后来我觉得还是用一句比较简短的话来概括我想讲的事情，就是创业的本质究竟是什么？昨天和一个记者也聊了很长时间，他说最近看了我的一些文章，其中我引用了雷总（注：小米公司董事长雷军的一句话，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”，还有我提的一个管理三段论“目标-路径-资源”。
他问，为什么会对战略、目标这些东西想这么多。
其实对于企业家来说，战略是个很复杂的事情，而且它到底能起多大作用、能做到什么样子，每个人都有疑问。
他问我为什么这两年对战略想得这么多，我说有两件事促使我去思考创业时的战略：第一件事，是因为我在创业的时候面临的困难情况，现在想想，不夸张的说，算是世间罕见吧！一方面，我们是七十人的创业小团队与一个大概四百人的安全团队整合。
这个团队有十五年的历史，十年以上的员工比比皆是，五年以上的占了一大半。
我去的时候，团队在北京珠海两地，管理非常复杂；另一方面，大家都知道我的对手是谁吧？他是业内出名的战斗悍将。
问题是他对我很重视，在他知道合并消息的时候，网上开始了我的负面言论，铺天盖地。
最关键在执行上。
你推出什么功能，最快一周、最长两周对手一定出一个同样的功能，然后到处发稿说这是他们首创的。
他那时候刚刚上市，势头正猛，几乎买了所有传统媒体，渠道全部被控制。
那时我被骂的很难受。
记者来采访，写篇文章，采访完以后，总编都不让发。
我们发不出声音，产品又被打压。
做金山之前，我一直坚信的一个道理：只要努力勤奋，只要执行，就一定可以找到一个机会点。
我做360的时候就是这么做的。
当时整个奇虎三百多人，有200多人做搜索，4个人做360。
一年之内，我都没跟周鸿祎开过会。
因为我没有资格和他开会。
但360就是在一个极其意外、几乎所有人包括老周都没有想到的情况下，把整个安全市场搅得天翻地覆。
所以我们当时觉得要把一个产品做好，天天加班努力工作，一年发布200个版本，就能做出一个很牛的产品。
可是，等到合并以后，被竞争对手强烈冲击的时候，你突然发现你以前坚持的很多东西变得无效了，比如说执行力。
我们办公室两层楼，上面住人，下面办公，每天工作很晚，几乎无节假日。
这个执行力够彪悍吧！但对手比你体量大，天天盯着你，在执行力上你并不比他强，实际上是他比你强。
为什么呢？首先，他可以雇到行业里最好的人。
那时候基本上各个安全公司的高端人才全部被他拿走了；其次，在节奏上他不比你弱。
因为他资源多，所以有时候他会比你做得更好，虽然他比你慢一点点。
但他这种不计人力、不计成本的投入，你抗不住。
第三，你面对着一个极为聪明的对手。
老周同志是业内出名的聪明。
那么，问题来了:如何面对一个比你强势又拿到更多的资源，在单点上还超级聪明的人？这场仗怎么打？能不能有机会意外胜出?这就逼得我不断的去思考。
因为我觉得以前的那些东西不太管用了。
当时雷总的战略思想给了我很大帮助——做公司不要进入泥潭，否则付出成本极高。
不要仰攻，打一个城，再勇猛，一旦仰攻，都会损失特别大。
这个局面就逼的我必须去想一些策略——总有一些东西，有可能让你在极劣势的情况下去赢。
你得承认你处在劣势，这很重要。
我们往往会认为我们比别人强、比别人努力，这也是今天我跟很多同事说的，你做一件事之前，要告诉我你为什么会赢。
他说我努力，我的人厉害。
我说这些话都没有用。
因为如果你处在一个劣势，你在城墙下面，人再强，一排机q就把你打死了。
和你人强没关系。
事实上，有时候你会忽略竞争对手比你的人要强。
这是触动我思考的第一件事。
第二件事，就是我身边有一个叫小米的公司。
雷总做小米之前，曾经跟我打过一个很长的电话，大概有三四个小时。
那个电话我印象很深，打的我手机都没电了。
他跟我分析，为什么要做小米、为什么要做手机。
他用了个很简单的公式，一年卖一千万台，一台卖两千块钱，那就是200亿。
而且，手机市场全行业的平均毛利是50%，但PC只有5%。
那手机为什么要是50%？为什么不能是5%？这两句话其实就解决了为什么想做、怎么去做的问题。
当然他还讲了很多，我就不一一赘述了。
所以到小米做之前，我几乎就认为它是一场必赢的战争。
因为在这之前雷总把所有的问题至少在脑海里已经想的很清楚。
我就看着小米从身边这样做起来。
我也引用它一个词，“钢铁一般坚硬的事实”。
事实证明，至少他做的这件事是无与伦比的。
那就学呗。
我一直在反复思考小米为什么会赢?很多人可能会肤浅地说，就是粉丝，就是搞营销。
我觉得这些人都没有真正理解，怎么从一个战略的角度去思考创业。
一个好的战略，应该是在你开战之前你就能想清楚。
强烈推荐一本书叫《商战》，它其中有句话就是，“一个优秀的将领一定不依赖于他的士兵的优秀”。
你要知道，当士兵人数足够多的时候，你的士兵的水平和对手士兵的水平，没有本质的区别。
如果一个将领要依赖士兵的优秀去打赢这个仗，他就不是一个优秀的将领。
一个优秀的将领是拿一群很差的士兵，还能打赢这场仗。
正是受这两件事的触动，我开始不断思考，创业的本质究竟是什么？我记得第一次见雷总的时候，他就跟我说：“傅盛，你知道吗？一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你顺势而为，万仞之上推千钧之石。
”那个石头，已经在万仞之上，有一个很高的势能，你要做的就是把这个石头往下推那么一下，就会形成一个崩天的效应。
不是你有能力把这么大的石头从山下往上搬。
这种顺势的思路，在他和我讲的时候，说实话我一直没有真正的理解。
到最后，慢慢通过我刚刚说的那两件事不断去揣摩。
如何找到这个势能？如何去找到那个石头然后去推它一把，成为一个盖世英雄?我觉得这可能才是创业的本质。
你要说，我去创业，要多么努力，多么锲而不舍等等。
我觉得这些都是基本条件，是所有的创业者都该具备的，但是能赢的创业者还是极少数。
为什么这些创业者能赢？顺着这个思路我又问了我的同伴们一个问题——是今年45岁的雷军聪明，还是35岁的雷军聪明？是45岁的雷军精力旺盛，还是35岁的他精力旺盛？甚至，今天小米遇到的竞争格局更简单，还是当时金山遇到的竞争格局更简单?但小米做了四年已经有450亿美金。
如果你只是相信聪明、相信努力、相信勤奋，相信这些东西的话，那就不可能有小米这样的一个崛起。
所以我认为，一定是有某种隐藏的东西被我们忽略的。
我读了《紫牛》这本书，大概读了有13年了，这本书上有段比喻让我印象深刻。
他说，如果你去北欧，看到许多巨大的奶牛你会觉得很新奇，但当车在山上穿行几个小时的之后，看到漫天遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。
但是，想象一个场景，如果在那漫山遍野的牛群当中出现了一头紫色的牛，那个印象肯定会让你一下子惊醒并且牢记一辈子。
这就叫做独特性的重要。
在今天，这个信息过载、资金过载、创业过载的时代，如何找到你的独特定位才是你崛起的关键。
你这条牛长多大没有意义，独特性才是第一位的。
所以我说，创业的本质是找到紫牛。
无独有偶，《从零到一》最近很火。
看到这本书时，我一拍大腿，这就是我在想的东西嘛。
读完之后给我印象非常深刻的一点，就是书中所提的“contrarian”（腾讯科技注：逆向 *** 作主义者）的概念，就是在你脑海里什么是你和这个时代大多数人认知不一样但又是正确的东西。
这是考验一个人思维能力非常重要的一个词。
他就举了个例子叫做竞争，为什么我们要竞争?你为什么在追求竞争而不是在追求垄断?到底是竞争对这个社会进步的贡献大还是垄断对这个社会进步的贡献大?事实上他认为，在这个时代，垄断才能真正给一个公司不断的利益回报，支持公司更好的更长远的去做研发。
真正的社会的进步也是被垄断企业推进的，而不是被竞争所推进的。
这个观点颠覆了大家的认知。
我们以前的时代是一个物质存量的时代，不是一个增量的时代。
你只有从别人的手中抢过来，才能拿到自己的份额。
所以在那个时候竞争很重要。
而现在是个增量的时代，你不需要从别人的手里抢过来。
开辟一个新时代，这就是从零到一的本质。
Globalization是从1到N， 但Technical是从0到1，就是我们怎么用技术去发现新的市场，并在新的市场中形成垄断。
这才是使一个公司变成伟大公司的机会。
我又想起我们当时被数字公司打得很痛苦，和腾讯结盟也解决不了实际问题——它只解决了这家公司不死掉的问题，但危机依然存在。
我们通过PC端的努力，把原来的那些东西做下去。
那时我也有一点“独特性”的概念，我们不做卫士只做毒霸。
数字公司谁都进攻，那我们就和谁都合作，形成了自己的生长。
日活量从原来的四五百万涨到了四千多万，同时，把整个收费的都免费了，收入也开始恢复增长。
每年都增长150%，看上去都OK。
但不OK的地方是这件事有天花板。
通过各种方法追到数字公司的四分之一或五分之一的市场份额，你就上不去了，到这个时候他对你的挤压就更猛烈。
这时我发现，在这种态势下，而且是在别人的阵地上，根本没有机会形成一个超越。
所以我当时就想了很久,如果中国这个市场我实在打不过，干脆做全球市场吧。
做这个决定时内心挣扎了非常久。
为什么呢？因为第一，你没有做过这件事；第二，当时你完全不具备经验。
到底移动端的安全和工具软件在海外怎么变现？你也不知道；第三，各种质疑声都有。
我当时说服自己就只有一句话，就是我可以在这个市场拿第一。
只要有机会中国公司全球化，我就是第一。
每次一想到质疑，我想反正我是第一，这就是一个独特性的市场。
我觉得有独特性再说，不要再和我讲各种战略大道理了，这个我搞不定。
紫牛化的三个特点：差异化、极简、All in找到“紫牛”这样的一个点之后，我认为要有三大特征支撑对于整个创业紫牛化的一个战略贯彻。
紫牛化的第一个特点就是一定要差异化在这个时代不要做没有差异化的事，不要做那种必须靠不断加班，每天杀红了眼，才有一点点机会，甚至于对手犯错你才能赢的这种机会的事情。
这种机会都不是好机会。
你要找到那种即使你没有那么强的人，依然能赢的机会。
当时整个金山网络大部分人都在做PC，98%的收入来源于PC，我们愣是抽出了四五十个精干，就做一个产品，叫clean master。
因为我们看到排名第二的一个软件，叫advanced task killer，在美国排行榜工具榜排第二第三，我们找到它的开发者，发现他是哈尔滨的一个程序员。
我觉得一个人都能做到美国排行榜的前几，我出了五十个人，这场仗我就一定能赢。
我做了这么多年的清理，这行业我最了解。
而且中国的那些大公司都没有开始国际化，数字公司当时正在打百度，搜索一旦开战，这就是一场两年以上的战争。
它所有精力都抽不出来，而我们不做任何宣传，但我知道我们一定会赢。
第二个核心点是叫极简的目标如果一个目标用一句话甚至是一个词不能描述清楚的话，这个目标就必须重新思考。
在今天这个时代，最核心的能力就是简化的能力。
我现在经常看一封冗长的邮件就不爱看了。
以前我还饶有兴趣的去看看人家的文采。
现在，我会问你，能一句话说清楚吗？他说说不清楚，这事很复杂。
我说你的事情再复杂，会比中国的事情复杂吗？中国的事情，在文革以后那么复杂，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换成一句名言就是“发展才是硬道理”，就统一了中国那么多阶层，那么多人复杂的矛盾。
虽然GDP有无数的问题，但就是GDP保证了中国这30年的高速发展。
他能够把中国的事简化成这么一个词，你有什么事情比中国更复杂?如果你不觉得你的事会比中国的整个矛盾更复杂，那就说明你的简化能力不够。
要找到这个简化的点。
所以，后来我们想国际化最简化的点就叫清理。
不是Security，不是 Antivirus，就是Clean。
因为在 Google Play上 Clean这个词的搜索量是 Antivirus的2到3倍，却没有一款好用的Clean的工具。
那这个太简化了，然后清理这个词又有纵深，你清理完垃圾可以清理病毒，可以清理安全漏洞，它足够深。
我们就找到了这个极简的点。
包括小米也是，他现在这么强大的生态链，其实最核心的部分可以简化成一个词，就是性价比。
核心的这个点，我们把这个叫做切入点。
有一个好的差异化的市场之后，我们要找到这样一个极简的切入点。
它能在用户的心中能够形成感知，把人聚起来；也能使得你的整个的公司在贯彻战略的时候很直接——你不需要很复杂的东西，说我必须依赖ABCD四件事，这四件都得做成，我才能做成。
而是我只要做成这一件事我就能做成。
这就是极简。
第三个点就是雷总所说的All in找到这个极简的切入点后不要犹豫，要全力以赴。
创业最大的成本是什么？其实不是钱的成本，不是人的成本，而是时间成本。
时间一旦失去就没有机会了。
没有机会，之后你再努力也没有用。
五年前，我们想的是省钱，但是你错过了这个市场机会以后，这个大市场你回过头来看五年前，发现遍地都是机会。
但是没有一个人敢坚决All in的情况下，你只能错失这些机会。
所以，我的意思就是在你想清楚了这个点之后，把你能够动用的所有的资源全力以赴地扑进去。
当时猎豹在上市的时候很多投资者都问，你这么一个清理工具，门槛在哪里？那时候我们在旧金山，他说方圆二十公里就好几家，像Symantec这些公司你怎么跟他竞争？我说我在一个清理这么小的App上，投了两百人，为它组建了一个云端的检测队伍。
每天分析了超过一千万个Google Play上的App，我们有一千五百万个用户评价，每个一星用户评价我们全部都有回复，而且都用当地语言回复。
你用阿拉伯语给我们一星，我们就用阿拉伯语回复；你用日语我们就用日语回复。
后来投资人不相信真的在下面写了一星，马上就有人回复。
我们就能做到这样。
因为我们投入足够多的人，足够多的资源。
这个星球上谁能够在这么小的App上再投这么多资源跟我竞争?除此之外，我还投了足够多的市场资源。
去年海外整个渠道的市场费用，我们可能是投的最多的。
因为我们觉得这个机会太好了。
现在想起来也对，因为现在每个用户的平均获取成本是去年的两倍。
当时，我觉得不在一年之内解决这场战斗，树立足够高的壁垒，我们就可能被竞争对手追上，所以在关键点上要 All in。
其实现在还是挺难的，因为当时我们98%的收入来自PC，所有的收入增长都依赖于PC。
我们投入两百人在移动和国际化上，问题是一分钱都不挣。
我们被质疑最多的就是你怎么去完成你的变现。
那个时候我真的不知道。
当然今天我们的国际变现已经长得非常的快了，我们在过去两个季度的增长都超出我们和投资人的预期了，所以我们今年还要继续全力以赴!传播营销思想、实践商业理想。
我们会每天提供商业案例、企业经营、行业热点的实战干货，做企业家手中的电子杂志。
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