如何打造团队文化建设_十步帮你提升团队文化

如何打造团队文化建设_十步帮你提升团队文化 李政权：如何建立能同化人的团队文化什么才是能够同化人的团队文化，如何才能把这种文化转化成大家的执行意愿，是我们必须思考并需要尝试解决的两个问题。

李政权见过一家连锁运营公司的总经理（职业经理人），一天一小会三天一大会，似乎很享受召集人开会和大家听他训斥的感觉。

他每次开会的时候，几乎百分之七八十的时间就是他一个人在哪里唠叨，而且每次开会不是半天就是一天。

两三个月过去后，各部门的头头就几乎全部向总经理看齐，这家企业就成了喜欢开会和坐而论道的公司。

与此同时，一堆的事情在等着被执行。

笔者见过一个几乎可以用“最糟糕”来形容的市场部。

这是一家药品企业的市场部，这个部门的总监一是见不得谁跟谁走得太近、抱得太紧，喜欢把这个情况当作对自己的威胁，并以实际行动来分化部门成员的关系，让大家产生内斗。

二是言语乖张充满暴戾之气，动不动就大声地教训下属一统，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”,实际上他在背后也就是这样说的。

很快，市场部就变成了一个充满了相互贬损和争吵、弥漫着火药味并相互拆台的部门。

瞧，一个能够同化人的团队文化就这样养成了——尽管，以上事例基本就是负面团队文化的典型，但同样也在告诉管理者这么几个基本事实。

1.我们想拥有什么样的团队文化我们就有必要成为什么样的人比如，我们如果想要自己的团队具备执行型文化，我们就需要成为在执行的道路上向前迈出几步的人。

想要让自己的团队不是凡事想得多、谈得多、做得少，我们就需要改变自己喜欢坐而论道、热衷开会的习惯，既要精简会议，又需要开会必有决议、有决议必有责任、有责任必有跟踪、有跟踪必有评比、有评比必有奖惩、有奖惩必有改进。

2.能够同化人的团队文化是大家都认同与谨守的约定俗成这就像人类尊老爱幼的习俗，尽管它不一定写进了每一个国家的法律，但却成为全世界约定俗成般遵守的规则。

能够同化人的团队文化，就需要具备约定俗成般的特点，为大家如成规般墨守——这并不是贬义词。

恰恰相反，这是要求将白纸黑字写进规章制度里的条款，或是将非“企业法典”中的一些行为及价值观守则，成为大家所共同遵守的规则。

那么又有哪些“非企业法典类”的行为及价值观守则呢？比如，不宣扬悲观、阴暗的负能量，不背后议论是非讲人坏话，能创造性的完成执行计划及事项等。

可现实的问题是，在一个连制度类的“企业法典”都往往得不到一五一十执行的企业里，又怎能苛求大家对“非法典类”的规矩遵守和执行呢？在我看来，这几点很重要：首先，它们需要成为企业或团队中的底线，对践踏者必有回应性处罚；其次，领导者、管理者需要以身作则；最后，让能同化人的文化成为兼顾决策者、发出指令者和执行者多边利益的文化。

3.我们想拥有能同化大家的文化就需要考虑多边利益，实现上下同欲“兄弟齐心，其利断金”，如果一个团队里的兄弟们能够达到这样的境界，上下都能够实现同心同德，同心同行，就会成为无往而不胜的执行力铁军。

尽管这是一种颇为理想的局面但也并不妨碍我们向其努力但要做到这点，就需要我们突破单边文化的藩篱，让自己的团队文化流淌着更多兼顾执行者利益的“道德”血液。

比如，在制订销售任务的时候，不仅仅是根据公司的战略发展意愿或者说长官的意志，定下华东市场要完成多少任务，华南、西南、华中、西北、华北、东北又分别要完成多少任务，以及要达到怎样的增长率。

往往更需要充分考虑各区域市场的实际成熟度、历史增长率和完成率等顾及区域市场利益的因素。

实际上的情况是，许多企业在制订任务的时候，都是长官意志至上的。

所以我见过不少企业，其中包括年销售额二三十亿以上的公司，连续五六年都没达成既定的营收及增长目标。

在它们的销售团队中，80%以上的人也自然都没有办法完成“包干到户”的任务。

是故，这些企业每年的新任务下来时，大家都养成了惰性，形成了一种既定的认识：“反正都完不成，只要今年不太难看就行。

”这样上下割裂的团队，会有执行力吗？这般绝大多数人都完不成的执行计划，又会有执行力吗？答案是否定的。

当然，如果你的团队中都是“以服从命令为天职”般的士兵，那么我得恭喜你。