本质上这个行业与开美容院或者卖保险的没有什么区别，都统称叫做服务业。
这是最基本的定位，如果你因为身处教育行业而产生了不明的优越感，那你真的不适合成为一个培训机构的管理者。
教育行业的运营逻辑是什么呢？其实也很简单，影响—付费—消化。
换到一个生活中常见的场景来说，你饿了（机构生存），然后要做什么？吃东西（招生），你要想吃什么东西（怎样招生），确定好了（确定路线）之后，你去超市采购食材（实施招生计划），买好了东西之后回到家（收费），你开始烹饪食材（消化课时），菜做好了，你吃完了。
现在你脑子里有两个想法，第一个是这次做的不好吃，应该改进烹饪方法（改进流程），这次做的虽然不好吃，但好在物美价廉，你希望能吃的更多一点，从而减少饥饿频率（分裂复制）。
事实上，大多数的机构都会因为无料可烹而饿死，少数的机构会因为要做了一道屎一样难吃的菜（比如死孩子头皮卷大蛆）而只能糊口，只有极少数选择了做汉堡（简单、高效、可变、美味）这种食品的机构才能真正的有资格谈改进和分裂。
这就是培训机构运营逻辑——先了解自己想做那个板块，然后考虑自己目前有哪些优势，这个优势是否能让你生存下来，之后再想下只依靠你自身优势的话，能否活的下来，如果不能，那还应该通过什么方式解决生存问题。
现在回过头看看按照这个方法是否能够达成你的目标，需要的人、财、物、时间是否能够承担，最后，行动起来。
其实说这种特别干的文字没什么意思，给大家举个真实的失败案例吧。
</p><p>W老师，之前在某少儿英语机构任教，两年时间提升成教务长，主要负责老师排课，学生开班，对教室使用率，教师使用率，授课质量和公开课负责。
后来因为个人问题，自己在一高档小区租了居民楼开始自己做。
因为自身关系，W老师带来了几个优秀老师，授课老师问题完全解决。
这些老师中也有很多粉丝，所以第一批学员很快就正式开始上课了。
可惜好景不长，这批学生因为各种各样自身问题开始出现流失，W老师创办的新机构又没有足够有效的外部招生渠道，从而导致最终面对高昂租金只能选择关门。
好了，我们现在看W老师解决了什么问题，首先是解决了消化课时的问题，这取决于她的教师团队相对完整。
因为教师团队自身优势，所以也解决了如何招到第一批用户的问题。
那我们看W老师没有解决的问题是什么？单纯的看待这个事儿，把所有其他问题全部排除的情况下，她没有有效的外部招生手段。
转介绍虽然高效且成本很低，但是想要真正把机构做活，最关键的是现金流，稳定增长的现金流，如何做到这一点？本质上就是要（招生速度-流失速度=预期亏损周期）*时间＜你的项目预期投入（时间和金钱）。
我给大家第一个定义——在所有环节中，如果站在经营者角度思考问题，招生＞上课。
换个说法就是现金流＞利润。
再换个说法就是你有1000个学生，这些学生怨声载道，濒临退费边缘，且你根本没有利润的情况是远远好于你有10个学生，这些学生对你十分满意，哪怕你只是个交少儿编程的，有人读了二十年，现在26岁还在那编打飞机的小游戏。
且你只是在自己家里的书房给他们上课，没有任何额外成本的情况下。
很简单的一个道理，客情管理是有办法做的，没有利润或许你只需要不再提供卫生间的无限量手纸就能减少支出从而盈利。
但没有学生这个问题是很可怕的，没学生就意味着没机会。
</p><p>如果你理解了上面这个问题，我们再往下聊。
合理的组织架构是什么样的？这个问题，本质上不是教育行业的个例问题，只不过考虑到教育行业很多都是傻傻的老师创办的，所以有必要说一下。
首先，你的定位是什么？如果只是一个小作坊，把家里的客厅改造一下的话，建议不要外部招人来和你做这份“事业”，因为没有人能满足你的要求，除了你动员自己的老婆、老公、哥们、闺蜜以外，因为这份“事业”本质上是你的，如果是雇佣关系，很少有人能够真正全身心的投入其中。
如果你要做一个正规的，或者相对正规的教育机构，那正常情况下，需要解决这样几个问题：1.如何让别人知道你？2.如何让知道你的人过来？3.如何让过来的人付费？4.如何让账面资金转变成利润？这就促成了基本框架的诞生——营销、教务两个板块。
营销能解决的是1.2.3教务能解决的是1.2.4细分下来就会变成——市场、电销、面销、老师、学管四个板块市场解决第一个问题电销解决第二个问题面销解决第三个问题老师解决第四个问题学管则能对所有问题都给予一定的支持。
一旦形成这套系统，随之而来的就是所有企业都会面对的问题——如何调动员工积极性？如何优化流程？如何让别人帮你赚钱？这个问题太宽泛了，我实在没办法展开来说，有问题咱们留言讨论吧。
关于招生因为我是做传统线下教育这块的，所以就用这个来说吧。
首先，这个问题要一分为二的看待，如果你拥有无与伦比强大的资源，那这个事儿真心不难，比如说做应试中高考培训有各个学校的老师资源，比如说做兴趣类少儿培训有幼儿园资源。
拥有强大的资源本质上能够快速发展，度过初期，之后侧重点放到教学品质和用户体验就足以用Ref支撑住学校做大了，只不过是时间问题而已。
假如说你没有这块资源，或者说没有足够强大的情况下，就请一步一步来走。
线下培训机构（暂时不考虑成人教育），招生方式包含地推、线上、渠道等，细分下来就包括地推收集客户名单、活动获客、信息流广告、代招合作、异业合作、客户置换等等等等，其中有些东西是有入场门槛的，比如说信息流广告，大平台需要你手续齐全，拥有办学资质，我想多数培训机构是没有民办学许可这张纸的吧？异业合作、客户置换本质上则需要你的体量与合作方相当，不然谈判推进会很困难，周期则会特别长。
而代招则要审查你的品牌竞争力，不然同质化竞争中你很难在客户这块产生优势。
说白了，所有的事情都是一步一步来做的，这和经营一家公司没有什么区别，单纯讲讲地推这块好了。
地推是什么？绝大多数人从业者第一反应就是发传单，这其实没错。
那发传单的目的是什么呢？有的机构发传单只是为了扩大影响，雇佣十几个个学生兼职在校区周边人流量密集的地方举牌等家长主动索取传单。
行不行呢？本质上家长主动询问就意味着客户质量已经足够的高了，最起码是有需求的。
但这种做法最关键的其实还是为了扩大影响，让家长脑子里产生一种印象——哦，XXX是个补习机构。
还有一种是对兼职做一定的培训后放出去主动与家长进行沟通，力求能收集到足够多的客户信息。
这种做法也没什么不对的，只不过把侧重点从宣传影响转移到了获客。
两者我们来看看具体的差异在那？执行难度：毫无疑问，原地站着举牌的 *** 作难度更小，兼职甚至都不需要说话就能完成工作。
而需要和家长沟通的这种方式则需要相应的培训制度和role play要做的足够好才有可能把这项工作开展起来，不然的话地推人员很难张嘴去和家长主动聊天是其一，家长问什么，你不能给出满意的答复，站在家长的角度对你这个机构也很难足够的重视。
别忘了，你的目的是收集客户信息，这涉及到用户体验的问题。
后续跟进：前者如果不收集家长的信息，只等家长的call in和walk in的话，后续跟进其实是很简单的，因为家长不主动和你联系，你其实什么都做不了。
而后者开展无论好坏，都会收集到很多的客户信息，这些信息需要人去进行主动沟通，所以就涉及到电话营销的话术标准建立了。
这一步你需要明白一个道理——你的目的不是让家长在电话里就付费，而是要让他能带着孩子来到你的学校。
所以话术整体原则是要给家长解答一些非关键性的问题（比如说介绍下课程、介绍下品牌、），面对价格或者其他实质性可能会影响家长到访情况的问题尽可能的要避免正面回答，除非你根本不缺到访。
对管理者的要求：无论你采用哪种方法，管理者都需要明白一个问题——这本质上是一次用户对你打分的工作，传单内容是否得体？礼品选择是否有品质？工作人员外显特征是否专业化？很多机构的市场营销leader没有审美，不懂客户心理，也不愿意思考深层次问题，只会说我要做地推，然后结果很差，也找不到解决方法。
这其实是不合格的领导。
我对地推的做法是：首先要确定一个目标，比如说地推这个月要完成30%的业绩压力，然后去分解目标，地推三个到访能有一个付费，本月需要10个地推付费，那就需要30个地推到访，3个意向到访会有一个真的来，那就需要90个意向客户，10个目标家长会有1个产生意向，那就意味着需要有900个信息正确的家长信息，而2个电话信息中只有一个事信息正确的，那我就需要这个月收集到1800个电话信息。
好了，最基本的东西出来了——我们这个月需要1800个电话信息（当然，实际 *** 作中会复杂的多）。
如果平均分配的话，一天我要获取60个客户信息，按照我们的测试（内部团队），一个人一天能要到15个家长电话，那我就需要每天有4个人来帮我做这件事。
保险起见，我们把基数定高一点，一天要5个人来做，具体的兼职招募的放鸽子比例以及完成比例经过计算后。
我就知道了这件事儿的 *** 作成本。
下一步，如何优化成本。
首先，任何工作，本质上都是要不断尝试、不断改进的。
接着讲发传单这件事。
如何提升信息正确率？根源解决的话需要一步验证程序，话术方面安排成扫码注册，成功后能享受到免费的学习资料以及试听课。
但这会增加地推人员的工作难度，所以需要权衡。
柔性解决则是不断改进话术，让家长更愿意把真实信息留下来。
如何提高地推人员的获取信息量？做的好的要留住，做不好的要轮转淘汰。
招聘源头要卡死，保证每一个参与其中的人都是热情开朗的，这就涉及到你要有更多的招聘渠道了。
然后就是hook要足够精致，要让孩子或者家长有主动要的热情。
前段时间我在街上看到一个培训机构，本地还算挺有名的，做高中辅导，他们居然用气球当礼品。
我实在想不到这玩意对家长和这个年龄的学生有什么吸引。
如何提高家长意向？ 话术！闭环话术！同时对电销设立公海机制，形成良性的内部竞争。
如何提高家长到访率？ 不要让电销在家长已经答应你到了之后再做所谓的话术紧逼，要侧面和家长沟通，比如约定日期前一天打个电话，说下天气情况，注意防寒保暖，约定日期当天的前两个小时打个电话说下学校附近路况，停车安排这些。
要让家长感觉受到了足够的尊重和礼遇。
如何提高done pay率？ 这个问题太大，我实在不愿分开讲了。
如何提高二次进店率？ 细节，沟通方式，要找到阻止家长付费的点去针对性解决。
太远？太贵？太无聊？ 这些是小问题吗？其实真的不是。
实质性问题没办法克服吗？其实只要你能打动他，或者你某一个点突出，家长很容易就会放弃思考。
记住，细节~有同行说，我们是个小机构，只有三个老师，学生进来了我们都能搞定，但是来的人都是转介绍的，所以人很少，怎么解决这个问题？首先推荐一本书——定位大机构和小机构本质上最大的区别就是思考方向的区别。
大机构上有投资人，下有基层员工。
作为学校的日常负责人，需要做的是什么？赚钱？上课？教研？都对，也都不对，其实最重要的是给所有人找到希望。
投资人能赚钱自然好，不赚钱也需要知道这个事在可遇见的未来能赚钱。
老师能拿高课时费自然好，哪怕现在只能解决温饱，也需要知道未来一片光明。
所以说大机构的定位逻辑肯定比三个要活着的老师开办的小机构要更复杂。
回到这个问题上，小机构怎么获客？小机构没有预算做常规的推广，因为大机构可以做一次路演花五万，然后成本均摊到全年计划里面。
效果好就增加几个数值的几个百分点，效果不好反之。
小机构不能雇人给你发传单，要客户信息。
大机构做这件事的出发点建立在家长是被唤醒而不是被开发的基础上。
我那么多平面广告你看过没？我那么多报道宣传你看过没？没看过不要紧，你真的有需求的话回去会留意到我们。
小机构的优势是什么？三五老师，互为朋友，共同理想。
不用调动积极性就有真正懂产品的人愿意做任何事儿（如果不是，建议关门）。
老师出去开发客户，话术以自己为中心。
家长你好，我是X中，X小X公司的英语、美术、数学老师。
我在那个地方开了培训班，如果方便的话可以过来我给孩子免费辅导下功课。
加我个微信咱们常沟通。
以后这方面有问题可以直接问我。
然后就变成了社群营销。
为什么这种方式杀伤力更大？大多数的人，尊敬老师，但是对推车卖烤地瓜的肯定谈不上尊敬。
这是身份标签带来的好处。
你走出学校做宣传，亮出身份属性后，家长对你的信任感远比什么市场推广员或者课程顾问更容易获得家长的信任。
这套话术可以直接拿去用，不用改。
至于你是不是真的什么学校的老师，这个重要吗？好了，你明白这个事情的逻辑了以后，明白整件事的难点在哪了吗？首先你得是个真正懂教学的老师，其次你要主观愿意做这件事，最后你要负责维护好这些家长。
现在你明白为什么这种办法只适合小机构了。
因为懂教学的只有老师，做运营的不行，跑市场的不行，当销售的也不行。
而主观愿意则建立在这是你自己的事儿基础上，雇佣的不行，义务帮忙的也不行。
至于维护，just time.再回答一下私信问我销售如何才能做好这个庞大的问题。
首先，任何行业，做销售想要做好都只有两种方法。
一是专业性，二是人际交往能力。
专业性的问题我没办法帮你，但你可以自问自己几个问题。
1,你知道的你们的竞争对手有那些？他们的收费标准如何？2,你们和各家竞争对手相比，优势在哪？3,家长为什么选择你，而不是选择其他顾问？如果你能清晰给出答案，无论是自己做的调查还是公司给予的支持，你都能在这个岗位上吃上一口饭。
至于说沟通能力，这个问题怎么说呢。
我观察了很多top sale，这些人多数对行业很了解，也有个别并不了解。
至于和家长沟通的方式，有和家长做朋友的，也有纯靠毅力固定沟通频率的，还有很强势去做面对面沟通的。
只能说因人而异吧。
我一直强调一点——教育行业本质上是一门生意。
既然是生意，那最重要的不在乎三点，营收，利润和现金流。
为什么很多机构做不起来？可能是一个校区都经营不下去，也可能是仅仅能经营好一个校区？道理其实并不复杂，说白了就是生意人的格局问题。
我们知道，线下教育最基本的公式现阶段学员人数/最大容纳人数=？这个数值是不可能超过100%的，这就导致了一个问题叫做任何单校都存在上限。
而制约上限的标准是场地，用户基数，竞争力等多方面因素决定的。
那我们如何判断目前状态的好与坏？很简单一个方式——对比。
跟上节奏：1，你的竞争对手有那些？按照竞争关系列出一个表格。
和你竞争一个区域的客户，同种类且收费相仿的为一类。
和你竞争一个区域的客户，同种类但收费有超过25%差距的为一类。
和你竞争一个区域的客户，但品类不同的为一类（诸如你做美术，另外一家做舞蹈）。
第一类的对比最为直接可数据化，比如少儿英语里英孚和瑞思学科，比如应试培训里学而思和新东方。
其他几种本质上思考逻辑类似，不要认为美术和舞蹈不存在竞争关系，生意的本质就是榨取尽客户兜里的最后一个钢蹦，而服务行业还要试图榨取尽客户的最后一分钟可支配时间。
2.真正意义上做好SWOT我和不少做教育行业的经营者聊天，绝大多数经营不善的校长或者投资人都在强调：我们这的教学很有优势，只是因为营销不行才没有发展起来。
事实的情况是什么呢？你雇佣着和别人显性表现差不多的老师，用着差不多的教材，在差不多档次的商场或者写字楼里装修成本也差不多的情况下，做的就是差了那么一点点。
而就是因为这一点点，导致经营心态差了十万八千里。
追加成本这件事儿，讲的叫做势，哪怕只是你的员工薪资比对手高了10%，你的员工满意度和优秀人才引进可能都会有变化。
你没必要相信谁，你需要的是相信人性。
回到正题，SWOT讲的是凭借准确的描述和数值去分析利弊。
他们的公众号更新频率比你们的稳定，但是更新内容方面你们的接受度更高。
他们的陌call为机器人脚本，你们则为人工，他们的有效list到诺访转化率低于你们4%，但是诺访到实际到访高于你们5%。
他们的销售对老师的了解程度明显高于你们， 对老师的包装也更为精致。
好了，现在进入最后一步。
计划与执行，最后超越。
</p><p>根据你的对比，制定合理可行的计划。
什么叫合理？别人家的市场地推一个月收了1000个电话，而你们家收了100个。
那么你制定的计划应该是考虑到别人家的地推团队和市场预算进行的。
而不是只要最终的结果而不满足实际的妄想。
如何执行？学会自上而下逐级分解压力的同时学会自下而上逐级形成良性的责任机制。
说白了就是甩锅与分锅我们看一个简单的场景。
投资人说今年我们要招到10个学生，利润要在30%。
校长，或者什么负责人要宏观分析这个目标靠谱与否。
去年招了5个，利润率在35%。
今年的任务接近翻倍。
那就要问清楚，你愿意给出的校区运营预算能不能翻倍？你愿不愿意扩大校区员工人数？商量下来后给教学，服务，销售，市场等下达任务。
教学负责人考虑的是我老师够不够？我的公开课安排跟不跟的上？我的产品如何能提升吸引力？ 然后给出自己的要求销售考虑的是我的接访量能不能有保障？我们的产品竞争力那个地方不行？我的CC够不够？诸如此类。
然后就是下放任务给具体的负责人。
咱们用市场举例，负责地推的应该问我们地推的预算有多少？我们的礼品有没有吸引力？我们的PT招聘有没有难度？负责线上则是，预算，竞争关系，未来CPA CPM的价格增长幅度以及文案和设计活儿行不行。
负责渠道的要考虑基础池的深浅，公关周期以及公关收益。
明白了吗？你的领导问你ok不ok，你要说清楚怎样就ok，不这样为什么就不ok，你不ok的话我肯定就不ok，你ok了我才能ok，咱俩都ok了这事儿肯定就ojbk了。
。
。
这就是分锅和甩锅。
其实所谓的撕逼，无论是部门之间的还是上下级之间的，一旦发生在事后，本质上都是不成熟或者说没有考虑清楚后盲目执行的结果。
执行其实是技术层面的问题。
所谓技术，不在乎就是一个人拿着个铁锹，谁比谁挖的快了那么一点而已。
经验或者说方法我就不多说了，有问题留言。
超越其实是整件事中最有趣也最艰难的部分，因为这涉及到团队整体认知层次的问题。
无论你做什么，有参照物都是一件幸运的事儿。
而一旦你到达某种意义上的头部，大胆设想一下？你真的能相信到这其中的恐怖吗？回到核心话题上，什么叫格局？首先大家要明白格局和吹牛逼是什么样一种关系。
老王有俩孩子，读同样的书，看同样的东西，接触同样的社会关系，假如说老王是一个卖烤地瓜的，一个孩子毕了业后想要创业做互联网，另一个则想开饭店的话。
我们能得出一个结论——说要做互联网的有可能是格局更大，但更大可能是吹牛逼有瘾。
但假如老王是某互联网公司上市公司CEO的话，那我们则几乎可以肯定说要做互联网的格局更大了。
说白了格局和吹牛逼本质上最大的区别在于你做出判断的依据是什么。
而格局的真正精髓则是支撑你面对为什么时候的思考深度。
为什么做教育行业？1.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱。
2.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱，而自己比张三更优秀。
3.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱，而自己在学术方面更有优势。
4.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱，而自己在某方面更有优势的同时认为张三在某方面还有改进的空间。
5.人口老龄化这么严重的今天，做教育不应该只做青少儿板块，要做就要吃老年人群红利，搞民办老年大学更好。
明白了吗？
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