怎么提高管理能力？

首先，对于管理者提高管理能力而言，十分推荐你看下《管理者必读12篇》，先打好基本功、建立管理的基础知识体系，这样才有可能进一步实现管理效益的提升。

经营管理者要管理好公司，就必须提高自身的管理能力。如果管理能力低，必将给公司带来败局。如何提高管理能力管理能力是私营公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质，没有管理能力，只知道“挑灯夜战”死千的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高超的管理能力是私营公司应付危机、战胜败局的有力武器。

井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大企业扬名国际市场。

三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就可以使公司所有信誉毁于一旦。

井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。

这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。如何办呢

这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这么重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢还是眼光放远些，迅速收回。虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。

井植这种深谋远虑、顾全大局的作风，真可说得上深得“苦肉计”的精髓了，但是他的这一做法却体现出了极大的风险管理能力，表现了一位企业家的管理和经营智慧。

果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，试想假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。由此可见，一个公司的管理者其能力是多么的重要。

当然，作为一个私营公司的管理者，除了风险管理能力外，其管理能力应该是全方位的，这些管理能力还包括：

(1)对于本员工工作的目的，特别是从全公司的观点来看，对其职位和该职位与其他业务的关系等问题，要有迅速判断清楚的能力。

(2)要有能看清楚与该职位有关的必要基础知识，并立即予以掌握的理解能力。

(3)对于履行职务的方式或工作的组织方法，以及对部下的指示或指导方法等，要有充分的判断力。

(4)对目前的业务的实际状况，要有及时发现问题和提出改善方针的能力。

在一个私营公司中，管理者的职位越高，以上这些管理能力就越是重要；并且，其所管理的公司规模越大，这些能力也就越重要。因此，对于私营公司的经营管理者来说，有时提高管理能力与掌握有关业务的经验或专门知识相比更为重要。

那么，如何去提高管理能力呢？这里提供一些个人看法，更多的方法与思路还是建议大家能用心看下《管理者必读12篇》。

(1)做好每天应做的事情。

掌握今天的工作成果和确认明天(以后)的工作内容。

这是管理者在一天工作结束时必须做的基本工作，应养成这种习惯。坚持在当天确认明天应做的工作，则第二天的工作便可以扎实地进行下去，即使遇到某种意外的事件发生，也容易采取相应的措施加以处理。另外，不仅要确认明天的工作，而且还要根据工作的重要性决定其先后顺序。为此，只要每天有一个工作计划备忘录就足够了。

自己和属下都要养咸在规定时间内完成工作任务的习惯。这样的习惯，只有通过每天的判断和工作才能养成，除此之外没有别的方法。也就是说，自己也好，属下也好，都要设法提高工作效率，有效地利用时间保证工作按期完成。这样一来，精神状态就会紧张起来，工作也就会更有节奏。

而要做到这一点，对工作的重要性进行估价和采取正确的做法以及提高作业速度是很重要的。工作做得漂亮的管理者，在时间方面一般都是从容不迫的。对于工作的安排、工作的分配等，都要做很好地考虑，做到合情合理。

要列表记下一天工作中发生的问题。这是在一天的工作结束时，应由管理者来做的一件大事。要求应该是在全天工作中有些什么值得注意的事情以及发生的问题，都要一一作好记录。

每天在报纸或杂志上看到与自己公司直接相关的报道时，就要立即摘记下来，并且要养成这种习惯长期坚持下去。这对每天敏感地了解公司以外的动态很有用处。

(2)做好每周应做的事情。

为了提高管理能力，每周有以下几项工作要做。

①总结本周的工作结果和确认下周(以后)的工作。

这是把管理者每天应做的工作，即管理者的基本行动以每周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法，在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行。

②对业务管理的自我检查表进行评分和反省。

业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注意的事项表。表中要记载两个方面的内容：一个是对自己的工作能力和经验进行估价的结构；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。

③对于引人注目的工作行动写出评价记录，根据需要进行个人引导和指示。

作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核，但更加具体的方式，也是能够真正起到作用的方式，还是要对自己注意到的部下工作结果进行记录。另外。还应该注意根据需要及时地对部下进行适当的指导。可以认为，以每周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。

④整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。

每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中。而且要根据问题的不同性质，标注出重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，要共同商量，集思广益。

(3)做好每月应做的事情。

作为管理者，每月都应该切实地做好以下几项工作。

①总结本月的工作结果和确认下月(以后)的工作计划。

这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进行比较，从中发现问题，研究改善的对策，同时，对下月的工作计划进行一次重新评价。

②做好对部下一个月的工作评价记录，并根据需要同部下商谈。

要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。

③对业务管理上的自我检查表进行月度评价。关于业务管理上的自我检查表，也要在一个月间进行自我评价和反省。

省是下月努力目标的一个出发点，要以实事求是的态度进行。另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。

④对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。

对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为经济形势不断地在变化，每月确认一次这种变化的动向，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。

⑤与各部门的管理者保持联系。

每月至少要有一次与各部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。如此这样，便可以从其他管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。

(4)做好半年应做一次的事情。

正如公司半年做一次年中决算那样，管理者为了提高其管理能力，也有些事情要在半年进行一次。

①确认本公司全午业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。

首先是确认本公司上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什么原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。

②根据公司年度经营方针的修正目标，来修改半年的业务计划。

由于公司的性质不同，每半年重新评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况重新评价业务计划并进行适当的修改。另外，还要根据实际成绩调整每个部下的业务计划及其目标。

③对部下例行的人事考核、指导及其个别指示。

④利用星期天或节假日谁都不在公司时，从容不迫地整理一下工作。

在星期天或节假日抽出半天的时间到公司去，在那里谁都不在的安静环境里整理一下工作，或者思考一下过去制定的计划有些什么问题，也是不错的。这时你会发现这是一个与每天紧张的工作状况完全不同的重新认识自己和公司的良好机会。一些在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真地思考一番。

(5)做好一年应做一次的事情。

对于管理者来说，每年都要总结一次工作，而这种应该总结的工作又是多种多样的：

①对一年的业务计划完成程度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。

首先在公司进行一次年度决算，确认预算执行的结果与当初制定的目标相比达到什么样的水平，从而找出值得反省的问题，同时也要对部下的工作完成情况进行评价。

②制定下午度的业务计划和制定公司的中期计划。

这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。

③对部下进行例行的人事考核、指导和个别指导。

这种考核也是对部下的一次年终总结，而且也关系到每个部下的晋升和调配问题，事关重大，需认真、慎重地进行。

④重新评价和修正、提高管理能力的长期目标。

与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对老板自己的管理能力进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，借这个机会可以客观地评价自己，并提出下一年的努力目标。

研发项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的工程活动，参加的人员，沟通与协调机制，关键环节的监控等等。这些信息正是来自于规范的研发流程。
结构化研发流程的有效执行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的。要让其效能得到充分的发挥，需要有效的项目管理。日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

1 活动定义
讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。
2活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，比如日事清的计划管理模块，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。
3 活动资源估算
在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。
4 活动资源持续时间估算
​在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。

每日站会的目的

在介绍如何开每日站会前， 让我们先了解一下召开每天的站会的目的和意义是什么？敏捷宣言强调个体交互重于过程和工具，敏捷原则阐述了面对面的沟通和自组织的团队这些敏捷的核心思想。Scrum的团队是一个自组织的团队，团队每天进行每日站会是团队面对面沟通和团队自组织的体现。Scrum的理论基础是通过保持过程透明性让参与过程的所有人了解真实状况，然后进行检查和调整，每日站会是Scrum过程进行每天的检查和调整的环节。

每日站会是团队自己的会

团队商量决定谁做什么（不能有领导任务指派），为当天排一个计划

团队沟通状态，了解现状，发现障碍

团队回顾昨天的工作，做调整，持续改进

什么时候、在什么地点开每日站会？

Scrum定义了开展每日站会的一些基本的规则。每日站会必须每天在同一时间、同一地点召开，最好的方式是在团队的可视化的任务板前面召开。 任务板上可以看到当前Sprint的燃尽图（Burn Down Chart）和Sprint中每个任务的状态。

在每日站会开始之前，团队需要在任务板上更新任务的状态。这样的好处是在开会的时候，每个人都可以看到当前的进展情况。

每日站会是Scrum团队每天的第一件事情，这样可以让每个人在每天一开始就清楚的了解他一天的安排。对于跨国界的团队，存在时间差的情况，可以根据实际情况做调整。

每日站会的纪律

会议时间最多不超过15分钟。所有的团队成员自觉按时到场，因为会议很短，按时召开按时结束是很重要的。团队需要建立他们的工作协议来确保团队成员按时出席，并且遵守站会纪律，比如团队可以商量对于迟到的人员要有一些让他们改进的措施，比如适当的给一些罚金，多少由团队共同决定，这些钱如何支配也由团队共同决定， 或者做俯卧撑、挂一个迟到的牌子等等。

每日站会一定要站着开，每个人要精神集中，不能有懒散的表现。

每个人回答三个问题：

我昨天完成了什么任务？

我今天打算做什么任务？

我遇到了哪些障碍或困难？

同一时间只能有一个人发言，会上只说和这三个问题相关的话题，任何跑题的讨论，需要被ScrumMaster制止。一些的确需要讨论的问题，可以先记录下来，会后作为专题来讨论。

为什么每日站会没有效果？

每日站会和传统的项目会议有如下几点不同：

1       不会有ScrumMaster或者其他任何人来指派任务。

2       团队成员不是向ScrumMaster汇报情况，每日站会是团队自己的会。

3       团队成员不会在会上讨论或者解决问题，大家会把问题记录下来，会后找相关的人讨论或召开具体的讨论会议。

4       任何团队之外的人不得发言或干扰会议。

Scrum的最基本原则是“Inspect and Adapt”(检视然后适应)，如果什么事情做得很好，问问自己为什么，然后寻找提升的办法。

如果每日站会没有效果，检查一下这些规则：你是不是每天在认真开每日站会？如果不是为什么？如果你改变了Scrum的一些基本的规则，你可能会面临一些风险，因为这些规则都是经过锤炼和项目考验的一些通用规则。所以第一步，你可以先按照书本上的方式来做。

如果这还不够，参考一下其他人的实践经验，比如：Martin Fowler’s 《Patterns of Daily Stand-up Meetings》

你如何知道每日站会起到了很好的效果？

一个好的每日站会有如下几个特点：

1       ScrumMaster不会逐个的问每个人问题，如果是，那么这个会议已经沦为了报告会。

2       团队成员互相交流，不是向ScrumMaster报告。

3       每日站会都会在15分钟以内完成。如果你遵守了规则并按照正确的方式开会，你就不需要再担心超时了。

4       站会结束后，ScrumMaster知道哪些问题需要帮助团队成员解决。

一个自组织的团队有一个非常明显的每天的节奏：Daily Scrum之前非常安静，每日站会之后会有一段活跃的讨论，到中餐前的时候就慢慢安静下来了。午饭之后会有另外一个阶段的活跃讨论，当下班前慢慢的安静下来。这就是一个自组织团队的脉冲。如果你能够感受到这个节奏，则说明团队是很健康的，每日站会起到了很好的效果。

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