事实上，公务员考试并没有新闻渲染里那么难，也没有那些参加公务员考试人说的那么难，更没有公务员考试培训机构宣称的那么难。
我们经常可以在新闻里看到，多少多少个人竞争一个公务员职位。
但实际上，1746人竞争1个岗位的事，要分开来看：
最好的东西，竞争者都多，公务员考试中最好的岗位当然也不例外。
公务员考试的报名者中，相当大一部分人不是社会的精英，而是非常缺乏核心竞争力的失意者。这些人是被动的炮灰。
公务员考试的报名者中，相当大一部分人是主动当炮灰送人头的，他们或者只是报名试试，或者只是跟风，或者报名后从来不复习……
第一点不消我多说，大家都懂的。
直接说第二点。
很多参加公务员考试和考上公务员的，常常自以为是，说自己报考的岗位有多少多少个竞争者，自己是多么多么地艰辛，多么多么艰辛地脱颖而出。
但这是事实吗？是全部事实吗？是事实的全部吗？
不是的！全部的事实是，在公务员考试中，相当大一部分报考者都是在社会上混得不好的，他们渴望通过一次公务员考试改变自己悲惨的命运，他们渴望一次让自亩胡己一劳永逸的考试。但这场考试于他们来说，也同样艰难，他们之所以才社会上混得不好，当然肯定有各种客观因素，但他们本人也一定有着各式各样的问题，这些问题不但制约着他们在社会上的发展，也同样制约着他们在公务员考试中的发挥。
于他们来说，混进公务员队伍，也同样是一件艰巨的任务，一次又一次的报考，不是在自我救赎，而是在虚度光阴，而是在为自己的无能为力寻找一个看上去合理的借口，他雹裤们在公务员考试中，是被动的炮灰。
你说说，你跟这些被动的炮灰比，在他们中间脱颖而出，有什么好骄傲的？
被动的炮灰只是可悲，主动的炮灰简直可笑。
有那么一群人，跟《夏洛特烦恼》中的夏洛一样，完全不知道自己想要什么，但他们根本不想像夏洛那样每天躺在床上，他们源耐简怕把四肢躺退化了，于是他们跟风，他们报考公务员。但他们在报考后，从来不学习，或者只是装模作样的学习，三天打鱼两天晒网……说到底，他们报考公务员只是走个形式，能不能考上，能考咋样，他们根本不在乎，他们就是给考试机构送报考费的，他们就是给公务员考试热度添一把火的雷锋，他们就是送人头的……
你说说，跟这些心都不在公务员考试上的炮灰竞争，你有什么可骄傲的？
这回你明白我为什么说公务员考试并没有新闻里渲染的那么难了吧？你也应该明白我为什么说并没有参加公考人说的那么难了吧？于被动炮灰来说，他们做什么都难，公务员考试自然不例外；于主动炮灰来说，他们根本没努力，根本谈不上难不难；于上岸者来说，他们在一堆炮灰中脱颖而出，只是看上去很难而已。
我前边还说了，公务员考试也没有公考培训机构说的那么难。为什么我会这么说呢，很简单，如果他们说公务员考试很简单，你还花高价参加培训吗？你还买他们编写的教材吗？
管理者在为下属安排工作时，会考虑哪几方面要素？作为一名管理者，你可以在某一段时间内去做一线做执行，因为你刚好人手紧缺，等合适的人到位后，你要做的就是放手交给你的下属去做，给下属安排工作，而不是亲自去一线做执行，因为公司让你来并不是看中你的一线执行的能力，而是发挥整个团队的力量，去完成更大的目标，看团队的未来看得更远一些，以及怎样快速地“复制（培养）”像你这样出色的管理者来为公司发展做服务。
安排员工的工作只是第一步，我们还要让员工在工作中拿结果，所以要分配工作前，你应该先要对你的下属熟悉，而不是把工作任务盲派。
你了解你每一个下属吗？他们的能力能完成什么样的工作？
管理者容易犯的一个错误，就是自己自为为很简单，很容易懂的事，反而给下属安排工作后，发现下属不仅没有理解到位，还做出来的结果离目标相差甚远，甚至你不得不去呵斥下属：你到底在干什么！！！原因出在哪里？
1.站在你下属的角度，你考虑过你要把任务描述得多详细和用哪些词语，他会听得懂？
很多上司布置任务时，只管着自己“爽”——我是上司，我说的话按我自己理解的和常用的来，下属要自己想办法去理解我的意思，我只管说，做不到是下属能力的问题。这是一个错误的做法。身为管理者，你要懂下属，因为你才是资源分配、任务安排的人，你搞都不了解你下属的特点和思考方式，不知道怎样令他理解你的意思和行动起来，如何用人呢？
所以了解你的下属思考方式、理解能力、常用的知识面和个人决策的模式，有助于帮你提升你两之间的沟通效率。
2.每个任务都要深入浅出吗？不，看你下属的能力来“下菜”！
对于一些下属，你只要把你目标讲清楚就可以了，剩下的就是追踪进度，直到结果的完成。
对于一些下属，你不仅要将目标讲清楚，还要将做事的方法、做事过程中的关键点讲清楚。
对于一些下属，你不仅需要将目标讲清楚，同时还需要将做事的方法、做事过程的关键点重点圈出来，让其明白其重要性并放在最优先级里面去。
你现在安排任务的下属是哪一类人？你只有了解他们的领悟能力、理解能力来展开不同的对话，他听懂了，并且知道怎样做了，你才算有利用好下属的能力。
3.把你的管理业务放在对的下属身上！
管理者当的时间长了，会观察到一种现象：“高水平的下属在任何公司里面，最多不会超过20%”。二八定律在职场同样适用：20%优秀的下属产出公司80%的业绩，而在80%普通员工里，有20%的下属是属于差劲的员工——他们产出的收入价值低于支付给他们的薪水。
你要做的就是跟20%的优秀员工讲清楚团队的目标是什么，让他们清楚明白公司的意思，让他们提项目的预算和人力配置，在公司能支付得起的成本上，调资源和人力分配给他们，下放部分相关权力给昌稿镇他们，他们自己有一套自己的做事方法与经验去完成目标，只要在不触犯法律、不违反公司规定和核心价值观的，都让他们自由地去行动，你定期每天跟踪结果，了解进展就好了，直到项目有超出范围的情况，需要你来拍板，或者直到结果的完成，当然你也要多关注他们的表现，给予赞扬、肯定、认可和奖励。
同时你要花60%的时间放在中等水平的下属身上，辅导他们去做事，锻炼他们的思维，并从中给予指点、思考逻辑的方法，让他们的能力和思考的方式有提升，向着优秀员工的段位去出发。
而20%的下属，你则要跟他们按公司最标准的做事流程来完成工作目标——因为他们比较“佛系”，又不怎样上进，做事能达到标准就敬咐好了，团队内部自然有一套优胜劣汰的机制，慢慢地把他们给优化掉，让更有能力有竞争力的人进来——南郭先生最大的坏处不是他的能力不够，而是他占据了有能力的人位置，让他们进不来，同时让现团队出色的人耻于与南郭先生们为伍，不优化掉留来有何用？
管理者不仅要对下属说“你做什么”，更要跟下属讲做这工作的全貌是什么？
很多管理者并没有发现自己在做负向的沟通，经常会对下属讲：“你管这么多干嘛，叫你做这个你就去做好了，先把你自己的事情做好！”如果你是下属，你听到上司跟你这么讲，是不是感觉到泄气——我只不过想把事情做得更好、超出上司期望罢了，怎么会变了我多管“闲”事了呢？
那么你会主动去承担起你没有提出来但又必须要完成的事吗？不会！
管理者为什么不说这些工作的全貌出来呢？
1.没有这种意识
上司的上级就是这样做的，而他以为上司所做的就是正确的，不得不耐粗仿效上司的做法来执行，一直以为都是听上司执行命令的人，认为这样安排工作并没有什么问题，说白了就是一名不及格的管理者。
2.掌握全盘的信息让管理者更有“威信”
管理者肯定会掌握全盘信息的，但为什么不分享出来，因为管理可以利用信息差，来指挥下属做事，而下属由于不知道真实的信息是什么，只能听令——我也想把事做好，把任务完成，但我不知道一些信息，只能在知道上司提供的信息后，再采取相应行动。而管理者贪恋这种“威信”，自然不会把信息全盘托出。
让下属知道执行计划的全貌，不仅能提升下属做事的动力（下属知道何为达标，何为优秀，在自己能力够得着、又积极上进时，会有更多的动力去把分配下来的任务做好），为达成任务而出谋划策，还能让部门与部门之间、同事与同事之间的协同工作效率更高，从而能知道自己采取什么样的措施让整个部门、公司变得更好，因为单个部门做得好、单个人表现出色，并不能把整体的工作绩效提升上来，而互相的高效协同工作，每个人经过协同沟通，知道自己在哪里发力，能从整体效率出发，使大家的工作都能更高效，减少无用功。
主管分配任务的六大步骤
1.“我们为了什么而做？”——做成目标是为了什么？
作为管理者，你要明确地知道设立这个工作的目标是什么，如果你不清晰，你应该先与你的上司和老板沟通，把这些信息要到手，因为他们掌握的信息比你多，所以得到项目的相关信息，加上你自己的理解，就会有一个清晰的认知——我们是为了什么而做这工作？
2.“要达成的目标是什么？”——可具体和量化的指标
我们不仅要知道目标是什么，更要把目标具体化和可量化，在安排工作之前，先要把目标量化想清楚，它最核心的部分是什么？如果你不知道这些信息，可以与上司沟通，弄明白目标是什么，它的行为准则和具体的执行方向是什么，那么你就知道目标怎样具体化，以及在讨论的时候，可以围绕着目标来让大家多想办法，为目标落地而出谋划策。
3.把你的工作拆解成下属可 *** 作的能力
要想下属积极地响应你的工作安排，你就先得让对方清楚地知道，你想他做什么，做到哪种程度，这就对你的工作指令有着高要求：要明确且有具体的标准，这就意味着要细化到下属理解了并能知道怎样做的程度。
时间：工作要在什么期限内完成？
工作完成的时间要具体到哪个时间节点，你可以将这个时间做成一个里程碑式——哪个时间节点我们要完成哪些事？可以用甘特图来让时间可视化，这也有好处：定时地给下属反馈，他们的工作进度，知道自己该采取对应的行动：进度落后就加班赶上来，而进度超出预期则可以合理安排自己的时间。
成本：完成这工作，我们需要多少人力和物力？
当目标定了好，那么实现的办法也会大致敲定下来，而这就会有着人力、物力、使用工具、材料等测算，这时候应该让下属核算好成本，自己从下属提交的成本核算中，看看有哪些漏了，哪些不合理，调整一下就定了——懂得预算管理是成为优秀的管理者必备技能。
质量：质量要达到标准，不能滥竽充数；数量要达到所要求的。
把工作目标量化，具体为多少数额的工作量才算完成，并且要注重工作质量，不能把达不到工作标准的也纳进来，一定要达到工作所要求的标准才能算，与此同时作为管理者也应该做好工作质量抽检的方法：怎样定时定量随机地抽检，能知道工作目标是否有质量？
4.你的下属真的听懂你的工作安排了吗？有何依据？
当你把工作安排下去后，并不意味着你就可以高枕无忧了，你确认你的下属听懂了你的工作安排了吗？很多人会习惯性地问下属“懂了吗？”，当他们回答你说“懂了”时，你就认为他们是真懂了？
你应该要考虑到以下两种情况：一种是下属不懂，但不好意思问，只能说自己懂了；另一种就是下属自以为懂了，实质跟对你工作安排理解错误，导致与理想的完成目标差十万八千里。那么办？
让下属用他自己的语言重复你所说的
在安排完工作后，让下属复述你刚所说的，确认他听懂了，如果不懂再耐心地跟他解释，千万不能骂下属“这么简单也不懂！”
让下属用书面形式表达出来
你对下属安排工作，对下属来讲是输入，而他能用自己的语言组织，用书面形式输出，这书面不一定是纸质，可以是电子档，下属对书面的表达会经过大脑的深思熟滤，表达出来后，就能知道他是否真懂了，那么你也可以针对性地把它没理解到位的讲清楚，同时启发他们多思考怎样做会让工作产出的效率更高。
在下属执行工作时，观察他的行为和评估他的工作结果，适时地做指导
在下属执行的时候，你可以在旁评估，或者在他做汇报时向其提问，问细节，让他告诉你，他是怎样去开展工作的，然后评估他是否对你所说理解到位了，再加以指导和纠正，如果都做到了，则给予肯定与赞扬，并把他可能没重视的、没注意到的点提出来，让其注意这些因素，不要影响到最后的工作结果质量。
5.责任与权力并重：落实到人！
管理者不能太“自私”——既想下属把事情做好，承担起相应的责任，又不给他权力，让其要使用权力的时候，找自己批。这样不仅大幅度地降低工作的效率，同时也让下属的积极性降低：做起来好累，不能按自己的想法去实现工作目标。所要管理者要把自己的部分权力分出去，毕竟你的个人精力有限，要分优先级，而不可能都管得那么细，你要确认把这项工作由谁来做，和他怎样去开展他的工作，则把你手上这部分的权力交出去，在授权时应该跟下属讲明白，你要对自己的工作负责，中途不管你用权力做了什么，只要是合法合规的，你都不会去干涉，但一定要为自己的最后工作结果负责。
权力和责任是对等的，你不能使用权力而不承担起相应的责任，没有任何借口说完不成工作与你无关。
6.高效复制的方法：让下属总结出整个工作的SOP
为了可以快速地复制，让更多的新人能把这工作做好，同时锻炼下属的总结和归纳方法，让下属做出给他安排的工作SOP：Standard Operating Procedure,即标准的作业流程，就是将这工作的标准 *** 作步骤和要求按一定的格式描述出来，用来指导与规范日常的工作。
开展工作时，先做什么，后做什么，会有一定的步骤和 *** 作方法，而在每一步骤上，我们又会得到哪些信息，而处理这些信息和工作会有一个 *** 作规范，按这个规范来处理好了，那么就会进入到下一环节，假设这环节的质量达不到标准，那么会打回重做或直接终止，并反馈上一步的人哪里没有做好，得重新来过，这就是流程标准化，当这样的业务量越大的时候，越需要用信息化系统来固化和优化。
SOP最大的好处，就是把工作规则化、标准化，让整个工作都变得清晰、易于理解，便于新人的上手，可复制性强，更重要的是也让内部沟通变得更为积极：在下属被问到进度的时候，他会先确认自己做到哪一步了，同时知道自己该做什么，会得到哪些数据反馈，以及验证其是否达到预期的标准，知道自己的产出是什么，从而更想把这部分的产出做好。
要重点注意的是，工作就算流程标准化了，你不仅划分了各步骤并做了专业化的分工，分清各环节的责任和权力，他还是出现官本位思想，和有些三不管的事没有做，这时候你提醒下属，要注意他们的工作理念和心态：
1.把“三不管”的事捡进来并做好是一个优秀下属和普通下属的分水岭；
2.在整个流程中，只要有一环节卡住了，大家的工作效果都会打折，而不是你只要把你的环节做好就可以了，更需要去协调，让大家的效率提上来，团队协调产出的工作结果好才是真的好，官本位思想重的下属，只能在原地打转而不升职：你心怀自己，怎样能得到责任更大、带领他人的工作呢？
讲到这，管理者的你会安排下属工作了吗？
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