如何进行企业管理程序化、标准化和规范化

1）主要领导的领导水平、领导艺术。

2）管理团队素质，管理水平的高低。

3）企业管理的执行力。

4）企业的惯性。

下面将这四点逐一进行剖析，首先从三化的定义谈起：亩罩冲

一、三化的定义：

你在那次召集各现场管理人员聚合肥开会的时候着重的强调推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（简称企业管理三化），其实本公司建司已有多年，对三化没有重视，同时也没有概念。

企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着安全、质量、效益最大化的方向稳健有序地运行。

企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个层次、每个工作人员都按照统一标准进行 *** 作。

企业管理、项目管理的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。

在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规范化管理。显而易见，如果本公司真正想达到了企业管理“三化”要求，那我们公司的管理水平应该是足够高的，因为有今天的业绩可以体现，在这做出肯定的同时必须付出很大努力。

笔者看来，企业管理、项目管理“三化”之所以不那么理想，恐怕有这样几方面原因，或者说也是“三化”的难点所在。

二、“三化”的四个重点之剖析：

1）是主要领导的领导水平、领导艺术。

领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。

一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导在管理艺术中是有如下规律可循：

（1）用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。

如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合，其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

（2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权。

这个管理环充分的反映在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等闷耐的地位，各尽其职只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

（3）授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责；视能授权；明确责权；适度授权；这些规律就是领导行为模式。领导模式就是领导方法。

公司的项目经营好坏，不仅是靠各项程序、标准的规范执行，而且很大程度上取决于其经理的个人品质。

2）是管理团队素质，管理水平的高低：

公司标准化了，规范化也是管理团队素质的表现，来源于团队个人的素质和执行能力，即团队个人是否“愿意执行”、“自觉执行”特别是“善于执行”的能力。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，职能层利益其次，个人利益放在最后。

这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己所属管理层的工作目标以及目标的优先级，团队利益高于个人利益。作为管理者，还应迅歼该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。

战术就是企业必须培养一专多能的复合型团队个人，在项目一线上，通过管理、技术、技能岗位锻炼，通过师带徒、“请进来”、“送出去”等多种方式和途径，不断提升员工素质。要通过先进企业文化的熏陶，公平竞争氛围的营造，合理激励约束机制的建立，潜移默化地培养员工的团队精神，大力培养员工忠诚企业的精神，使管理团队产生认同感、归属感、忠诚度。企业必须树立“人力资源是第一资源”思想，引进先进的企业人力资源管理理念，切实打破用人上的种种不合时宜的思维定式，使企业的人才工作与实际需求相符、与市场要求接轨。切实建立企业管理、项目管理好坏与职能部门利益挂钩的政策，大力落实职能部门的各项管理责任特别是监管责任，推动职能部门积极主动认真管理、监控项目。

虽然目前在发达国家的企业中广泛地应用程序化管理，但在我国企业界特别是一些中小企业仍然没有推行这一规范的管理模式，原因是多方面的，但其中最为主要的因素是在我国关于程序化管理的系统性研究很少，所以企业还没有意识主动采用程序化管理，因此我们很有必要对程序化管理的运作加以研究，以促进程序化管理工作在我国企业中广泛开展，起到提升管理水平的作用。

程序化管理的运作需要一定的环境条件及其运行规范，具体包括前提条件，运行程序图及其说明。

1．前提条件

(1)适当的集权与分权。程序化管理运作的前提条件之一就是适当的集权与分权，要求各级管理者既充分信任其下属的能力又尊重上级的权威，从制度的角度严格规范各级管理者的行为，制定岗位工作职责和相关的管理制度，明确责任权限，上级不能随意干预下级职权范围内的事情，下属也不可越权行事。努力做到伏燃晌不同层级上的管理者各负其责的同时，加强他们之间的沟通联络，达到协调行动，规范管理的目的。

(2)工作分析。工作分析也是程序化管理必不可少的前提条件。工作分析主要解决两个方面的问题，一是可以将管理工作分为例行性工作和例外性工作，程序化管理的重点就是将那些经常、反复出现的工作编制成相应的程序，管理者按照规定的程序 *** 作即可；对于偶然的、不经常出现的关乎企业整体运行的问题，则要采取非程序化管理的方式去解决。二是明确提出岗位工作任务、职责权限以及本岗位同其他工作岗位的关系，将岗位工作进行必要的分解，为推行程序化管理提供依据。

2．程序化管理运行图

在明确各级各类管理者职责任务及其隶属关系的基础之上，按照“权力线”的内在逻辑关系绘制程序化管理运行图。程序化管理运行图的绘制实质上是一种严密的逻辑思维的展开过程，把同一工作岗缺锋位上的各种不同的工作内容按照先后逻辑关系进行排列，一步一步推理绘制而成。整个绘制段拦过程十分复杂，要求绘制人员既了解这些工作的具体内容和程序，又必须懂得管理学、经济学、逻辑学等相关学科的基本知识。

3．程序化管理运行图的运作说明

程序化管理运行图的运作说明，就是要具体说明每项工作由谁负责，经由什么样的组织审批程序后谁来执行等一系列问题。有了这个说明，岗位工作人员不但清楚了自己的工作任务、职责权限，而且明白了自己的“管理行动线路”，避免了管理的盲目性，有利于提高管理效率。例如某油井区“生产用料的筹备及仓储管理程序”运作说明：

生产用料的筹备及仓储管理程序:

(1)生产用料的筹备程序。由材料员根据生产建设计划编制生产建设用料计划草案，经由经营组组长复核、区主管经营领导审核上报上级主管部门批准后，由经营组负责从厂里领取材料。

(2)生产用料的入库程序。生产用料入库应当由经营组委派专人，会同材料员一起来完成此项工作，认真做好材料的入库验收登记工作。在验收过程中 如果发现物资品种、规格型号不符、数量短缺、溢出、物资损坏、变质及技术资料不全等现象，应做好记录，并通知有关人员进行查找、兑换、退货等。材料验收登记包括材料名称、规格、数量、质量等级等。登记表格一式两份，经营组办公室和材料员各持一份。材料登记时要按照其价值、用途等标准进行分类登记，登记表要有验收人员验收、经营组组长复核、区经营主管领导审核的签字。

(3)库存管理。材料入库后，材料员要对所有材料进行分类、定点存放，加强防潮、防盗、防火工作，定期盘点存货。

(4)生产用料的领用程序。生产用料必须坚持先计划、后预算、再领用的原则。生产用料领用时，必须由井区材料员填写领料单，并加盖材料员的私人印章，按照材料金额大小由有关领导签字后，方可发行材料。及时做好领用材料的登记、归档工作。

程序化管理的运作是一项复杂、细致的系统工程，它不但要求不同层级的管理者各负其责，相互协调，而且要求各职能部门密切协作，只有这样才能将程序化管理贯彻落实到底。

很多企业推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（有的企业简称企业管理三化）多年，虽有成效，但总感觉成效还不那么理想，特别是在国有企业。企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着效益最大化的方向稳健有序地运行；企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个部门、每个工作人员都按照统一标准进行 *** 作；企业管理、项目管理乱缓纳的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规范化管理。显而易见，如果企业真正达到了企业管理“三化”要求，那这个企业的管理水平应该是足够高的，不过也肯定必须付出很大努力。笔者看来，企业管理、项目管理“三化”之所以不那么理想，恐怕有这样几方面原因，或者说也是“三化”的难点所在。一是主要领导的领导水平、领导艺术。一个企业、一个项目的主要领导（负责人）的水平、能力、方式方法将决定其“三化”的成效。民主型的领导，可能善于发挥团队的积极性；专断型的领导，则可能忽视职能部门的作用。专家型的领导，可能注重条条框框；经验型的领导，则可能喜好凭经验办事。有的企业、有的项目经营好坏，不是靠各哪衫项程序、标准的规范执行，而是很大程度上取决于其经理的个人品质。有的企业经理、项目经理不按正常程序请示汇报工作，而是寻找各种理由和借口，弱化、虚化甚至架空职能部门，既不对上级负责更不对企业负责。由于主要领导的作用，在考核上，有的考核程序执行不严，考核过程走过场，有的考核标准把关不严，随意追加指标或降低指标，使得考核的严肃性和权威性受到质疑。考核这一关键程序落不到实处，不能实行强激励、硬约束，也必将不能形成经理正确的价值取向，其加强企业管理、项目管理的内在驱动力也必将消失。可以说，一个推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化好的企业、项目，一定有一位较为优秀的经理。反之亦然。二是管理团队素质。管理水平的高低，也是管理团队素质的表现，来源于团队个人的素质和执行能力，即团队个人是否“愿意执行”、“自觉执行”特别是“善于执行”的能力。企业必须培养一专多能的复合型团队个人，在项目一线上，通过管理、技术、技能岗位大练兵，通过导师制、师带徒、“请进来”、“送出去”等多种方式和途径，不断提升员工素质。要通过先进企业文化的熏陶，公平竞争氛围的营造，合理激励约束机制的建立，潜移默化地培养员工的团队精神，大力培养员工忠诚企业的精神，使管理团队产生认同感、归属感、忠诚度。企业必须树立“人力资源是第一资源”思想，引进先进的企业人力资源管理理念，切实打破用人上的种种不合时宜的思维定式，使企业的人才工作与实际需求相符、与市场要求接轨。切实建立企业管理、项目管理好坏与职能部门利益挂钩的政策，大力落实职能部门的各项管理责任特别是监管责任，推动职能部门积极主动认真管理、监控项目。三是企业的执行力。执行力是企业核心竞争力的重要表现之一，执行力体现在约束的硬和软。硬约束，就是强化制度执行。只有不折不扣执行制度，才能体现企业统一意志，才谈得上管理权威。在企业内部必须坚决克服各行其是、各取所需，有利则行、不利则止的不良作风。近几年来，很多企业认真思考、努力实践，无论在治理企业管理、还是在项目管理上，形成了比较科学、比较系统、比较全面的治理企业和管理项目的基本理念、基本思路、发展战略以及方针政策，已经构建并逐步完善了具有针对性和可 *** 作性的规章制度体系，培育出了具有特色的企业价值观和企业文化。如果这些得到全面的贯彻执行，全部化为 *** 作行为哗没，企业面貌就焕然一新，企业和项目效益就会上升，企业的发展速度、发展质量也会更上一层楼。只有强化了执行力，企业的理念和制度才能转化为生产力；执行力，就是项目的盈利力，就是企业的生命力。四是企业的惯性。国有企业的管理水平提高了很多，但有的企业由于受其惯性的影响，在一些管理上没有程序或不按程序，作决策、干事情次序颠倒，本末倒置，还停留在凭经验、拍脑袋、耍权威的原始状态；过程控制没有标准或标准没有固化，强调个体、局部、客观的特殊性，自立标准、d性标准、降低标准、淡化标准、无标准的现象还比较普遍；执行不讲规范，有了程序和标准不遵守、不执行，信奉老经验，固守老一套，图方便，图省事，动作不到位，执行不落实。这些行为均是惯性使然，是推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化的不可忽视的障碍。企业无程序、无标准、无规范为企业管理和项目管理所不容，低级程序、低级标准、低级规范的管理同样为新时期的管理所不容，容忍这种状况，最终将会吞噬企业的经济效益，削弱企业的竞争力，影响企业的发展。

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