如何授权与授权读后感

一、只做自己该做的事
1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则
1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂
1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具
1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工
作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近
1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对…

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目标一：授权的相关概念和授权的益处

授权的概念，什么是授权？

所谓授权，是指管理者把由他全权负责的一项或多项任务委派给下属员工，使下属拥有相当的自主权和行动权，它是现在企业的一种管理方法。

授权的任务范围很广，可以大到一项重要的业务项目，小到公司的日常工作。要学会授权，首先我们要先正确理解授权。下面要纠正一些管理者对授权存在的误解。

管理者对授权的一些误解

授权的益处，为什么授权？

因为有效的授权是一个一石三鸟的策略，其益处已经得到广泛的认可。通过授权，企业可以实现管理者、下属、整个团队三方面的共赢，让企业高效地运作。接下来我们看看对这三方面的益处。

对管理者的益处：

1增加管理者的时间，让管理者把更多的时间和精力投入到企业发展规划、控制等具有战略意义的企业活动上；

2分解集于管理者一身的责任，缓解管理者的工作压力；

3提供与下属合作的机会，使下属了解管理者，从而可以改善或完善上下级的关系。

对下属的益处：

增加下属的自主性和责任感提升动力并起到激励作用；

培养下属新的技能，发掘下属已有的潜力；

增加升迁机会。

对团队的益处：

加强团队的合作，增强团队凝聚力；

通过团队的参与，产生好的想法和建议，促进决策的效率；

让团队成员对工作有了熟悉度，增强团队工作的d性。

目标二，了解管理者的不同授权风格

了解完授权后，你肯定想尽快把它运用到实际中去，但在这之前，你要先对管理者授权风格的分类进行学习，下面我们一起来看下管理有哪些授权风格：

*** 控型

*** 控型授权的管理者喜欢主导工作的进展，事情怎么做，经常不说明理由，只是下令要求下属照办，并且严密监督工作的进行。需要 *** 控型授权的地方，多半是因为团队成员经验不足，必须逐步教导如何进行。

教练型

教练型授权的管理者会密切监督下属工作的进行，但通常不会详细指点下属该如何进行，只会跟下属说明所交付的任务，然后逐步引导，当有必要或有需要时，才会提供建议和支援。

顾问型

顾问型授权的管理者一般会给予执行工作的人更多的主导权，对于所交付的任务通常只是做大致上的描述，并且会征询对方的意见和观点，最终取得共识，让接受任务的人或团队投下更多的心力。这类管理者通常告诉下属，只要表明需求，就会得到协助。

协调型

协调型授权的管理者一般只给执行任务的下属原则上的指示和注意事项，并表达进行协助的意愿，而做事的程序和方法就全由下属自己决定。在授权时，会视工作执行的能力而给予相对的权限，日后再根据工作的进度进行调整。

目标三，掌握运用恰当授权风格的技巧

正确的授权应该是相对的、有原则的、是在有效监控之下的授权。在授权过程中的控制技巧主要分为2个：

检查追踪

授权工作的检查追踪

下属向管理者进行工作汇报

在这个过程中，管理者应关注工作进展及质量、工作态度、授权的适当性等，而不要过多关注细节，不要早下评论。同时，对于比较复杂的任务，为了让检查追踪顺利开展，管理者最好在授权之后要求下属提交一份工作计划时间表，以便做下属汇报或自己考察的安排。

管理者亲自检查下属的工作

管理者是如何亲自检查工作的

定期检查

不定期检查

适时撤权

除了运用检查追踪以外，收回授权是一种对授权工作的终极控制，一般分2种情况：

授权的终止：工作已经完成，为了避免下属滥用权力，管理者要及时把所授出去的权力收回。

授权的撤销：撤销授权是一种严厉的管理行为，所以撤销前，管理者一定要考虑周全。授权控制的方法很多，只有在其它方法无效的情况下才考虑撤销。否则就可以使你失信于下属，打击他们以后工作的主动性和积极性。

撤销授权的原因，通常而言，主要有4种情况，

下属不具备完成授权工作的能力，如果发现下属根本不适合或者不胜任，那么可以撤销；

下属滥用职权，造成重大损失。如下属行为已偏离计划，造成损失，上司要么亲自接手或者重新授权；

由于管理者自身的失误等原因而导致撤销授权；

随着情况变化，授权工作已经没有在进行下去的理由。

对于不同撤权原因，管理者应该有相应的对策。

目标四，掌握管理者有效授权必备的五要素

管理者从认识授权到有效授权是一个需要经验积累的过程。你的授权有可能在过去并没有起到什么作用，也有可能在认识了授权的重要性后，却根本不知如何下手。

那么如何才能实现有效授权呢？有效授权中的5个必备要素可以为你授权提供备忘 ，让你在授权之路上少走弯路。他们分别是：

有效授权必备5要素

开放

有效授权的第一个要素，克服阻碍授权的心理因素，以开放的心态来对待授权。通常可以通过2个方面调整心态。

通过发展下属来提升自己

很多管理者不愿授权，很大原因是害怕下属超越。对于管理者成功的秘诀是，以诚相待，甚至愿意栽培别人来取代自己，其实擅长授权的管理者，对自己的能力与在公司的地位充满信心，认为授权的目的是预备让下属将来能成为管理者，同时也能让自己有更高的发展。

重视内部人才选拔

一般来讲，企业管理者可以到三个地方寻找有用之才。

部门内部

其它部门或公司

专业人才培训机构

大多数企业都会选择第一种部门内部选拔人才，其原因为：

部门内的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作

从部门内部选拔人才可以起到激励组织成员的作用

信任

授权的第二个要素：显示对下属的信任。

既授之，则信之。管理者要做到用人不疑，并拥有一个容忍下属犯错的宽广胸怀。只有这样才能使下属在心理上、感情和行动上，与管理者建立起交融与共的协作关系。

管理者应该通过哪些行为，来显示对下属的信任，进而提高其效率呢？

别在下属面前唠叨他们的错误，必要时施以援手

不要暗中监视下属

不要保留有用的信息

支持

有效授权的第三个要素：授权之后，不忘为下属提供支持，表明管理者积极配合的态度。尤其是下属需要跨部门需要支持的时候，在完成任务过程中，各部门难免会遇到资源难以分配的争端和纠纷，管理者相对更容易获得资源，为下属提供资源能体现管理者对下属的支持。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的是使下属感受到来自管理者的关怀。

四句式问话

你的工作需要什么资源

你将你所需要的东西详细列出一个清单交给我

我这里有些什么资源

我这里有你需要的，你可以随时调用

激励

有效授权的第四个要素：采取有效激励下属的措施。

每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法是识别出下属真正需要什么，提供满足其所需要的无知或精神鼓励。

这里介绍一下马斯洛需求层次理论，他把人类的需求从低到高分成了

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

五个层次。其中，前两者属于物质性价值需求，后三者属于精神性价值需求。

马斯洛需求层次理论

反馈

有效授权的最后一个要素：无论是在任务进行中还是完成后，都要给下属提供及时的反馈。

管理者给予下属的反馈包括三方面内容：

奖励或认同

叙述客观事实

完成任务后的总结

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