别让猴子跳回你的背上——管理层要拒绝反授权

“猴子”是指各类管理中的低层决策，每天都有很多。
别让猴子跳回你的背上——说的就是让管理者摆脱那些长期以来困扰自己的低层的决策。

主管的工作是将适当的猴子放在适当的部署身上，部署的责任就是喂养猴子。
生活情景 ：

孩子把椅子碰到了，摔了一跤，大哭，大人会说：看这椅子，怎么放在这里了。都是椅子不好。

我们从小就学会了把责任推给椅子，来让孩子不哭，我们长大后就缺乏了独立承担责任的能力，人性里就有了拒绝风险、不去承担的一面。我们一直都比较依赖父母和领导，这是根上带的，不好！得治！
职场不同情景：

情景一 ：当经理与他的第一个下属相遇，下属说：我们遇到一个问题”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说“让我考虑一下，我会给你答复的。”

分析： 两人碰面时，猴子在下属背上，两人分手后，猴子就在经理背上了。
情景二： 再一次会谈结束时，经理对第二个下属说，“把这个问题的备忘录给我送来。”

分析： 猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经跃跃欲试随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。
情景三： 经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态“需要帮助的话，尽管告诉我。”

分析 ：猴子最初在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审阅批复的时候，猴子就跳到了经理的背上了。下属将处于无所事事的状态。
情景四 ：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。

分析： 下属拥有了新的工作和全部职责，但是经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属一开始就认为问题是两个人的而且经理还主动的把猴子一个一个的接到自己的背上。

思考：

“猴子”从哪里来的？

“猴子”不管理会出现什么问题？

“猴子”该如何管理？

“猴子”专业管理能带来什么？
猴子从哪里来？

1、管理者的上级和组织；

2、管理者本身

①没弄清自己的角色与职责；

②没有自己可支配时间；

③背负下属的猴子。
“猴子”不管理会出现什么问题？

1谁为谁工作？

“领导，XXX方案可以给我答复了吗？”

2关系恶劣。

无法完成上司的任务，没时间答复下属的托付，没尽到丈夫、爸爸角色的管理者，关系还能好到哪里去呢？
“猴子”该如何管理？

1成为专业训猴师

知晓下属为管理者工作，可支配时间的优先次序，从下属占用时间到可支配时间。

2让猴子跳回主人背上

物归原主，训练你的下属，良好的心理健康。

3如果下属不能解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以，你要学会让下级具有五星级的执行力。管理者可以帮助下属解决问题或寻找方法，但必须首先明确：任何时候我帮你解决问题时，你的问题绝不能变成我的问题。可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。
教练的目的是培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

要从你的老板那里接收猴子，而不是从下级身上。

祝福你成功
刚刚参加工作或者新到一个单位，应该如何与周围的同事相处，这对新走上工作岗位的年轻人来说极为重
要。学会与人相处，可以让你少走弯路，尽早成功。其实，每一个人要取得成功，仅有很强的工作能力是
不够的，你必须两条腿走路，既要努力做好自己分内的工作，又要处理好人际关系。
事实上，由于家庭背景、文化程度、兴趣爱好以及观念的差异，我们所遇到的人也就形形色色、各种
各样。倘若你明白对方属于哪种类型的人，对症下药，见机行事，交流起来就容易多了。哈佛大学公关学
教授史密斯·泰格总结了在职场与各种人相处的种种类型：
无私好人型这种人因为他们的确是天底下最善良的人，所以也就往往容易被人忽视，他们不会坏你的
事儿，所以你可能也会忽视或者拿他们不当回事。如果那样的话你就错了，其实他们才是你可以真心相处
的朋友。办公室里无友谊的论断，只有在这些人身上才会失去它的意义。
固执己见型这类人一般观念陈腐，思想老化，但又坚决抵制外来建议和意见，刚愎自用，自以为是。
对待这种人，仅靠你三寸不烂之舌是难以说服他的。你不妨单刀直入，把他工作和生活中某些错误的做法
一一扩大列举出来，再结合眼下需要解决的问题提醒他将会产生什么严重后果。这样一来，他即使当面抗
拒你，内心也开始动摇，怀疑起自己决定的正确性。这时，你趁机摆出自己的观点，动之以情，晓之以理
，那么，他接受的可能性就大多了。
傲慢无礼型这种人一般以自我为中心，自高自大，常摆出一副盛气凌人、惟我独尊的架势，缺乏自知
之明。和这种人打交道或共事，你千万不要低三下四，也不要以傲抗傲，你只需长话短说，把需要交待的
事情简明交待完就行。如果求他办事，那就另当别论了。
毫无表情型这种人，就算你很客气地和他打招呼，他也不会做出相应的反应。按心理学中所说，叫无
表情。无表情并不代表他没有喜怒哀乐。只是这种人压抑住了激情，不表露出来罢了。所以，对于这种人
，你无需生气，只需把你想说的继续往下说，说到关键时刻，他自然会用言语代表表情。
沉默寡言型这种人一般性格内向，不善交际与言辞。但并不代表他没话说。和他共处，你需要把谈话
节奏放慢，多开掘话题。一旦谈到他擅长或感兴趣的事，他马上会“解冻”，滔滔不绝地向你倾诉起来。
自私自利型这种人一般缺少关爱，心里比较孤独。他永远把自己和自己的利益放在第一位。你要他做
些于己不利的事，那你便难于和他沟通了。和这种人相处，你必须从心灵上关注他，让他感受情感的温暖
和可贵。
生活散漫型这种人缺乏理想和积极上进的心，在生活中比较懒惰，工作上缺乏激情。和这种人相处，
你只有用激将法把他的斗志给挖掘出来。
深藏不露型这种人自我防卫心理特强。生怕你窥视出他内心的秘密，其实，这是一种非常自卑的表现
。你想了解他的为人和心理，不妨和他坐在一起多喝几次酒，让他酒后吐真言。
行动迟缓型这种人一般思维缓慢，反应迟钝。和他做朋友可以，和他共事，就不是理想的搭档了。
草率决断型这种人乍看起来反应敏捷，常常在交涉进行到高潮时，忽然做出决断，缺乏深谋远虑，容
易做出错误判断。和他相处最好的办法就是经常给他泼泼冷水，让他保持清醒的头脑，切莫感情用事草率
做决定。
过分糊涂型这种人有点精神分裂倾向，做事时注意力不集中，记忆力低下，理解能力不够。这种人和
行动迟缓者一样，不是理想的共事伙伴。但交朋友，这种人很有人缘。看起来随便、大度。
家庭妇女型这类人不仅指女性，有一部分男性也很“妇女”。这种人，上班一进办公室就把家里昨天
晚上直到今天早上发生的事一五一十地跟办公室里的人讲。如果实在没什么说的，就跟你重复昨晚的电视
剧。单位的事情没有他们不知道的，张家长李家短的，手里做着工作，嘴上也不闲着。遇见分个福利什么
的，他们会尽挑好的往自己那里拢。这种人让你心烦，在你心情不好时，听见他们在你耳边嗡嗡，可能会
让你恨不能骂两句才解恨。不过你千万不要发火，这样的人，你少接他们的话就是了，他说什么你全当没
有听见。这样的人，在关键时候不太会说你的坏话，还可能说你的好话的，因为他们比较有同情心。
搬弄是非型这种人与前一种类型的人相比有质的不同。他们可能嘴也不愿闲着。但却是到处打听周围
人的隐私，并乐于制造、传播一些谣言，企图从中获得些什么。而且，在他们的心中，任何人都不在话下
（上司除外），而他们自身却没有什么所长。这种人让你讨厌，但他们并不可怕。所以，你也不必如临大
敌，与他们计较。只要他们说的构不成诽谤，又能伤着你什么呢。
欺负新人型这种人的思想，其实在我们每个人的身上都多少有一些。他们对待新到的人，不管性别、
年龄怎样，都要有相当长的一段时间里拿你不当回事，指使你做这做那，尽是些“下活”。这种人并非真
正的坏人，至多算个素质低下的“小市民”，只要他们做得不过分，我劝你还是忍了，过了一段时间，他
们自然会接受你的。不过你如果不愿忍，或者说没有那么长时间的耐性，你也不妨抓好时机，奋起反击他
们一两次。而这种人一般都是欺软怕硬的主儿，只要你反击，十有八九他们会不敢再怎么样你了，他们的
矛头很快会指向下一个新来的人。
性格古怪型这种人多半是天生的，有很大的遗传因素在里边，但他们不势利，也不愿与人同流合污。
你可能会莫名其妙地与他们“遭遇”冲突，但不要记恨他们。他们一般是事情过去了也就算了，会仍然像
从前一样对你，所以，你不要企图去改变人家什么，当然，人家也不想改变你什么。对这种人，注意不要
做过深的交往，也不能对他们有过激的行为和语言。
清狂高傲型这种人谁也看不起，包括自己的顶头上司。他们处处要显得与众不同，比别人优越，他们
上知天文，下知地理，刚刚在报上读到的知识或者奇闻，就会当自己的知识当众卖弄。其实这种人的内心
是有着深深的自卑的，他们多半是目光短浅的人，没有见过什么大世面。对这种人，你根本用不着与之计
较，他喜欢吹嘘自己，那就由他去吧。就是他贬低了你，你也不要去与他们较量，何必与不在一个层次上
的人分个谁行谁不行呢。
阴毒恶人型这种人才是你最应该引起注意的人呢。这种人不多，但几乎每个集体里都会有。而且这种
人，不与他一起工作过一定长的时间，是不可能发现他们的阴毒的。他们绝大多数是以其反面出现的。在
你刚与之接触时，他们非常热情主动，并会积极地为你解决一些小困难，而且为你想得很周到，也表现出
来真是为了帮助你的样子，客观上也能达到使你好的效果。但是，这里有个前提，你不能侵犯他们的利益
。你侵犯了一点，他们可以忍让，甚至他们也会自己牺牲些小小的利益，比如一定量的金钱，一定量的时
间，但是，关键时，你是绝对不能占他们的便宜的，也绝对不能走在他们的前边的，比如晋级、加薪等。
否则的话，他们会立即拉下脸来，与你拼个你死我活。
这种人很难对付，因为他们一般早已以他们的假相取得了上司的信任，你如果没有强大的实力，是万
万不能与之争斗的。如果你发现了这种人，最好是少招惹他们，但敬而远之也不行，因为他们才是真正的
“小人”，“近之则不逊，远之则怨”。最好的办法是与他们办事时，多装糊涂，让他们看不起你，觉着
你对他们没有什么威胁。如果你真想与他们争斗一番的话，你必须越级向更高层领导反映他们的恶行（因
直接领导已被他们抓在了手里，上司更相信他们而不相信你，欠水平的上司还可能把你的话传到他们的耳
朵里），同时还要有一旦不成，立即离开他们的准备。不过这样你的损失可能就要大些了，但是这总比你
与他们在一起耗着强，因为你是绝对耗不过他们的。

　反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。
反授权管理方法
如何防止被“反授权”
关键取决于领导者自身。只有完成了真正的“授权”才能消除“反授权”的顽症。领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着“授权”质量的高低。总的原则不外乎有以下几点： l、视能而授权。授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平高低相一致。“职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者。 2、授权要信任，放手使用。“用人不疑，疑人不用”，这是授权成功的关键，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。 3、授权要责权对等。责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小必须有对等的权力作保障，只明确责任，不授予相应的权力，工作就无法开展。反之，授于的权力过大，超过了职责范围，就可能导致权力失控或滥用。 4、直接授权。领导者只能直接向下一级授权，不可越级授权，否则将造成管理层次和部门之间的矛盾，使一些职能部门失去作用。 5、授权要明确具体。授权有书面和口头两种，但都必须向被授权者及部下公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被授权者工作时能有所遵循，并受到群众的监督。

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