成长的阶梯：提高工作成果的OKP工作法

古希腊神话中有这样一个故事：

阿塔兰忒的父亲为她举行了一场招婿的跑步比赛。阿塔兰忒也参加了，她跟父亲说如果自己赢了就还她自由。她父亲同意了，在比赛当天，她也把所有参赛者甩在了身后，但却在最后关头输了。

原来，有一个小伙子虽然没有她跑得快，但是在每一个关键阶段，他都努力拼一下只为超过她一点点，然后在她前面放一个苹果，以此来吸引她的注意，这才导致阿塔兰忒输了比赛，而他成功抱得美人归。

现实中，我们常常会像阿塔兰忒一样无法达到目标，就是因为我们虽然有明确的终极目标，也看到了关键结果，但是我们却从未想过为这个目标设置分段计划。

想要改变这种情况，我们不妨学习“OKR工作法”的进阶版“OKP工作法”。

OKP是目标管理和阶段计划实施的一种简单有效的系统；它是把目标管理、关键结果及阶段性计划三者结合，并在其结合的基础上继续 *** 作的具体工作法。

OKP工作法有一套严格的步骤，需要依次经过明确制定合理的“Objective”——目标、展示评估“Key Result”——关键成果以及完善“Plan”阶段性计划。

“OKP工作法”的第一步，是确立一个“O”，也就是制定明确的目标，因为 这不仅可以指导我们分配后续工作，还能避免我们多做无用功，节省人力物力。所以，OKP目标非常重要，那我们该如何制定OKP目标呢？

第一个原则，OKP目标要明确方向且能鼓舞人心。因为好的目标能够让人动力十足，信心满满。

比如在公司里，提高3%业绩的目标已经很好了，但并不能让所有人都付诸努力，只是轻轻松松就拿下了，这就不算一个好的“O”。这个目标必须是所有人都努力跳起来才能够到的，而不是只需要轻轻踮脚就能碰到。

第二个原则，OKP目标的制定要有时间期限及可行性。

目标要有时间限制很好理解，就是我们定一个目标，需要确定好是一个月完成还是一个周完成。可行性是指，我们不能一味地为了远大目标，而忽略了现实情况。比如以往我们的业绩提升都在3%-5%以内，下一个目标就突然定了一个要提升50%的目标。

第三个原则，制定OKP目标时，需要由独立的人或团队来执行。

如果你是一个项目的负责人，那在制定目标时，你首先要明确目标的设定权在你手中，因为只有这样你才能够在大家意见不统一或者后续工作偏离目标时，站出来主持大局。

第四个原则，OKP目标的唯一性。只有目标专一，才能有明确的前进方向，过多的目标，会给人带来迷茫和慌乱。什么都想关注，最后只能失败。

“OKP工作法”的第二步——“K”，它指的是“关键成果”。

在目标明确制定后，我们需要对这个目标进行关键结果的展示及评估，它反映着目标的合理程度。

“OKP工作法”的第三步，是“P”，即“阶段性计划”。

一个目标的实现，可以分解成若干个小目标。“阶段性计划”就要求我们在评估关键结果后，把关键结果分解成若干个短期目标，然后按照顺序一步一步完成一个个短期目标，最终实现终极目标。

一：什么是结构化思考

1.结构化思维

结构化思维（Structured Thinking）是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你这样做事的时候，你就拥有了结构化思维，这将对你的职场晋升起到巨大的帮助作用。思维决定发展，思维层面不同导致结果不同。

2.常见的几种结构化表达模型

2.1时钟模型

既用时间作为纬度，来整体串联起结构，让文章有逻辑性。

比如：晚上，中午，晚上。

古代，现代，未来

2.2环形模型

既空间纬度，来整体串联起结构，让文章有逻辑性。

比如：上海，北京，深圳

比如：手机，ipad，台式

2.3三角模型

即金字塔原理

《金字塔原理》“任何事情都可以归纳出中心论点，中心论点可由三至七个论据支撑，每个一级论点可以衍生出其他的分论点。”

比如，总-分-继续分

2.4变焦模型

从一个远点逐渐放大推进。即：2w1h

是什么？为什么？怎么办？

比如：现象，问题，分析，解决

2.5钟摆模型

即：辩证关系：正，反，合

比如：正相关，同类比较；反相关，对立博弈。合，综合分析综述

3《到底是管KPI，还是管OKR？》一文的结构化思维呈现

3.1正文大框架是钟摆式模型表达

第一段说什么是kpi

第二段说什么是okp

第三段说两者区别

第四段okp的重要性

整个文章，用了对比，钟摆摆动。先左说什么是kpl，然后摆到okp说它的定义与内涵。然后摆中间做区别综合分析。最后摆okp上定位。

从这个钟摆的过程让我们非常清晰逻辑关系与思维轨迹脉络。

3.2四段中，都用的是三角模型

即金子塔理论。无论是kpl的五点，还是okp的三点，都是一个概念下面的具体要点。

区别下的三点也是，具体区别的三种不同分支的表现。

第四段中的三个挑战，也是金字塔下面的三个并列的因素。

而且每一段落中核心问题也用了金字塔模型。比如第一段中kpi的三种指标，kpi的三种技能，第二段中okp理解的三个关键。最后一段中，okp遇到的三挑战。

3.3具体细节话论据的变焦点模型式表达

在文章有些地方论据写作上，用到变焦式中，是什么？为什么？怎么办？的阐述。

比如第一部分第三段

【3】员工都希望考核指标越低越好，激励越好拿越好。

双向沟通为何会吵架？因为老板的愿望则正和员工相反，如何平衡？只能吵，无非是台面上和和气气还是面红脖子粗。其实面红脖子粗好，因为认真争过的目标，反而会努力去完成。

目标值=基准值+激励值

开始就用问题引发思考，然后说明原因，最后给出解决方法，公式。让我们从一个问题入手很有画面的代入感，让人引发焦虑与思考，到拿到解决方法，通畅。

3.4具体论据的时钟和环形模型

在第三段具体做kpi和okr对比分析时候，在经营环境这个小节，用了传统行业和流行行业的使用优劣式。这样是时间纬度对比，让我们更清楚两者的使用维度。用了不确定环境和确定环境来分析kpi和okr的合适使用经度。

4结构化写作的意义以本文为例

4.1更清晰

钟摆对比式，让我们非常清晰的看到了kpi和okp之间的区别，条理清楚，观点明确。读者自己从不同中找到合适自己的指标运用。

三角金字塔模型，让问题细分化，我们可以看到具体的点在哪里，比如使用okp的三个挑战，目标分解后，可以一个一个击破，降低完成难度，让问题更清晰。

变焦的形式，使问题一步一步推进，大家从一个模糊的点，可以很清晰的知道原因，为什么okp好。

4.2更生动

有些变焦，使用的场景化问题，让人更有代入感。比如说到员工与老板吵架的一段。有些时钟和环形的经纬度表达，让人更有场景化。比如经营环境那段，就非常现实化。人们很容易就进入角色，产生共鸣。

新型企业管理模式

新型企业管理模式，企业的发展是所有上层领导非常关注的事情，而一个企业不能没有管理，好的管理模式才能带领企业走向辉煌。那么下面为大家分享新型企业管理模式。

新型企业管理模式1

柔性管理：以“人性化”为标志

一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。

然而，自二十世纪60年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。

柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与d性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。

“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。

扁平化管理：拆掉一些不必要的层级

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和 *** 作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有d性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。

特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

赋能管理：管理就是给员工赋能

赋能授权是近年来应最多的商业语汇之一。赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。

理论上,赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的'控制权。

赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽?帕克?弗莱特的研究成果。她的许多研究发现对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。

新型企业管理模式2

公司管理模式有哪些

公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：

企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。

先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

扩展资料

管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。

新型企业管理模式3

企业自我管理的15个问题

1、关于模式之痛

我公司的业务模式有什么独特之处？产品特别好、成本特别低、品牌知名度足够大、交付速度特别快、规模足够大？如果不是，那么关键的模式之痛是什么？

这个问题是检验自己企业的模式优势是什么，尽快让自己在行业内走出模式之痛，获得可持续的发展空间。

2、关于战略方向

我公司1--3年的业务增长目标是多少？增长的渠道和增长点在哪里？

这个问题是检验自己企业在未来3年是否有战略目标和方向，找到自己的增长产品、客户、渠道在哪里，可以提前布局。

3、关于战略落地

我公司实现目标的关键资源、能力是什么？如何来获取关键能力和资源？

这个问题是检验自己企业在确定战略方向后，找到内部的资源进行支撑，如果不够、不足以支撑，可以尽快着手去落实，以免公司的战略落空、滞后。

4、关于企业文化

我公司提炼了企业核心价值理念吗？具体是什么？我期望设计和提炼怎样的愿景、理念、宗旨？

这个问题可以让自己思考，公司是否沉淀了企业文化，干部、员工的行为以及风格与企业的核心价值理念是否一致。

5、关于企业文化与制度的匹配

我公司是否有相应的制度与企业文化相互匹配、支撑？如果没有，是否要考虑进行制定相应的制度？

这个问题可以检验公司制度的完善程度和制度的执行力度，检验公司对员工的承诺是否兑现，检验员工的发展、员工的满意度、对客户的承诺是否兑现。

6、关于干部管理水平

我公司的核心干部管理水平如何？有哪些优势、哪些不足之处？如果有不足，知道具体的原因是什么？

这个问题可以检验公司管理干部的真实核心优势，能否体现得出关键干部的核心竞争力是什么，对公司的推动力体现在什么地方，干部的水平发挥是否受到体制、机制的限制，找到原因之后，可以进行调整、激励。

7、关于流程体系

我公司的流程的效率怎么样?具体存在哪些不足之处？

这个问题可以检验公司的流程完善程度，流程是否是摆设、过多、缺失，是否会影响干部员工的 *** 作效率，如果有影响，哪些流程可以进行删减、增加。

8、关于组织与架构

我公司的组织架构纵向、横向之间的组织分工是否清晰？跨部门协作是否存在不足？不足的原因是什么？

这个问题是检验公司组织架构的合理程度，涉及到管理层级、管理幅度是否合理，涉及到岗位、编制、目标是否与战略方向相一致。

9、关于人才发展的瓶颈

是否感觉核心关键人才不够？或者是在岗的关键人才能力不足？是否尝试过解决方案？效果怎么样？

这个问题可以检验公司在核心人才的梯队建设问题，例如研发、营销、财务等关键岗位的人才是否能够满足公司发展的需要，解决问题的能力够不够快。

10、关于人才与组织匹配

是否感觉人才与岗位的匹配程度不高？是否感觉人才的胜任力不够？导致胜任力不够的原因是什么？

这个问题可以检验公司在关键人才的用人标准、职级体系、任职资格体系方面是否完善，有没有人岗不匹配、薪岗不匹配等问题。

11、关于人才梯队建设

是否存在人才梯队断层？如果某个核心人才离职，业务是否会受很大的影响？内部有人才补位吗？

这个问题也是检验公司人才够不够用的问题，公司的运营是不是很依赖于某一个人，缺少了某一个人会感觉到影响公司的正常运作，犹如天塌了一般，如果存在这个问题，老板要特别注意了，再关键的人才总有一天要离职的，要尽早培养接班人。

12、关于绩效分析和诊断

阶段性进行过绩效分析吗？是否找出不达标的原因？

这个问题就是检验公司各个部门的绩效是否达标，特别是销售、生产、产品等部门的财务指标是否理想。

13、关于绩效与员工积极性

公司干部、员工的创造性怎么样？积极性怎么样？是否与绩效激励有关系？存在哪些不足？是否想设计具有激励性的绩效体系？

这个问题是检验公司的绩效体系的有效性，是否存在指标只停留在纸面上，绩效的执行只是摆设、可有可无，绩效的落实是否只是为了扣减工资的工具，如果失去了激励性也就失去了意义。

14、关于绩效与人才稳定

人才是否过于稳定？您的人才是否有较大的流动性？具体原因是什么？

这个问题可以检验公司的绩效激励作用、绩效薪酬的公平合理性，干部和员工过于稳定、过大流动性，都要从绩效和薪酬方面去分析原因。

15、关于基础工作

企业的基础工作是否存在风险、漏洞？员工关系管理是否平衡？

这个问题主要是检验公司的日常工作存在的法律风险，劳动合同、劳动关系等是否完善，管理制度是冰冷、死板还是有人情味，对员工的关系维护，将减少法律风险，提升公司的雇主口碑。

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