UNIX简介
UNIX ，是一个强大的多用户、多任务 *** 作系统，支持多种处理器架构，按照 *** 作系统的分类，属于分时 *** 作系统。最早由Ken Thompson、Dennis Ritchie和Douglas McIlroy于1969年在AT&T的贝尔实验室开发。经过长期的发展和完善，目前已成长为一种主流的 *** 作系统技术和基于这种技术的产品大家族。由于UNIX具有技术成熟、可靠性高、网络和数据库功能强、伸缩性突出和开放性好等特色，可满足各行各业的实际需要，特别能满足企业重要业务的需要，已经成为主要的工作站平台和重要的企业 *** 作平台。
曾经是服务器 *** 作系统的首选，占据最大市场份额，但最近在跟WINDOWS SERVER以及Linux的竞争中有所失利。
[编辑本段]UNIX详细介绍
Ken和Dennis最早是在贝尔实验室开发Unix的，此后的10年，Unix在学术机构和大型企业中得到了广泛的应用，当时的UNIX拥有者AT&T公司以低廉甚至免费的许可将Unix源码授权给学术机构做研究或教学之用，许多机构在此源码基础上加以扩充和改进，形成了所谓的Unix“变种 (Variations)”，这些变种反过来也促进了Unix的发展，其中最著名的变种之一是由加州大学Berkeley分校开发的BSD产品。
后来AT&T意识到了Unix的商业价值，不再将Unix源码授权给学术机构，并对之前的Unix及其变种声明了版权权利。变种BSD Unix在Unix的历史发展中具有相当大的影响力，被很多商业厂家采用，成为很多商用Unix的基础。BSD使用主版本加次版本的方法标识，如 42BSD，43BSD，在原始版本的基础上还有派生版本，这些版本通常有自己的名字，如43BSD-Net/1，43BSD-Net/2等。其不断增大的影响力终于引起了AT&T的关注，于是开始了一场旷日持久的版权官司，这场官司一直打到 AT&T将自己的Unix系统实验室卖掉，新接手的Novell公司采取了一种比较开明的做法，允许伯克利自由发布自己的BSD，但是前提是必须将来自于AT&T的代码完全删除，于是诞生了44 BSD Lite版，由于这个版本不存在法律问题，44BSD Lite成为了现代BSD系统的基础版本。尽管后来，非商业版的UNIX系统又经过了很多演变，但其最终，都是建立在BSD版本上（Linux除外）。所以从这个角度上，44 BSD又是所有自由版(Free版）Unix的基础，它们和Unix V及Linux等共同构成Unix *** 作系统这片璀璨的星空。
BSD在发展中也逐渐衍生出3个主要的分支：FreeBSD，OpenBSD和NetBSD。
此后的几十年中，Unix仍在不断变化，其版权所有者不断变更，授权者的数量也在增加。Unix的版权曾经为AT&T所有，之后Novell拥有了Unix，再之后Novell又将版权出售给了SCO（这一事实双方尚存在争议）。有很多大公司在取得了Unix的授权之后，开发了自己的Unix产品，比如IBM的AIX，HP的HPUX，SUN的Solaris和SGI的IRIX。
Unix因为其安全可靠，高效强大的特点在服务器领域得到了广泛的应用。直到GNU/Linux流行开始前，Unix也是科学计算、大型机、超级计算机等所用 *** 作系统的主流。
[编辑本段]UNIX历史
初创期
Unix的诞生和Multics（Multiplexed Information and Computing System）是有一定渊源的。Multics是由麻省理工学院，AT&T贝尔实验室和通用电气合作进行的 *** 作系统项目，被设计运行在GE-645大型主机上，但是由于整个目标过于庞大，糅合了太多的特性，Multics虽然发布了一些产品，但是性能都很低，最终以失败而告终。
AT&T最终撤出了投入Multics项目的资源，其中一个开发者，Ken Thompson则继续为GE-645开发软件，并最终编写了一个太空旅行游戏。经过实际运行后，他发现游戏速度很慢而且耗费昂贵——每次运行会花费75美元。
在Dennis Ritchie的帮助下，Thompson用PDP-7的汇编语言重写了这个游戏，并使其在DEC PDP-7上运行起来。这次经历加上Multics项目的经验，促使Thompson开始了一个DEC PDP-7上的新 *** 作系统项目。Thompson和Ritchie领导一组开发者，开发了一个新的多任务 *** 作系统。这个系统包括命令解释器和一些实用程序，这个项目被称为UNICS（Uniplexed Information and Computing System），因为它可以支持同时的多用户 *** 作。后来这个名字被改为UNIX。
发展期
最初的Unix是用汇编语言编写的，一些应用是由叫做B语言的解释型语言和汇编语言混合编写的。B语言在进行系统编程时不够强大，所以Thompson和Ritchie对其进行了改造，并与1971年共同发明了C语言。1973 年Thompson和Ritchie用C语言重写了Unix。在当时，为了实现最高效率，系统程序都是由汇编语言编写，所以Thompson和 Ritchie此举是极具大胆创新和革命意义的。用C语言编写的Unix代码简洁紧凑、易移植、易读、易修改，为此后Unix的发展奠定了坚实基础。
1974年，Thompson和Ritchie合作在ACM通信上发表了一片关于UNIX的文章，这是UNIX第一次出现在贝尔实验室以外。此后UNIX被政府机关，研究机构，企业和大学注意到，并逐渐流行开来。
1975年，UNIX发布了4、5、6三个版本。1978年，已经有大约600台计算机在运行UNIX。1979年，版本7发布，这是最后一个广泛发布的研究型UNIX版本。20世纪80年代相继发布的8、9、10版本只授权给了少数大学。此后这个方向上的研究导致了Plan 9的出现，这是一个新的分布式 *** 作系统。
1982年，AT&T基于版本7开发了UNIX System Ⅲ的第一个版本，这是一个商业版本仅供出售。为了解决混乱的UNIX版本情况，AT&T综合了其他大学和公司开发的各种UNIX，开发了UNIX System V Release 1。
这个新的UNIX商业发布版本不再包含源代码，所以加州大学Berkeley分校继续开发BSD UNIX，作为UNIX System III和V的替代选择。BSD对UNIX最重要的贡献之一是TCP/IP。BSD 有8个主要的发行版中包含了TCP/IP：41c、42、43、43-Tahoe、43-Reno、Net2、44以及 44-lite。这些发布版中的TCP/IP代码几乎是现在所有系统中TCP/IP实现的前辈，包括AT&T System V UNIX 和Microsoft Windows。
其他一些公司也开始为其自己的小型机或工作站提供商业版本的UNIX系统，有些选择System V作为基础版本，有些则选择了BSD。BSD的一名主要开发者，Bill Joy，在BSD基础上开发了SunOS，并最终创办了Sun Microsystems。
1991年，一群BSD开发者（Donn Seeley、Mike Karels、Bill Jolitz 和 Trent Hein）离开了加州大学，创办了Berkeley Software Design, Inc (BSDI)。BSDI是第一家在便宜常见的Intel平台上提供全功能商业BSD UNIX的厂商。后来Bill Jolitz 离开了BSDI，开始了386BSD的工作。386BSD被认为是FreeBSD、OpenBSD 和 NetBSD的先辈。
AT&T继续为UNIX System V增加了文件锁定，系统管理，作业控制，流和远程文件系统。1987到1989年，AT&T决定将Xenix（微软开发的一个x86-pc上的UNIX版本），BSD，SunOS和System V融合为System V Release 4（SVR4）。这个新发布版将多种特性融为一体，结束了混乱的竞争局面。
1993年以后，大多数商业UNIX发行商都基于SVR4开发自己的UNIX变体了。
现况
UNIX System V Release 4发布后不久，AT&T就将其所有UNIX权利出售给了Novell。Novell期望以此来对抗微软的Windows NT，但其核心市场受到了严重伤害，最终Novell将SVR4的权利出售给了X/OPEN Consortium，后者是定义UNIX标准的产业团体。最后X/OPEN和OSF/1合并，创建了Open Group。Open Group定义的多个标准定义着什么是以及什么不是UNIX。
实际的UNIX代码则辗转到了Santa Cruz Operation，这家公司后来出售给了Caldera Systems。Caldera原来也出售Linux系统，交易完成后，新公司又被重命名为SCO Group。
1127部门的解散
根据一项报导指出，当年负责研发UNIX与后续维护工作的贝尔实验室1127部门已于2005年8月正式宣告解散。Ken Thompson已退休，现居加州；Dennis Ritchie调到别的部门；Douglas McIlroy在达特茅斯学院担任教授等等。
[编辑本段]UNIX标准
从1980年代开始，POSIX，一个开放的 *** 作系统标准就在制定中，IEEE制定的POSIX标准现在是UNIX系统的基础部分。
自由的类Unix系统
Richard Stallman建立了GNU项目，要创建一个能够自由发布的类UNIX系统。20年来，这个项目不断发展壮大，包含了越来越多的内容。现在，GNU项目开发的产品，比如Emacs，GCC等已经成为各种其他自由发布的类UNIX产品中的核心角色。
1990年，Linus Torvalds决定编写一个自己的Minix内核，初名为Linus' Minix，意为Linus的Minix内核，后来改名为Linux，此内核于1991年正式发布，并逐渐引起人们的注意。当GNU软件与Linux内核结合后，GNU软件构成了这个POSIX兼容 *** 作系统GNU/Linux的基础。今天GNU/Linux已经成为发展最为活跃的自由/开放源码的类Unix *** 作系统。
1994年，BSD Unix走上了复兴的道路。BSD的开发也走向了几个不同的方向，并最终导致了FreeBSD、OpenBSD和NetBSD的出现。
20世界60年代末期,在新泽西州的美国电报电话公司(AT&T),有一间阴暗潮湿的实验室,在这里,AT&T的贝尔实验室和麻省理工学院共同开发了一个庞大的单一 *** 作系统,称为Multics当时,贝尔实验室的团队成员有Ken Thompson,Dennis Ritchie,Brian Kernighan,以及对新Unix *** 作系统的开发作出重要贡献的计算机科学研究组(Computer Science Research Group)一些其他成员
到了1969年,贝尔实验室开始对Multics逐渐失去兴趣,Multics系统非常慢,而且开销巨大,主要在General Electric大型机上运行,而这中大型机非常昂贵,并且很快就会过时问题是,Tompson和小组成员非常喜欢Multics所提供的能力,尤其是独立用户的环境和多用户功能
在那一年,Thompson编写了一个计算机游戏,叫做Space Travel,它首先在Multics上,然后又在GECOS(GE计算机 *** 作系统)上运行这个游戏模拟太阳系天体运动,由玩家驾驶飞船,观察景色,而且试图在个种行星和月亮上登陆该游戏GE计算机上不是很有趣,因为性能不稳定,而且不规律,更重要的是,每个游戏几乎要花费100美元的机时费
在Thompson改进游戏的过程中,他发现了一种很少使用的小型机PDF-7(Digital Equipment公司出品),在Ritchie的帮助下,Thompson为PDF-7重写了游戏开发过程是在GE大型机上完成的,并通过纸带传给了PDF-7
当Thompson研究了PDF-7的一些功能之后,他没有只停留在开发游戏上,而是开始实现他早期实际的一个文件系统,随后增加了进程,简单的文件程序(cp,mv)和被他称为shell的命令解释程序直到第二年,新开发的系统才有了它自己的名称:Unix这个名称是Multics的双关语,是由Brian Kernighan建议的
最初的UNIX是用一种RMG的语言编写的,然后,Thompson试图编写一个FORTRAN编译程序,但没有成功,所以他转而设计了一种叫做B的语言两年之后,也就是在1971年,Ritchie在B的基础上设计了一种新的编程语言的第一版,也就是C语言到1973年,为了获得兼容性和速度,整个UNIX系统已经都用C语言重写了
在20世纪70年代,AT&T还没有分为许多区域性的运营公司之前(就象现在一样),公司被禁止销售新的UNIX *** 作系统为了寻求最好的出路,贝尔实验室将UNIX提供给学院和大学,只收取很少的费用这些研究机构也很愿意购买这种既便宜又强大的PFP-11计算机系统-它们是完美的匹配不久以后,UNIX就成为人们所选择的研究和软件开发 *** 作系统了
[编辑本段]UNIX和LINUX的区别和联系
Linux和UNIX的最大的区别是，前者是开放源代码的自由软件，而后者是对源代码实行知识产权保护的传统商业软件。这应该是他们最大的不同，这种不同体现在用户对前者有很高的自主权，而对后者却只能去被动的适应；这种不同还表现在前者的开发是处在一个完全开放的环境之中,而后者的开发完全是处在一个黑箱之中,只有相关的开发人员才能够接触的产品的原型。
另外两大区别：
1） UNIX系统大多是与硬件配套的，而Linux则可运行在多种硬件平台上
2） UNIX是商业软件，而Linux是自由软件，免费、公开源代码的工业物联网越来越火 看看通用电气在做啥
所谓智慧制造、智慧机器，在硬体技术上如感测器等领域，其实都已经发展相当完备，目前最核心的关键，正如通用所关注的，是“软”的整合与服务方面，以 ServiceMax 来说，其物联网云端平台可接收物联网上各装置内建感测器的资讯，让使用单位或是维修公司了解哪个零件何时将要故障，据此排定检修更换时间，可大量提升维修效率，节省时间与成本，并且提高装置的可靠率。
现在物联网应用越来越普遍，在生活中很多见，电子标签应该也属于物联网技术应用吧。 RFID射频识别是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频讯号自动识别目标物件并获取相关资料，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。
目前RFID技术在广州服装行业的应用越来越收到服装企业主的重视，通过RFID技术提供供应链管理的透明度，提高库存转转率，减少缺货损失，提升门店的消费体验 通过RFID技术基本上为服装行业带来四大类的利益：
快--物流效率快，货品交接点数快。
准--在供应链的各个环节对服装的流通资料采集准确。
防--通过嵌入理德RFID晶片到服装内部，实现防窜货和防伪功效。
服务--通过理德服装RFID智慧商店，提高消费者体验，通过互动，更多商品的展示，快速响应消费者需求来提高服务水平。
歌名：《小花猫》小花猫喵喵喵，饿著肚子咕咕叫，左瞧瞧右看看，地上小鱼快吃掉。小花猫，跳跳跳，磨磨爪子喵喵叫。左扑扑右跳跳，发现老鼠别放掉。
谁来守卫工业物联网安全 根据物联网自身的特点，物联网除了面对行动通讯网路的传统网路安全问题之外，还存在着一些与已有行动网路安全不同的特殊安全问题。这是由于物联网是由大量的机器构成，缺少人对装置的有效监控，并且数量庞大，装置丛集等相关特点造成的，这些特殊的安全问题主要有以下几个方面。
物联网机器/感知节点的本地安全问题。由于物联网的应用可以取代人来完成一些复杂、危险和机械的工作。所以物联网机器/感知节点多数部署在无人监控的场景中。那么攻击者就可以轻易地接触到这些装置，从而对他们造成破坏，甚至通过本地 *** 作更换机器的软硬体。
感知网路的传输与资讯保安问题。感知节点通常情况下功能简单(如自动温度计)、携带能量少(使用电池)，使得它们无法拥有复杂的安全保护能力，而感知网路多种多样，从温度测量到水文监控，从道路导航到自动控制，它们的资料传输和讯息也没有特定的标准，所以没法提供统一的安全保护体系。
核心网路的传输与资讯保安问题。核心网路具有相对完整的安全保护能力，但是由于物联网中节点数量庞大，且以丛集方式存在，因此会导致在资料传播时，由于大量机器的资料传送使网路拥塞，产生拒绝服务攻击。此外，现有通讯网路的安全架构都是从人通讯的角度设计的，并不适用于机器的通讯。使用现有安全机制会割裂物联网机器间的逻辑关系。
智慧电网与能源参考设计
用于塑壳断路器 (MCCB) 的低功耗、低噪声模拟前端设计
高压 12V-400VDC 电流感测参考设计
用于 G3-PLC 电力线通讯的模组上系统（CENELEC 频段）
我这周在浏览物联网 (IoT) 时，想仔细看看IoT将如何使电网更加智慧（反之亦然），在整个基础设施和住宅内提供更多的资讯，实现更佳的互联互通。通过IoT，使用者、制造商和公共事业服务供应方将揭示一种全新的方法来管理装置，并最终节省资源和开销。让我们看一看世界上的智慧电表将智慧电网与你的住宅连线在一起的实现方式。
在全球都在关注能源管理和节能的当下，IoT将把智慧电网的连线优势扩充套件到公共事业供应方所完成的配电、自动化和监视之外。住宅和楼宇内，管理系统的使用将帮助使用者监视他们自己的用量并调整使用习惯。这些系统将最终通过在非高峰用电时间执行来自动调节，并且连线至感测器来监视使用者数、光照条件以及更多引数。但是，这一切都源自一个更加智慧和互连程度更高的电网。
智慧电网使IoT成为现实的第一个关键步骤是大量采用智慧仪表。目前已经连线了数百万个仪表，并且互连电网的势头仍在增长。然而，要发挥其最大潜能，智慧电网的第一步是从机械电表向智慧电子仪表的转变，其目的是建立仪表和公共事业供应方的双向通讯。
美国的智慧电子仪表的采用率接近50%，目前现场已经安装了数百万个电表，与电网互连并定期通讯。从本质上说，电表正在将它们的功能从电能计量装置扩充套件成为双向通讯系统。
现代的电子仪表必须符合特定的标准才能在智慧电网和IoT中发挥如此关键的作用。首先，仪表需要在住所和楼宇中将能耗资讯报告给公共事业单位。在美国，合适的解决方案是低功耗RF (LPRF) 通讯，使用的是Sub-1 GHz网状网路。然而，根据国别和电网属性的不同，无线解决方案也许不是最佳选择，比如说在西班牙或法国等使用有线窄带正交频分复用 (OFDM) 电力线通讯 (PLC) 的国家。没有放之四海而皆准的互联互通解决方案。使IoT成为现实需要更大量的产品组合，能够支援从有线到无线，而有时需要将二者结合起来。
第二，仪表需要通过住宅内显示器或闸道器将有用的能耗资讯传送到屋内。这些资讯使得使用者相应地调整用电习惯并降低这方面的开销。在美国，ZigBee标准与智慧能源应用系统组合使用。其他像英国或日本等国，正在评估Sub-1 GHz RF或PLC解决方案，以实现更大的覆盖范围，或者混合RF和PLC的组合实现。所以，本质上说，电表正在成为智慧感测器，用于在住宅和楼宇内外进行双向通讯的IoT，以网状网路的方式互连，同时将基本能量资料报告给公共事业单位。
此外，智慧仪表需要支援诸如动态定价、需求响应、远端连线和断开、网路安全、无线下载和安装后升级等高阶功能，这样的话，公共事业供应方也就没有必要为每个仪表都派遣一名技师了。
如你所见，智慧电网在支援IoT方面发挥了关键作用—但这只是开始。将楼宇和住宅中的装置连线在一起是发挥智慧电网全部优势的下一件要做的事，而很多创新型解决方案和便利化应用已经向用户提供。专用家庭能源闸道器、智慧应用中心或能量管理系统将使使用者更快地感受到互连电网和IoT所带来的益处。
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通用电气6q管理
通用电气(GE)的电子商务战略
1GE概述
通用电气公司(GE)是一家多元化经营的全球性企业集团，它的历史可以追溯到1878年托马斯 A爱迪生建立的爱迪生电气照明公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。一百多年来，通用电气公司秉承以科技带来美好生活的理念，始终保持科技创新，保持全球领先的技术优势。目前，通用电气公司拥有24414项专利，累计居全球第一。
GE集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。GE在2004年1月，将原有下属的13个工业集团重组为目前的11个业务集团:能源集团、高新材料集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、医疗健康集团、消费与工业产品集团、基础设施集团、全国广播公司、运输集团、装置服务集团、保险集团。若单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500家最大公司。GE在世界各地160个国家开展业务，其中包括在26个国家运作的270家生产厂，全球拥有员工30多万人。GE的境外收入逐年上升，1999年该公司在美国以外地区取得的收入占其1070多亿美元总收入的41%，达439亿美元。2003年销售收入达到了1342亿美元。GE在中国有悠久的历史，目前它的11个业务集团都己在中国开展业务，建立了20家办事处和近30家合资或独资企业，总投资超过15亿美元。GE仍是世界上仅有的七家3-A级工业公司之一。连续六年被《金融时报》获得“全球最受尊敬的公司”称号。
2GE的电子商务战略
从一个传统型的产业公司转变为新的电子商务企业已经被GE列为公司发展的重点。1999年，GE在其原先的六个西格玛质量、全球化和服务三个战略的基础上，又将电子商务正式列为公司业务增长的又一个发展战略。电子商务实施的头一年就为公司获得了10亿美元的网上营业收入。这使得GE这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的动力。这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。GE希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立未来的业务发展模式。在2000年，GE公司的电子商务战略方向有三方面的内容：保证每一家GE企业集团有一个客户网路中心，以提供最高质量的线上服务、销售和支援；将内部采购和供应商资源转移到网上，以充分发挥高效率和低成本的优势；不断开发新技术和服务，以增加线上销售。
实际上，一向以科技领先的GE并不是电子商务的后来者，其下属的资讯服务集团在电子资料交换（EDI）、网际网路基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，GE的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过网际网路进行了网上销售、客户服务、资讯释出、远端装置监控与维护以及员工招聘、内部管理等活动，其中GE集团的一个销售网站Polymerland，在2000年一周的交易量就达到500万美元，2001年实现了15至20亿美元。
GE之所以将电子商务战略提高到决定企业发展的重要高度，其原因是GE的高层充分预见到网际网路络的发展将给所有经济实体带来的影响。网际网路的发展使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，知识就是力量成为过去。因为所有的人都可以轻易地同时获得大量的资讯，企业传统的经营方式将必然受到冲击，包括中间商解体、集合竞争、虚拟商业社群、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等已经初步显现的企业经营模式的变化。
GE推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售方(客户)、购买方(供应商)、投资业务以及内部程式等方面的变化，继续在“更快、更好地使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位，这也是GE视变革为机遇的企业精神的又一个切实的体现。
GE迄今为止仍是全球最优秀的公司，它正以最大的热情推动电子商务的革命。这不仅决定了这个百年巨人未来的命运，也必将产生全球性的深远影响。
美国最著名的网际网路和资讯科技杂志《因特网周刊》，首次对美国各大公司做了主题为“因特网周刊100强”的调查，选出了在10个主要工业领域里最领先的电子商务企业，GE被评为2000年“本年度电子商务企业”。
3GE的电子采购系统
GE积极推进向电子商务企业的战略转型，取得了非常明显的效益。下面仅以GE下属的照明工程集团（注：该集团业务在2004年1月后合并入GE能源集团）采用了基于网际网路的电子采购系统后的情况为例：
GE的原材料成本在1982-1992年间增长了16%，而同期的价格却保持了不变甚至开始下降。为了抵消由于成本上涨带来的不利因素，GE全力以赴改进其采购方式，经过对采购过程的分析发现采购方式缺乏效率，中间交易过程过多。因为订单、收据和发货单上的资料不符，1/4以上的发货单需要重新填写。
GE照明工程集团过去每天需对许多低价机械零件向公司采购部发出询价申请。采购部每天都要向合作伙伴传送成百上千的询价单以获得最低的原材料价格。以往的手工采购程式是：对于每一笔询价申请，采购部都要对每一份询价申请附上设计图；设计图要从公司技术资料档案中检索出来，拿到影印室影印，摺叠后与询价申请一同装入信封寄出。该过程需要7天才能够完成并且非常复杂和浪费时间。由于程式繁琐、时间紧迫，公司采购部每次通常只将招标档案寄给两三家供货商。
自1996年GE启动了第一个网上线上采购系统(TPN Post)后，采购过程变得简单快捷了。如今GE照明工程集团电子采购的做法是：通过电子邮件的方式向采购部发出电子询价申请，采购部通过网际网路向全球供货商发出招标档案。该系统可自动检索出准确的设计图纸，并自动将正确的图表和附件附在电子询价单上。在采购部开始处理该采购过程的两个小时内，全球的供货商们就能以电子邮件、传真或EDI方式收到了询价单，有7天时间进行竞标准备并将标书通过网际网路传回，GE收到标书的当天就可完成评标工作，并最终选定中标人。
照明工程集团实施线上采购系统(TPN)后，获得了一系列的好处：线上采购系统使公司中60%负责采购的人员获得了解放并被重新安排了工作。采购部从大量的纸面、影印和邮寄工作中解脱出来，每月至少能够腾出6至8天的额外时间集中研究发展战略问题。由于能够线上与范围更广的供应商联络，采购中人工成本节省了30%，原材料成本也下降了5%至20%。过去通常需要18至23天来确认供货商、准备投标请求、与供货商谈判价格并签署合同等事宜，现在只需要9至11天。交易过程自始至终通过电子方式进行 *** 作，收据与采购定单自动相一致，反映出整个过程发生的全部变动情况。世界各地的采购部门就最好的供货商的情况互相交流资讯。1997年2月，GE照明工程集团通过网际网路发现了7个新的供货商，其中一家的报价甚至比另一家的报价低20%。GE估计，仅全面转变采购方式一项每年就可以为公司节省5至7亿美元。
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还有一些GE只列了电话号码的，就只能列电话给你了：
GE中国
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GE中国 新闻中心
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家电
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检测科技
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照明
(021) 2401-3333
NBC环球
CNBC
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在物联网时代，车载装置会及时提醒司机减速换道行驶;老人如遇意外跌倒、生病或异常状态都可以通过远端网路，传递给社群或子女;智慧化楼宇中的感测器检测到主人离开后，能自动通知控制器关闭水电气和门窗，并对住宅内的安全情况进行监控，实时向主人的手机发送异常情况报告。
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杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R Immelt)是通用电气(GE)公司现任董事长兼执行长。
如何用物联网资料来构建工业智慧 得益于物联网和工业40的兴起，最近几年，不少企业已经通过物联网的手段，建立起了资料采集，监控和展示的平台。对于资料的深层次应用，例如利用最新的机器学习演算法，对资料进行智慧化提升，则是目前工业使用者进行数字化转型的必由之路。
从现在的趋势来看，人工智慧的热点领域都集中在语言、影象互动类， 或者商业应用类。对于工业领域，基于物联网获取的流式资料，如何通过人工智慧来实现效率提升？在使用这些资料的过程中，如何避免踩坑，顺利进行方案的部署？这是工业界需要解决的问题。为此，本期硬创公开课，雷锋网邀请了觉云科技CEO常伟来为大家讲解如何用物联网资料来构建工业智慧。详情可以咨询统一通讯官网网站
两者之间没有关系。
美国通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。
通用汽车公司（GeneralMotorsCompany，GM）成立于1908年9月16日，其标志GM取自其英文名称（GeneralMotorsCorporation）的前两个单词的第一个字母。通用汽车公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志。
扩展资料：
母子公司共同组成联属公司集团，亦称“集团公司”。每个公司都仍为独立的法律主体，继续经营，而整个联属公司集团则作为一个经济主体存在。这是企业合并的一种普通形式。
母公司和子公司都各自编制独立的财务报表，母公司又在各子公司财务报表的基础上，编制合并的财务报表，以反映该公司集团的财务状况。
参考资料来源： 百度百科-通用电气公司
参考资料来源：百度百科-美国通用汽车公司
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多d头d道导d系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子d和氢d头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送
GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。网络游戏的起源
一、第一代网络游戏：1969年至1977年
背景：由于当时的计算机硬件和软件尚无统一的技术标准，因此第一代网络游戏的平台、 *** 作系统和语言各不相同。它们大多为试验品，运行在高等院校的大型主机上，如美国的麻省理工学院、弗吉尼亚大学，以及英国的埃塞克斯大学。
游戏特征：1、非持续性，机器重启后游戏的相关信息即会丢失，因此无法模拟一个持续发展的世界；2、游戏只能在同一服务器/终端机系统内部执行，无法跨系统运行。
商业模式：免费。
第一款真正意义上的网络游戏可追溯到1969年，当时瑞克·布罗米为PLATO（Programmed Logic for Automatic Teaching Operations）系统编写了一款名为《太空大战》（SpaceWar）的游戏，游戏以八年前诞生于麻省理工学院的第一款电脑游戏《太空大战》为蓝本，不同之处在于，它可支持两人远程连线。
PLATO是历史上最为悠久也是最著名的一套远程教学系统，由美国伊利诺斯州厄本姆的伊利诺斯大学开发于上世纪60年代末，其主要功用是为不同教育程度的学生提供高质量的远程教育，它具有庞大的课程程序库，可同时开设数百门课，可以记录下每一位学生的学习进度。PLATO还是第一套分时共享系统，它运行于一台大型主机而非微型计算机上，因此具有更强的处理能力和存储能力，这使得它所能支持的同时在线人数大大增加。1972年，PLATO的同时在线人数已达到1000多名。
那些年里，PLATO平台上出现了各种不同类型的游戏，其中一小部分是供学生自娱自乐的单机游戏，而最为流行的则是可在多台远程终端机之间进行的联机游戏，这些联机游戏即是网络游戏的雏形。尽管游戏只是PLATO的附属功能，但共享内存区、标准化终端、高端图像处理能力和中央处理能力、迅速的反应能力等特点令PLATO能够出色地支持网络游戏的运行，因此在随后的几年内，PLATO成了早期网络游戏的温床。
PLATO系统上最流行的游戏是《圣者》（Avatar）和《帝国》（Empire），前者是一款“龙与地下城”设定的网络游戏，后者是一款以“星际迷航”为背景的网络游戏。这些游戏绝大多数是程序员利用业余时间编写并免费发布的，他们只是希望自己的游戏能获得大家的认可。当然，也有一些开发者通过自己的游戏获得了收入，但通常每小时只有几美分，并且还得在若干作者之间进行分配。
PLATO在游戏圈内并未获得其应有的荣誉和地位，但这并不能抹杀它对网络游戏以及整个游戏产业所做出的贡献。PLATO上的不少游戏日后都被改编为了游戏机游戏和PC游戏，例如《空中缠斗》（Airfight）的作者在原游戏的基础上开发了《飞行模拟》（Flight Simulator），80年代初，这款游戏被微软收购并改名为《微软飞行模拟》，成为飞行模拟类游戏中最畅销的一个系列。1974年推出的《帝国》是第一款允许32人同时在线的游戏，这一联机游戏模式成为现代即时策略游戏的标准模式。1975年发布的《奥布里特》（Oubliette）是一款地牢类游戏，大名鼎鼎的角色扮演游戏《巫术》（Wizardry）系列即源于此。
有趣的是，1969年也正是ARPAnet（Advance Research Projects Agency Network）诞生的年份。大家知道，ARPAnet是美国国防部高级研究计划署研制的世界上首个包交换网络，它的成功直接促成了互联网以及传输控制协议（即TCP/IP）的诞生。
二、第二代网络游戏：1978年至1995年
背景：一些专业的游戏开发商和发行商开始涉足网络游戏，如Activision、Interplay、Sierra Online、Stormfront Studios、Virgin Interactive、SSI和TSR等，都曾在这一阶段试探性地进入过这一新兴产业，它们与GEnie、Prodigy、AOL和CompuServe等运营商合作，推出了第一批具有普及意义的网络游戏。
游戏特征：1、网络游戏出现了“可持续性”的概念，玩家所扮演的角色可以成年累月地在同一世界内不断发展，而不像PLATO上的游戏那样，只能在其中扮演一个匆匆过客。2、游戏可以跨系统运行，只要玩家拥有电脑和调制解调器，且硬件兼容，就能连入当时的任何一款网络游戏。
商业模式：网络游戏市场的迅速膨胀刺激了网络服务业的发展，网络游戏开始进入收费时代，许多消费者都愿意支付高昂的费用来玩网络游戏。从《凯斯迈之岛》的每小时12美元到GEnie的每小时6美元，第二代网络游戏的主流计费方式是按小时计费，尽管也有过包月计费的特例，但未能形成气候。
1978年在英国的埃塞克斯大学，罗伊·特鲁布肖用DEC-10编写了世界上第一款MUD游戏——“MUD1”，这是一个纯文字的多人世界，拥有20个相互连接的房间和10条指令，用户登录后可以通过数据库进行人机交互，或通过聊天系统与其他玩家交流。
特鲁布肖离开埃塞克斯大学后，把维护MUD1的工作转交给了理查德·巴特尔，巴特尔利用特鲁布肖开发的MUD专用语言——“MUDDL”继续改进游戏，他把房间的数量增加到400个，进一步完善了数据库和聊天系统，增加了更多的任务，并为每一位玩家制作了计分程序。
1980年埃塞克斯大学与ARPAnet相连后，来自国外的玩家大幅增加，吞噬了大量系统资源，致使校方不得不限制用户的登录时间，以减少DEC-10的负荷。80年代初，巴特尔出于共享和交流的目的，把MUD1的源代码和盘托出供同事及其它大学的研究人员参考，于是这套源代码就被流传了出去。到1983年末，ARPAnet上已经出现了数百份非法拷贝，MUD1在全球各地迅速流传开来，并出现了许多新的版本。如今，这套最古老的MUD系统已被授权给美国最大的在线信息服务机构之一——CompuServe公司，易名为“不列颠传奇”，至今仍在运行之中，成为运作时间最长的MUD系统。
MUD1是第一款真正意义上的实时多人交互网络游戏，它可以保证整个虚拟世界的持续发展。尽管这套系统每天都会重启若干次，但重启后游戏中的场景、怪物和谜题仍保持不变，这使得玩家所扮演的角色可以获得持续的发展。MUD1的另一重要特征是，它可以在全世界任何一台PDP-10计算机上运行，而不局限于埃塞克斯大学的内部系统。
1982年，约翰·泰勒和凯尔顿·弗林组建Kesmai公司，这家公司在网络游戏的发展史上留下了不少具有纪念意义的作品。Kesmai公司的第一份合约是与CompuServe签订的，当时约翰·泰勒看见了CompuServe打出的一则名为“太空战士”（MegaWars）的广告——“如果你能编写一款这样的游戏，你就能获得每月3万美元的版税金”，他便把同凯尔顿·弗林一起开发的《凯斯迈之岛》（The Island of Kesmai）的使用手册寄了一份给当时在CompuServe负责游戏业务的比尔·洛登，洛登对此很感兴趣。《凯斯迈之岛》的运行平台为UNIX系统，而CompuServe使用的是DEC-20计算机，于是Kesmai公司重新为CompuServe开发了一个DEC-20的版本。这款游戏运营了大约13年，1984年开始正式收费，收费标准为每小时12美元。同年，MUD1也在英国的Compunet上推出了第一个商业版本。
1984年，马克·雅克布斯组建AUSI公司（《亚瑟王的暗黑时代》的开发者Mythic娱乐公司的前身），并推出游戏《阿拉达特》（Aradath）。雅克布斯在自己家里搭建了一个服务器平台，安装了8条电话线以运行这款文字角色扮演游戏，游戏的收费标准为每月40美元，这是网络游戏史上第一款采用包月制的网络游戏，包月制的收费方式有利于加速网络游戏的平民化进程，对网络游戏的普及将起到重要作用。遗憾的是，包月制在当时并没有成长起来的条件，1990年AUSI公司为《龙门》（Dragon’s Gate）定的价格为每小时20美元，尽管费率高得惊人，但仍有人愿意每月花上2000多美元去玩这款游戏，因此在80年代末90年代初，包月制并未引起人们的关注。
1985年，比尔·洛登说服通用电气公司（GE）的信息服务部门投资建立了一个类似CompuServe的、商业化的、基于ASCII文本的网络服务平台，这套平台被称为GEnie（GE Network for Information Exchange）。GEnie于10月份正式启动，其低廉的收费标准在用户中间引起了巨大反响，也令一向有着强烈优越感的CompuServe感受到了竞争的压力。GEnie系统实际上是利用GE信息服务部门的服务器在夜晚的空闲时间为用户提供服务，因此收费非常低廉，晚上的价格约为每小时6美元，几乎是CompuServe的一半。
同年11月，Quantum Computer Services（AOL的前身）毫无声息地推出了QuantumLink平台，这是一个专为Commandore 64/128游戏机玩家服务的图形网络平台，费率仅为每月995美元。这一收费标准完全可以成为网络游戏发展史上的一个重要里程碑，但由于当时的Commandore 64/128游戏机已步入衰退期，因此这项具有革命意义的收费标准如同雅克布斯的“家庭作坊”一样，未能引起人们的重视，否则网络游戏的革命很可能会提前来到。
无论如何，更多运营商的介入令网络服务业的竞争激烈了起来，费率的下调已成必然趋势。这一阶段的美国网络游戏业如同现阶段国内的网络游戏业，运营商与游戏商在网络游戏身上大赚了一笔。1988年，Quantum从TSR手中购得“龙与地下城”的授权，三年后，第一款AD&D设定的网络游戏——《夜在绝冬城》（Neverwinter Nights）诞生，这款游戏运营了若干年，尽管所采用的图像技术陈旧不堪，但仅在它生命周期的最后一年，即1996年，它就为AOL带来了500万美元的收益。
1991年，Sierra公司架设了世界上第一个专门用于网络游戏的服务平台——The Sierra Network（后改名为ImagiNation Network，1996年被AOL收购），这个平台有点类似于国内的联众游戏，它的第一个版本主要用于运行棋牌游戏（当时的比尔·盖茨是一名狂热的桥牌手，在Sierra Network上拥有自己的账号，且常常光顾），第二个版本加入了《叶塞伯斯的阴影》（The Shadow of Yserbius）、《红色伯爵》（Red Baron）和《幻想空间》（Leisure Suit Larry Vegas）等功能更为复杂的网络游戏。当时Sierra Network的运营者还曾同理查德·加利奥特联系，希望把开发中的《网络创世纪》搬到Sierra Network上。随后几年内，MPG-Net、TEN、Engage和Mplayer等一批网络游戏专用平台相继出现。
三、第三代网络游戏：1996年至今
背景：越来越多的专业游戏开发商和发行商介入网络游戏，一个规模庞大、分工明确的产业生态环境最终形成。人们开始认真思考网络游戏的设计方法和经营方法，希望归纳出一套系统的理论基础，这是长久以来所一直缺乏的。
游戏特征：“大型网络游戏”（MMOG）的概念浮出水面，网络游戏不再依托于单一的服务商和服务平台而存在，而是直接接入互联网，在全球范围内形成了一个大一统的市场。
商业模式：包月制被广泛接受，成为主流的计费方式，从而把网络游戏带入了大众市场。
第三代网络游戏始于1996年秋季《子午线59》的发布，这款游戏由Archetype公司独立开发。Archetype公司的创建者为克姆斯兄弟，即将发售的《模拟人生在线》的设计师迈克·塞勒斯和已被取消的《网络创世纪2》的设计师戴蒙·舒伯特都曾在这家公司工作过。
《子午线59》本应是一款划时代的作品，可惜发行商3DO公司在决策过程中出现了重大失误，在游戏的定价问题上举棋不定，面对《网络创世纪》这样强大的竞争对手，先机尽失，“第一网络游戏”的头衔终被《网络创世纪》夺走。《网络创世纪》于1997年正式推出，用户人数很快即突破10万大关。
《子午线59》和《网络创世纪》均采用了包月的付费方式，而此前的网络游戏绝大多数均是按小时或分钟计费（收费前通常会有一段时间的免费使用期）。采用包月制后，游戏运营商的首要经营目标已不再是放在如何让玩家在游戏里付出更多的时间上，而是放在了如何保持并扩大游戏的用户群上。与目前国内众多网络游戏“捞一票即走”的心态相比，月卡、季度卡和年卡等付费方式无疑更有利于网络游戏的长远发展，尽管从眼前来看，或许会失去部分经济利益。
《网络创世纪》的成功加速了网络游戏产业链的形成，随着互联网的普及以及越来越多的专业游戏公司的介入，网络游戏的市场规模迅速膨胀起来。这其中既有《无尽的任务》、《天堂》、《艾莎隆的召唤》和《亚瑟王的暗黑时代》的成功，也有《网络创世纪2》、《银河私掠者在线》和《龙与地下城在线》的被取消。一些传统的单机游戏开发商，如Maxis、Westwood和暴雪等，也依托自己的品牌实力加入进来，《模拟人生在线》、《远离地球》、《星球大战：星系》和《魔兽世界》等都是期待度很高的作品，而更重要的则是一批中小开发商的涌现，它们在为网络游戏市场创造更丰富、更多样化的内容的同时，也为整个游戏业带来了不安定的泡沫因素。
《XBA篮球经理游戏》全球首款在线篮球经理游戏，基于IE浏览器，无需下载客户端，上班族的最爱，抛弃了原有大型网络游戏几百兆的客户端。纯正本土原创，100％的学生创业团队。完全拥有自主开发并拥有完全知识产权的网络游戏产品。市场及运营方面的负责人此前曾在中国最大的网络游戏公司——盛大网络担任陈天桥先生的战略研究经理职务；公测以来，包括新浪、网易、17173、中华网、腾讯、篮球先锋报、电脑报等数十家媒体都进行了跟踪报道，韩国著名的网络游戏门户MUD4U也对XBA篮球经理给予了高度评价。目前这款产品已经引起了韩国有关方面的注意，有望在今年内进军韩国网络游戏市场。通用电气（？）
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE业务集团：
7个发展引擎 --产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团
4个现金增长点 --在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团
通用电气在中国
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体,总投资15多亿美元。随着中国加入WTO已后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。
2003年GE在中国的销售收入达26亿美元。
除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织GE Elfun也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。『有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。 ——杰克·韦尔奇』
大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和xyk等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它 把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司 。
就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。 通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。 这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本文就要来描述这段从无到有的故事。
1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动d不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。
当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。
其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。
在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。
结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。
为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。
在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为***，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”
为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GE Engine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。
在接下来的几周内，群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。
其中一个原因在于，通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司，而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外，每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心，并深受早期企业管理方式的教育之熏陶，因此可能会对改变有所抗拒（或无所作为）。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为，通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说，群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言，这可能是业界历史上规模最大的企业改革，而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛，因此管理团队找了许多***才培训与变革管理专家来帮忙，其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。管理团队深切体会到，这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供，而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人，更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程，因为要是聘请顾问公司，它们只会传授自己的课程，所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”，然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快，他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后，核心团队便展开一连串的工作会议，以研商群策群力的初步构想，以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起，群策群力便步上了轨道。
1月份的开幕会议结束后，每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程，参观通用电气各业务和职能部门。一如预期，大多数首席顾问都发现，通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念，并强调人人（不管喜不喜欢）都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视，以及本身有多大的裁量权，业务主管的看法却是南辕北辙。
举例来说，通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会，所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力，借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”（Deming）的持续改善法所影响，因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同，而且也没有什么官僚体制，所以群策群力在这里不见得适用。事实上，每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力，它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由，以及与群策群力目标相符的现行方案。因此，它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合，实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队，于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样，因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”，本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此，尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力，但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。
由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁（负责产品开发）、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门（成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面）。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。
奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。此外，主办单位还找来了其他几位主持人（包括内部与外部），并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后，罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。
到了隔天早上，群策群力正式展开。
约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。
为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%〜50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时，每个产品研发小组都提出了一大堆建议，在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上，每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时，其他人则到“职能”小组（营销、制造、工程、财务）集合，以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合，因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议，找出其中最重要的几项，并确定群策群力中的每个人都“在场”。
吃完午饭后，约翰·奥比和高层主管回到会场，用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩·阿什克纳斯在介绍议程时，重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议，任何人都可以发表意见，但只要讨论一结束，约翰·奥比就必须决定“行”或“不行”，并由其中一位主管自愿执行这项建议。
对大部分的与会者来说，这条规定不只令人讶异，更令人难以置信，所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时，奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见，其中有些微不足道，有些则影响深远。比方说，奥比在代表会议上就发现，产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会，而不是在研究新产品。换句话说，每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会，而且每个会议都要求单独准备和重复工作。
当群策群力小组建议把这些评审合并时，奥比马上就一口答应，并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目，像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是，这种制度只有在政府项目中才用得到（而照明集团并没有这种项目）、数字不正确（这套系统每天的最高限度只有8小时）、根本没有人用得到这些数字，而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议，奥比同样也一口答应。还有一个小组建议，制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应，但在讨论中，他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题，而且原因还是出在他自己的副总裁身上。
当代表会议结束时，60多个人都是既疲惫又开心。约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。
群策群力虽然出现在十几年前，但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外，它也一直不断地成长与蜕变：刚开始是以消除官僚体制为重点，后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期，群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后，它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说，群策群力的基本概念都一样，那就是把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话，同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件，再加上一流的财务与战略表现，因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密，它就在大家眼前，可以运用于所有组织之中。
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