如何建立自己的销售渠道

销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。以下是我为大家准备的如何建立自己的销售渠道方案，欢迎大家前来参阅。

一、分析品牌及产品自身的特点确定营销渠道的结构

1、从品牌的市场定位入手，找准品牌的切入点，分析这种定位会有哪些渠道与之匹配，且能充分体现品牌的这种定位，定位走的是高端、中端或低端产品，哪些渠道能更好地适合品牌定位。

2、产品的价格定位，决定了企业应该选择什么样的营销渠道来渗透，如何才能有效地贯彻执行价格杠杆，确保产品的价格执行力度，如何才能最大力度挖掘产品的价格优势，如何有效调节产品价格的竟争力。

3、产品组合的特色与优质，也是确定选择何种营销渠道的关键，产品线的长短与特色，将决定营销渠道是否可以满足产品在该渠道的投放，是否完全能展示产品特色风格，是否可体现产品自身的优势所在。

二、品牌发展的不阶段要求不同的营销渠道

1、品牌在发展初期即导入期间，可以建立以宣传推广品牌为主体的营销渠道，这要求以能扩大品牌的知名度与市场占有率为前题。2、品牌在发展期，即品牌相对稳定，市场份额也相对波动不大，营销渠道也相对稳定，这期间要求营销渠道以质量为首要标准。3、品牌在衰退期，市场正在萎缩中，营销网点相对数量降低，渠道应以做相应的调整，以满足榨取最后品牌利润为核心渠道。

三、营销渠道的选择

1、营销渠道的选择作为渠道建设的重点，没有配套的营销渠道做后盾，不但品牌难以拓展，企业也难以生存，更无从谈产品销售了。2、营销渠道在选择上各生产厂家有自己的尺度，都有自己的一套衡量渠道好坏的标准与要求，但核心要点则有相似之处。3、营销渠道要有自己的组织机构，有一定的资金实力，有相当的物流贮备条件，有一定的抗风险能力，有一定经验的运营模式，能运用各种配套的营销手段。

4、营销渠道所有人员首先建立在诚信基础之上，对品牌有较高的忠诚度，并能拥有可持续发展的良好势头。5、营销渠道要有协调能力，可协助生产厂家进行渠道内关联渠道的有效沟通，协调厂商之间的各种矛盾。6、营销渠道要有信息反馈的能力，各渠道能将第一手资料及时提供给生产厂家，以便生产者及时准确决策，提高市场反应速度。

　 　四、营销渠道的管理与维护

1、营销渠道的建设在选择好以后，重点落实在渠道的管理与维护，是营销渠道质量好坏的关键所在。

2、定期或不定期委派营销人员对各营销渠道进行走访，了解与观察渠道现状，协助渠道解决一些实质性的市场问题与难点，以便及时调整营销方案。3、定期或不定期的电话跟踪营销渠道，进行有效的交流与沟通，询问各种市场情况，收集渠道的信息反馈，以便为决策提供依据。4、协助营销渠道进行品牌推广与产品销售工作，为各渠道提供一定的营销支持，确保渠道健康、良性、有序地发展。5、指导及监督营销渠道对公司的各种营销政策的执行力度，各种营销活动与方案的执行效果，确保营销渠道有的放矢，发挥渠道的最大优势。6、对营销渠道进行定期或不定期的评估，对渠道进行综合、全面、完整的营销评估，确定哪些渠道是合理、实用的，哪些渠道需要调整或淘汰，确保渠道高效畅通，优化营销渠道。7、营销渠道的激励措施，建设渠道是为了提供品牌催化剂，为渠道自身净化提供动力。

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。 关键词：营销渠道 中间商 期望利润 有限理性 主动权 营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。 一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制 （一）建立营销渠道 （1）渠道成员的选择 选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 （2）争取渠道成员的基本原理： 1）计算期望利润 良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。 短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。 预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。 风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。 因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。 2）影响期望利润的各因素分析 短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。 预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。 风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法 由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。 （二）对营销渠道的控制方法和策略： 渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。 沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。 但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。 利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。 库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。 促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。 如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。 二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不

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