拒绝内耗是什么意思

拒绝内耗指的是拒绝自我内耗、精神内耗等行为，拒绝因为反复自我折磨、自我否定而造成的时间、精力、金钱等各方面的消耗。

内耗，可能是继“内卷”之后，又一个让全社会为之共鸣的“群体心理”。

无论答案是或否，你都不能否认，“内耗”这个概念火了，就连一向对它闻所未闻的朋友，可能也想要翻看一眼《内耗自救指南》。而内耗，可能是继“内卷”之后，又一个让全社会为之共鸣的“群体心理”。

“内耗”一词，不仅是一个披着心理学外衣的鸡汤套路，还可能是一个被成功学“玩转”的营销概念。“内耗”是个筐，啥都往里装。

如果围观当下与“内耗”相关的讨论，你也许会发现，我们很难找到一个明晰的定义，因为内耗一词的外延，就像滚雪球一样，在人们的呼声中，越滚越大。

“内耗”的起源

进行词源搜索之后，我们发现，在2019年以前，“内耗”曾是管理学界最爱使用的名词。

从《华为管理法合集》到《股权占率：架构、激励与财富》，再到2020年引进的美国管理学会推荐图书《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》，“内耗”曾一度是“企业内斗”的代名词。“消除内耗”，则成了一种管理者所需要的手段。

在2019年以前，“内耗”曾是管理学界最爱使用的名词。

此外，内耗这一概念还出现在一些历史类著作中，例如在太平天国的历史故事里，内耗被用作“内讧”的近义词。

这个说法是比较片面的。外国企业同样存在内耗的。对权力、利益的欲望是人的天性，外国人并不例外的。

转载以下资料供您参考，如有具体问题可以进行探讨。

大家都希望能够在一个有好的文化公司中工作，不希望公司把精力放在内耗上。

其实：公司是一定有内耗的，有内耗的公司往往是好公司，内耗最大的公司往往也是我们眼中的好公司。

这个道理我刚进企业的时候也不明白，后来渐渐明白了：很多时候员工为了发展，为了表现，总是在想我们能做什么。而公司老板很清楚公司的实力边界，资源有限，只能有所为有所不为，他更多的想把有限的资源用在钢刃上，因此他更多再想不能做什么。

如果发现你的建议很好，人也是为公司着想，但老板有他的考虑，很多时候这种考虑不方便告诉你，但如果直接拒绝你，作为员工是不是很容易失望和伤心，甚至导致很不错的员工流失？老板自然不愿意给人这种听不进建议的印象，更不愿意这种主动为公司出谋划策的人离开，怎么办？

那就开会，开会的时候自然有人能察言观色，或者站在本位立场反对你，老板就可以要求对事情进一步论证，事情也就算了，你有怨气也不会针对老板，而是反对你的人，自然这是会带来内耗的。

不过能干的人留下了，将来遇到机遇，老板决策又正确，能带领大家都为一个目标努力的话，企业反而可能遇到大发展机遇，这就是辩证法。

做企业很多时候不是看你做了什么，而是没有做什么，即使做了什么，也要看在什么阶段做了什么，做早了是先烈，做晚了是后悔。

即使是目标清楚的创业公司，一开始大家齐心协力做大企业，但任何事业都有天花板，不可能无限做大，那怎么办？要么搞多元化进入你认为你可以有优势的行业，要么先做好小富翁，在一个领域内没有对手，但不能做太大。

前一种选择可以让你的财富由实业运做慢慢到资本运做，可能成王成霸，但决策失误就可以从天上到地下，很多老板是有畏惧的，但公司发展过程中养了一帮能人，不给外部的发展空间，这些能人就只能在内部相互斗争。

外部的敌人往往让内部团结，没有外部威胁了就生内乱，所以美国人最明白这个道理，堡垒是从内部攻破的，为了团结，必须制造敌人。

有机缘的企业还可以通过股份制让一部分创业元老选择退出，使力量平衡，而大部分企业必须经过一轮人事血拼，才能达到动态平衡，这很正常，好象昆虫要张大，就必须经过痛苦的蜕皮，否则无法化蝶！

企业做到最大，就更怕决策失误，因为要制定很多流程全面权衡，例如对IBM，通用这样的企业，几十亿的收入都未必值得去做，关键是战略不能错，一错就是千亿的损失。

因此企业必须制定大量的流程，让所有的人相互制衡，最终找到合适的方向后企业往往会请一个强力领导人推行，在之前，内耗让我们什么都不做，结果就保存了发展的机会。

不过内耗控制得不好，大家都死，说实话，我所见过的最好的企业，内耗都是最厉害的。

就象我们大家喜欢的中国移动，电信，银行，大学，还有特大国企，包括公务员，等等，莫不如此，比企业内耗大多了！

因此公司有内耗正常，没有不正常，这样的公司不能去！权力没有制衡的公司都是要出大问题的！

小公司用人来制造内耗，大公司用制度来制造内耗而已！

最怕小公司用制度来内耗，大公司用人来内耗！

我们要学会利用内耗，合理生存，记住：内耗是为了更好的发展！

既然对权力、利益的欲望是人的天性，不如通过制度建设加以正确引导，那么不在其位，不谋其政，还争什么，还耗什么呢?

在企业运作、实现价值的过程中，需要员工和各部门之间的鼎立协作，而这些合作并非总是一帆风顺的。部门和个人是一个个小利益的个体，员工之间、上下级之间，以及部门之间在分工合作中会产生不一致或冲突，从而导致企业内耗。

企业内耗可以基本阐述为：企业内部员工、上下级或者部门之间，由于利益、权利、责任、沟通、认可等方面的不协调、不作为等行为，从而在完成员工、部门或者企业目标过程中所造成的资源浪费和损耗。企业内耗产生的根源在于员工、上下级或者部门之间的关系、权利、利益等冲突，而这种关系或者冲突在中国特有的文化体系和价值观念支配之下，显现得更加突出和严重。那么，企业内耗在中国企业内有何表征?

有学者总结了中国企业内耗的“四大罪状”：

1.纵向脱节。上下两层皮、阳奉阴违、报喜不报忧、瞒上欺下、战略稀释、执行不力、“上有政策，下有对策”，等等。

2.横向失衡。部门壁垒、各自为政、“不在其位，不谋其政”、互不买账、内生障碍、信息不对称、沟通成本高、响应迟钝、流程低效，等等。

3.水平掣肘。三个臭皮匠凑个诸葛亮、互相拆台、流言蜚语、造谣中伤、打小报告、拉大旗作虎皮，等等。

4.系统癌变。拉帮结派、结党营私合纵连横、排除异己互相包庇、集体渎职剪不断理还乱，等等。

“四大罪状”充分表现了：在中国特有的文化和价值观念体系之下，企业内耗变得更加尖锐，危害更加突出。企业内耗首先导致员工之间、上下级之间、部门之间的合作失败，导致企业目标完成率的下降其次会造成企业资源浪费，成本提高和获利能力的下降再次，企业内耗会使企业偏离方向，隐性侵蚀企业管理协作，造成战略执行不力和战略虚空，如危害严重将导致企业崩溃。所以，企业必须关注自身内部关系，润滑协作关系，降低企业内耗。

企业内耗的危害如此严重，企业是否无计可施?答案是否定的。

企业内耗具有两种基本属性：必然性和可控性(可降低性)。企业内耗存在的必然性(企业在运作过程中必然会产生不一致或者冲突)，决定了企业内耗从根本上无法根除。但是，由于企业内部在权利、利益、制度设计等方面可以采取一定的措施进行调控，决定了企业内耗在一定程度上有很大的可控空间。

那么，应该如何解决或者降低企业内耗?从内耗的形成原因来分析解决之道可谓上策。

一、人人相轻，缺乏包容性，导致企业缺乏团队精神

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由，总之就是不会相互尊重。在企业里，常常表现为学历、部门和职位上的轻视。比如硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，技术部的轻视市场部的，生产的说销售的无能等等。

企业内部存在这种人，相互合作肯定成问题。人们总是更加看重自身的利益，其实企业跟个人是一体的，企业发展，个人自然会得到好处。这点道理每个人都知道，但是做到的能有几人?缺乏团队精神，企业内耗就愈发严重。在中国的企业里，相当一部分时间是浪费在解决内耗上的，因为部门间的摩擦太多，个人间的冲突太多了。企业就在这样的内耗循环中不断侵蚀着自身。

对策：培养开放包容的优良企业文化

人人相轻，是一种社会文化现象，解决的良方只有靠建立一种开放包容的企业文化来中和。一个企业即使没有企业文化建设部门，也有沉淀下来的本身特有的企业文化，当然，积淀下来的不一定都是“金子”，也有一些“老鼠屎”。有点年头、上了规模的企业，内耗往往因为员工责任心下降、不敬业而产生。如果不注重开放包容的优良文化的培养，企业内将总有几颗“老鼠屎”的臭味弥漫，长此以往，其他员工都习惯了这种味道，这就成了最可怕的全员内耗!

企业内长期培养的优良文化可以促使多数人真心热爱企业，相互包容，不容忍看到损害企业的人出现。功利点说，也不愿一小部分人弄脏了企业，毁掉自己的“好饭碗”。那么，企业内即使出现了“老鼠屎”，也会被集体剔除，最终实现共赢的结果。

二、疑心大，小人横行，敏感度太高

企业在运作中，最重要的是沟通，沟通则要坦诚和诚信的氛围。很多企业内人与人之间缺乏坦诚，大家总是相互猜疑。领导的一句话“我讲的是对事不对人”往往会引起员工之间的互相猜测。于是，企业的市场问题、生产问题最终变成了人际关系的问题，简单的问题最终复杂化。

职场上的人都会接触到打小报告的事情，员工被别人打了小报告，都会很不爽，这就埋下了内耗的基因。销售部经理偷偷找老总说：“这个季度业绩不好是因为市场部做的方案不行。”市场部经理知道了，找老总说：“方案没问题，出现这种局面是销售部经理能力太差，执行力不好。”以后整个营销工作都会陷入人际斗争的困局中，内耗就此产生。

部分企业有允许越级上报的规定，甚至有举报箱，仿佛更公平、更透明、监督力度更大，却不知，这种猜测的氛围将使企业内部毫无诚信可言，中层也会极力去“拉山头”。

对策：树立内部诚信、廉洁的风气，建立“小人”无法为所欲为的制度

企业领导应致力于企业内部诚信的建设，杜绝越级上报，杜绝非工作问题汇报，任何问题都在桌面上摊开讲。如果担心中层在部门内一手遮天，那么别忘了让人力资源部的考核功能(360度考核)落到实处。尽管在企业内部仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。企业领导应倡导有话明说，培养企业内的君子之风，杜绝小人行径，长此以往，员工的心思慢慢只会放到工作上。

三、组织和流程设计存在缺陷，造成权责不明

试想，一个公司共20人，却有一个总经理，两个副总，三个部门经理，四个部门副经理，整整占了半壁江山。这种设置虽然一定程度上满足了职员的心理利益，却在公司运营上制造了更多的内耗机会。员工常常埋怨，业务因为没有领导的决策拍板而无法继续开展。如此多的领导只会导致人人插手管理，而人人最后都不管的局面。

公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可是遇到真正麻烦的时候，他们又会把问题往上级推。这些经理不去想，他拿的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要他做经理干什么?权力、责任和利益是对等的，有多少权力，就得到多少利益，就要负起多少责任。

对策：组织管理扁平化，合理设计流程，促进利益分配合理化

企业内部应当形成职权明确、职责分明、避免内耗的组织管理体系。目前企业中流行扁平化管理，避免了很多中间环节的扯皮，也就是内耗。工作流程中的职责细化可以帮助减少内耗，同时部门协作也是不可缺少的，无论设置了多么合理的流程，明确定义了多少岗位，也应该尽量扁平化以促使沟通的顺畅。

利益分配合理至关重要。很多公司为了促进营销工作，同等工作质量的情况下，待遇上明显倾斜于营销部门。或许三个月内，这种方式能激发营销人员的战斗力，但经过一段时间后，就会出现不配合营销工作的情况。拔高了木桶一个板子，周围的一圈都成了短板。这个问题需要从分配制度上来解决，不要忘记管理的本质是体现公平。

既然对权力、利益的欲望是人的天性，不如通过制度建设加以正确引导，那么不在其位，不谋其政，还争什么，还耗什么呢?

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