互联网酒业营销案例分析
“互联网+”是时代大趋势，酒业亦不能逃离，时代大势，顺之则昌，逆之则亡。但是具体到行业则应该是“+互联网”，而“酒业+互联网”的路有的人在走，有的人还困在原地，也有的人早已经出发……下面是我给大家带来互联网酒业营销案例分析，希望能够帮助到大家！
互联网酒业营销案例分析 篇1案例一：通过互联网直面消费者
在宜宾五粮液股份有限公司的子公司中，河北永不分梨酒业股份有限公司通过直面消费者而开展的互联网营销活动非常有借鉴意义。
据永不分梨酒业董事长宋瑞明介绍，除了拥有一个公众号——“和你在一起”外，公司还根据消费者不同的兴趣爱好建立了几十个小型的微信群。对于这些由不同兴趣爱好分类而组成的群体，永不分梨酒业一方面安排专人维护；另一方面，公司也会支持鼓励每个群开展一些集体活动。经过长期的运营与维护，永不分梨酒业的公众号和微信群直接接触的人数达12万之多。
尽管永不分梨酒业在最初开展互联网营销推广时并没有意识到互联网营销及消费者的重要性，而仅仅是由于传统渠道的营销及品牌推广渠道成本较高以及新产品推广的市场阻力比较大。
但是从营销效果上来看，他们这种直面消费者、关心消费者体验的营销及品牌推广方式效果明显。宋瑞明也直言，互联网营销是永不分梨酒业目前乃至今后最重要的营销及品牌推广手段，永不分梨酒业专门负责运营和维护公众号及微信群的团队也逐步成长为一个25人的大团队。
对于永不分梨酒业旗下产品能快速在邯郸乃至河北打开市场，宋瑞明认为，他们的成功在于实现了与消费者的紧密结合，在这种紧密结合的基础上，注重消费者体验，也积极为消费者提供更多的服务。而在对消费者的维护过程中，公司实现了将营销、品牌推广、经销商管理、消费数据分析等结合在一起，这为公司发展策略的制定提供了很好的市场依据。
对于传统的区域经销商而言，永不分梨酒业的互联网营销很有借鉴意义。
宋瑞明认为，相对于永不分梨旗下的郸酒等品牌而言，五粮液公司的全国性品牌在市场上的认知度高，也有忠实的消费者。所以，在区域市场内，五粮液公司经销商的市场推广阻力会小很多，如果能很好地利用互联网思维，通过将传统渠道资源与现代互联网技术相结合，精耕区域市场，直面消费者，并提供更方便的购买渠道，构建一个区域内互联网营销生态体系，一定会在区域市场上取得成功。
案例二：积极拓展互联网渠道
除了进一步精耕传统渠道，五粮液公司还积极拓展互联网渠道。2014年6月，五粮液公司与京东签署战略合作协议，并达成了战略合作伙伴关系。五粮液公司也针对京东量身定做了1618浓香型(618ml)新品白酒。
今年也被五粮液公司视为拓展电商渠道重要且关键的一年。据了解，五粮液公司将加强电商团队专业化建设，组建一支涵盖运营、策划、设计、物流、客服等专业人员的专职团队，同时建立适应电商渠道的财务、费用支持、物流服务等配套支撑体系，逐步实现五粮液电商渠道的战略定位。除此之外，五粮液公司也将优选更多的电商渠道代理平台，通过与各类专业化的电商平台合作，建立五粮液初级阶段的电商渠道运营体系。
与以往单纯将白酒产品从传统渠道直接转移到线上渠道销售的模式有所不同，五粮液公司与电商平台的合作首先是以消费者为出发点，通过与电商平台共同开发、规范线上消费市场，整合共享行销数据资源，从而更好地接触一线零售市场，以期为消费者提供更好的产品及购物体验。
案例三：助推品牌传播与推广
由CuriosityChina制作的2015年微信用户数据显示：截至今年第一季度末，微信每月活跃用户已达到5.49亿，这些用户覆盖了全球200多个国家和地区。此外，通过品牌注册的微信公众账号总数已经超过800万个，移动应用对接数量超过85000个，而通过微信开展支付行为的用户达到了4亿左右。在使用频率上，25%的微信用户每天打开微信超过30次；55.2%的微信用户每天打开微信超过10次。在中国，微信也已经覆盖了90%以上的智能手机。可以说，微信已不再仅仅是一个手机应用，它成为了我们生活中不可或缺的一个重要工具。
在刚刚过去的父亲节期间，五粮液公司即通过微信这一工具开展了3场名为“五粮美酒，致敬父爱”的微信营销活动。在活动期间，微信用户可以通过关注五粮液官方微信公众平台并分享此次活动页面，获得五粮液美酒。
据五粮液品牌管理事务部相关负责人介绍，此次微信营销活动是以消费者为核心，以情感为纽带，将五粮液低度系列的品牌推广活动与热点事件相结合的一种全新的尝试。
而据五粮液市场服务公司相关人员介绍，此次父亲节微信营销活动也取得了很好的传播效果。此次活动的微信推文在首日阅读量就达到了28万之多，而自活动开展以来，五粮液官方微信公众平台的关注人数就以每天1000人的幅度增长。
值得一提的是，在记者发稿前从五粮液公司传来消息称，该公司已与国内知名学府——电子科技大学达成合作意向，拟在“互联网+”领域实现更加深度的战略合作，相信五粮液公司一定能在“互联网时代”绽放出更加炫丽的色彩。
互联网酒业营销案例分析 篇2企业简介：
金种子酒业位于安徽省阜阳市河滨路302号，是一家主要从事白酒、生物制药、房地产和包装材料，拥有一家上市公司和8家子公司的国有企业。1998年在上海证券交易所上市，旗下品牌主要有柔和种子酒、祥和种子酒和地蕴醉三秋，2017年总收入12.9亿。
企业网络运营分析：
在分析网络营销方面，主要选取了百度、微博、微信以及知乎信息，以下是具体分析：
在百度搜索“金种子”，主要是金种子股票行情以及产品介绍。百度指数显示，近九十天来，搜索指数最高为466，而处于一线的白酒品牌如茅台指数为8500，由此可见虽然已经经历了几十年的发展，金种子的知名度度与一线品牌相比仍有非常大的差距。搜索“金种子”官方微博“粉丝约有几万人，官方微博的活跃度很高，但粉丝活跃度并不高。同样以茅台为例，粉丝为100多万，而两者在微博内容方面差距很大，金种子除了企业介绍外就是节日问候，虽然也有互动但参与度并不高。而茅台除了公司介绍还有对酒文化的介绍，节日互动和抽奖互动，形式更多样。而从点赞和评论人数上看关注用户的兴趣主要是酒文化与抽奖，而其他板块参与人数寥寥无几。由此可见对于白酒这类产品而言如何与顾客互动是该行业一个总体的问题。微信公众号与微博情况相似，内容单一空洞仍是一个大问题。与微博不同的一点，微信增加了购买选项，给希望购买的用户提供便利。在知乎上，关于金种子的内容大都出现在新闻中，而由用户发起的问题少之又少。可以请忽略。
而在网络销售渠道上，金种子集团选择在天猫和京东设立官方店铺而且经营的时间都不短，在店铺评价上其评分都在平均分之上。且从销量上看，最受欢迎的还是中低档白酒。在店铺中也经营有高档白酒但购买人数并不多。与此相对，还是拿茅台做类比，在天猫和京东平台评分高于金种子。从产品类别上看，茅台也覆盖了中高低各个档次的白酒，同样，高档与低档间销量差距也是很大，低档白酒销量甚至是高档白酒销量的数千倍。由此可见，消费者在网上更倾向于低档白酒的购买。
分析结论：
金种子酒曾是二线白酒的中流砥柱，然而从2013年开始开始下滑，而到现在资产已经缩水一半，早已排不上号。金种子寄希望于电商，然而现在看来效果并不理想。究其原因，除了经验之外，企业管理和运营模式是大问题。虽然有意愿发展线上业务，但并没有抓住机会进行宣传。同时客户群体的狭小在网络平台暴露无遗，在网络营销过程中任然采取线下营销的思维，过于保守的营销手段很难在网络营销中占据优势。如今的金种子酒很难再现当年的辉煌，但白酒的网络市场还在发展，金种子集团仍需花费大精力去研究如何进行网络销售和管理上的改革，所谓”亡羊补牢，未为晚也。“在网络营销大行其道的今天，也为跟多这类寻求突破的企业提供了机会，关键在于能否抓住这种机会，从而实现逆袭。
从金种子的例子可以看出，再进行网络营销的过程中，知名度是企业必须面对的问题。无论在线下的名气如何，线上的名气仍需要花精力去争取，从某种意义上人气就是财富。
互联网酒业营销案例分析 篇3案例一：一家普通的区域酒企，如何通过社群营销来获得超速增长
1案例背景
酒厂坐落在一个普通的县级市场，同时当地还有一家悠久历史的老品牌作为对手。企业年销售额在3000万左右，而且市场上基本上是跟随策略，90%以上的销量来自于传统流通渠道。
无论是品牌/产品的差异化定位，产品结构，盈利能力，均无从谈起。“跟在别人后面捡口饭吃”，基本上就是在盈亏平衡线上苦苦挣扎，也代表了一大批企业的现状。
2解决思路
清晰的品牌及产品差异化定位。无论经营规模大小，品牌的产品要有鲜明的符号和定位。根据市场的竞争分析，我们帮助企业做一些更高价位的补充，针对一些政务和商务市场。
在传统渠道，构建核心店联盟聚焦发展。开展保量型核心终、团购型核心终端、宴席型核心终端联盟体平台化建设。此外，社群营销不仅是针对C端，B端也是重要的部分。
全面下沉，深化C端的推广与运营。锁定“回厂游”一个点做深度引爆，同时全年锁定三大主题活动：
畅饮节+回厂游——派发邀请函邀请消费者，实现引流回厂；
谢师宴+回厂游——用老师引流，展开一些高考志愿填报指导等服务；
采摘节+回厂游——邀请消费者走进企业酿酒的核心原料产地，了解到原料的高品质，增加品牌信心，在回厂的时候用定金卡模式提升转化率。
同步引流到线上，基础数据的.收集。送一些商品和礼品（需要扫码登录商城，到商城里面去留下信息，这样就完成了数据收集），在三大主题的活动中间穿插大量的各种社群/社区推广的各种小型回厂游、线下品鉴会、线下主题活动等。
企业要用回厂游跟消费者互动。任何一场活动，我们要引来一百个人的尖叫、让一千个人知道。要以自媒体为主的主题性传播、事件性传播、系列化传播，实现传播的最大化。
此外，还包括酒厂配合回厂游、厂容厂貌等基础建设升级等方面的工作及线上商城/小程序的配套，以及对组织职能重新定位、架构、考核等管理配套完善。
3阶段性成果
一年的时间，销售突破5000万。在传统渠道建设有60家保量型核心终端、10家团购型核心终端、12家宴席型核心终端。
C端深度运营以三次主题活动为主线，一年的时间在线上平台汇集两万多消费者信息，在春节前推出爆款。
疫情期间，公司在线发起的“宴席预定送超级大礼包”的活动效果显著，短短三十天的时间，线上在线收定金落实好的就有200多单。
无论是做新模式还是旧模式，宴席都是体量大的市场，无论是企业老板还是销售经理，信心都有所提振。此外，在这一过程中公司还锻炼了队伍，积累经验，并向外复制，帮助企业在外区域三个目标市场实现成功招商，随着后期市场慢慢恢复过来，今年既定的消费市场应该不是有难度的事情。
4下一步规划
社群推广、社区推广深化运营。深化跟消费者之间的关系，比如亲子活动的系列化活动，新生儿的喂养知识讲座关联满月酒与封坛，走进社区公益性养生知识讲座关联浸泡专用酒等销售工作。
此外，公司今年会寻求一些异业联盟，在社群做一些爱心基金，谋求政府做一些年度感动人物评选，做一些公益性的时间，强化消费者关系的深化，进一步实现销量的提升。
5关键要素盘点
酒厂要统一思想。要坚定打造“集品牌传播、消费者搅动、产品动销三位一体、高度融合”的新营销推广运营管理体系；
具体落地必须要聚焦引爆点，找准一个关键核心引爆点，做深做透。这一点很关键，思想的统一是需要点状的行动来强化的，如果不能快速让组织看到效果，信心就难以提升，思想就会难以统一。
很多企业在这个点上的认知经常不到位，把渠道分销习惯了，现如今我们都是去经营性格都十分分明的个体，做好社交关系之后要在这个基础之上我们要请进来。
对于回厂游，一般来讲邀请社群不是完全放开，哪怕只有200人到300人，在这个过程里面要有各种各样的图片传播，内容包括所有的参观环节，引起大家的关注。例如将整个品酒环节现场发一组图片在朋友圈传播，限时集赞还可以有奖励，后期推送专题软文，做一些媒体的传播。
最后要切记一句话，我们是要注重方法，而不是赤裸裸的传播，消费者体验店效果会有一定的折扣。
这家酒企为何能够做到B、C联动，这中间有一个关键的要素：社群营销做到一定的时候销量是很难突破的，尤其是宴席市场是很难突破的，所有做宴席的商家都有一个痛点，宴席剩下的酒都是可以退的，在这样一个情况之下，B端的开发和挖掘就变得格外重要。
案例二：一家普通经销商的新营销之路
1案例背景
这家公司的品类结构与渠道结构，都还是属于严格意义上的传统酒商。做毛铺苦荞酒，第一年达到几十万的销量。
公司销售结构还是主要来自“小毛铺”，更多还是借势于劲酒的渠道优势，它作为一个新的品类，消费者的认知还是处于低档的。同时，相对于经销商所在的市场是浓香型的本土品牌来说，宴席、商务宴请等未能得到消费者的认可与接受。
后来，一方面得益于劲牌的帮扶运营，另一方面企业也深刻认识到差异化的重要性，第二年，全面开启新营销之路，充分实现B、C联动。
大部分的精力、资源全面进入消费端，全面展开“社群营销”推广工作，通过大量的“走出去、请进来”的工作的推进来展开一系列的活动；同时充分锁定“宴席型”核心终端店，组建联盟体，并社群化运营。
开始构建“区域体验中心”的平台化建设工作。他找了一个场所，是品牌展示、传播平台；流量汇集的“主场”。
同时，公司尝试围绕着“单一消费群体多元化满足”为核心的产品、品类、跨界等整合工作。消费者整个的需求有三大块，第一个是事业型需求；第二个是生活需求；第三是社交需要，多以它因为当地已经汇集了一些消费群体，需要去对各群体展开个工作。
2阶段性成果
一年多的时间，直接销售500万；总规模从几十万到800万左右，传统渠道300万左右；该区域市场80%以上的社群全面掌握。
“体验中心的推广平台”体系化建设成型，垂直分销体系，会员体系快速放大中。同时，围绕着消费者“事业、生活、社交”的需求，公司整合更多的品类和异业联盟资源。
事业类：更多价位、更多产品的供给：同时还有“茶叶”；“关联产品”：葛粉，对经常喝酒的人来说这是刚需；
社交类：“健康类产品”—黑枸杞、藏红花，我们采用了更多的是礼品装，内外双条形码
生活类：红白喜事婚丧嫁娶，葡萄酒、大瓶饮料；女儿红封坛仪式；同学/战友/升学等等场景消费；
异业联盟：宴席型酒店的联动；婚庆；蛋糕店；体育用品供应商。
在新的一年，公司毛铺销售目标1000万；茶叶等新品类销售300-400万；通过异业联盟跨界收入100万以上。
3关键要素盘点
首先，要有一个自己的主场。做社群营销，无论是200人还是300人规模，最终能够转化为忠实粉丝的基本上比例是10%到15%，忠实用户可能只有二三十人。把他们分门别类地建立社群，效率会提高。刚开始的时候要聚焦，BC联动，建设垂直分销体系。
聚焦于社群、社区、圈层做前期的深度推广；秉承汇集流量—粉丝—铁杆—合作伙伴—事业伙伴这样锁定C端的垂直分销体系的构建原理，深度下沉进去；
社群营销的推广就是要对具体的市场做人员分析，把消费结构定义为我们的主要销售群体，围绕几个有影响力的社群我们要深度挖掘进去，要在这个部分把二三十个活跃分子把握住，前期就是打着赞助酒，提供费用或者奖品，一起搞活动。一定不能上来就商业气氛太重，一定要通过参与、组织活动，获得认可，自然会有动销，要舍得投入。
社群营销工作在开始的第一阶段，一定是传播、是影响力，影响力到了，自然动销，还带动渠道动销。
不能直接售卖，认可之后，可以利用一些“正能量”的主题行动把群成员们搅动起来；更深入之后，再来做一些销售方面的工作。
案例三：一家 “超商”的新营销变革之路
1案例背景
这个超商一年的销售5亿左右，拥有五粮液等众多名酒品牌，独家运营多个进口葡萄酒品牌，涉及到的品牌过多，资金链压力较大。
公司产品运营，以代理、经销为主，利润透明，回报有限；同时，受限于上游品牌企业的各种约束、限制，在渠道创新方面，难以突破。
内部组织方面，在扁平化的基础上，公司架构缺乏核心支撑灵魂，依赖于自主自发主动求变的动力不足，整体迷茫。
2企业有什么
多年积累的“企业品牌”非常优秀，辐射半径较大，可以有效覆盖两个省的市场，优质渠道资源，持续合作十年以上的下游商业资源有一大批。
笔者建议该公司“致力于产业链上游的专业选品专家的集成供应链平台打造”，带着下游庞大的商业网络共同发展，从“交易”向“联合”转变。
3产品方面
强化“渠道模式创新”而非“跨界经营”。这里需要构建三级联合平台：省级运营平台、区域联采平台、核心终端推广平台。不仅仅卖货给下游，更有一套完整的推广、动销模式帮助下游客户持续赚钱。
强化运营模式创新，联合下游核心商业联合发起投资平台，逆向整合上游产品资源，建立利益共同体，下游核心商业伙伴既是投资股东，也是各个区域的代理商。整个商业的粘性和紧密度就得到了加强。
互联网酒业营销案例分析 篇4营销主题 ：娱乐，而非说教
初见江小白产品包装的人，往往会眼前一亮：‘我是江小白，生活很简单’磨砂的小玻璃瓶，印上一个“我是江小白”的LOGO和一个年轻小伙子的卡通形象，以及类似于“我们未必出类拔萃，但注定与众不同”的江小白语录，使得这款产品更像是新推出的饮料品牌，而不是白酒。
与传统白酒品牌拉开距离，这也正是江小白品牌创始人陶石泉的想法：“我们甚至考虑过是不是不把这个产品定义为白酒，而是开创一个新的品类。”
想跳出白酒，是因为白酒已经快成为一个负面的词汇。陶石泉说“白酒品牌一直是‘端着’的。”这与整个社会文化背景相关，“每个人都想去扮演一个比自己更高端的形象。”白酒品牌因而也处处去体现尊贵、历史、稀有、责任、情怀等这些“高大”的特征。
但不是每个人都喜欢这样正儿八经地“端着”。看看近些年被烈性洋酒和葡萄酒占领的夜场消费与自饮消费市场就知道，白酒品牌很难被年轻人喜欢上。其实，浓烈的伏尔加未必有清香型汾酒好喝；白酒的历文化也并不比葡萄酒浅薄。但洋酒品牌用一句“活出骑士风范”的品牌广告，或是一套套品酒评酒的规则仪式，让普通消费者（不分年龄、性别）感觉到他有内涵。
“传统的文化必须用现代的语言跟消费者沟通。”APEC会议上的唐装、女子十二乐坊等用现代的方式包装传统文化的手法，给了陶石泉启发。“骨子里面还是传统的东西，但是跟消费者沟通的方式变得更现代、时尚，这样才更容易被接受。”
所以江小白走的是与传统白酒“高大”的形象截然不同的路线——“文艺屌丝”路线。
“有一期《非诚勿扰》节目的男嘉宾，一上台就先把自己洗刷一遍，把自己说得很‘文艺青年’”。在陶石泉看来，这意味着社会文化氛围已经变了，不再是每天要去扮演一个“更好的自己”，往自己脸上贴金，而是把真实的自己坦诚地表达出来。
“这是一种态度，文艺青年的态度，娱乐生活的态度。”陶石泉正是以这种态度为基调，铸造了江小白的品牌形象。“江小白是一个娱乐品牌，娱乐大众。而不是说教。”
品牌设计 ： 年轻 人看了都觉得像自己
美国有肯德基爷爷，中国却没有饺子大叔。如果有人格化的形象，就会更容易传播。既然是一个有娱乐的精神品牌，就应该用大众的形象来表达。所以陶石泉设计江小白卡通形象的时候，给设计师提了一个要求：必须要是80后、90后的一个大众脸，任何人看了都觉得像自己。
一张大众脸，再加上江小白风格的语录（目前已经有50多条，而且还在不断地增加），一个文艺青年的形象就跃然“瓶”上。“我就是我，我站在这里，我就是江小白，你喜欢就喜欢，可以参与进来；不喜欢就不喜欢，我也不去讨好你。”
这恰恰是80后、90后内心的东西。
市场需求的变化
变化的不只有社会文化氛围。在互联网的影响下，人们的社交方式也在改变。新的社交工具使得人们可以用更低的成本，形成不同的社交圈。
当别人还对社会化营销将信将疑时，陶石泉已经摸索出一套行之有效的方法，用社会化营销拉动品牌，带动销量。
“将社会化营销运用好，也是我最近才琢磨清楚的。”陶石泉通过线上与线下的结合，探索与消费者沟通的新方式。
这个方法的第一步，是找出意见领袖。通过线上或线下的关系，找到一两个意见领袖。这些意见领袖可能是当地的大V，或者是草根大号。他们一般在某一区域或某一领域（比如某项运动或娱乐）有一定的号召力，并经常会有一些线下的聚会活动。因此，在这些意见领袖背后，是一个真实的社交圈。
找出意见领袖后，下一步就是跟他在线下交流。在线下交流中，“我们的产品很容易被对方喜欢上，喜欢上之后他会通过微博或微信在自己的朋友圈中分享。”不过，与结交意见领袖更大的好处，是可以以合适的身份参加圈子活动。
“我只要抓住圈子里的一两个事件点。”比如今年5月份，重庆当地一个卡丁车俱乐部举办了一场卡丁车大赛，吸引了当地一些“时尚达人”参与，陶石泉自己也参加了比赛。“要把自己混成他们一样的人。”
在成为社交圈的“名人”后，陶石泉与圈内的朋友分享自己打造的江小白产品，就变得顺其自然。而圈内的朋友也会顺手将这样的社交活动，连同江小白一起拍个照片发到微博、微信等社交平台。
于是，在“玩”的同时，消费者的初次体验以及口碑传播也一并解决。
“这个时代最怕的就是你没有话题，没有新闻点。”显然陶石泉充分借用了这一点。无论是意见领袖，线下活动，还是江小白品牌，以及创始人陶石泉本身，都具有话题性。有了话题，便有了关注度。“不少人只看到微博上的朋友发了照片，自己还没有看到产品，就有了购买欲望。”陶石泉经常被问：江小白在我们这里能不能买到？
用一个数字来例证江小白品牌被消费者主动传播的效果。在新浪微博搜索一天内与“江小白”有关的微博，一般都会有20条以上的记录。而其他类似定位的白酒品牌，每天在微博上的记录一般只有五六条，甚至更少。
微博的条数虽然不能说明多少差异。但如果仔细分析这些微博的内容及来源就会发现，与江小白有关的微博更多的是消费者自发的内容。而参照对比另一家白酒品牌，虽然其建立了官方微博，而且每条微博的内容都下足了功夫，但UGC（用户生成内容）远不及江小白。
社会化营销不是单向传播，也不仅仅是线上的互动。没有线下的接触，仍然产生不了与消费者的联系。
“全国这么多白酒品牌，哪一个这么快被消费者熟知？这是我从业十几年没感受到的。”陶石泉自己也感觉到很兴奋。原本打算吸引80后与90后的江小白，在传播中意外地吸引了大叔级的70后和60后。“这代表了一股强大的力量。青春在于感觉，而不在于年龄。”
“以青春的名义创新，以青春的名义创意，以青春的名义颠覆，深刻洞察了中国酒业传统保守的不足，拘泥于千篇一律的历史文化诉求，对鲜活的当代人文视而不见。”这话深深刺痛了各位白酒老大的心。
发展到目前，江小白的形象已经不是一家白酒品牌，而已经成为了一家文化创意公司。它的成功，值得我们学习‘市场营销’专业的人再进一步的探究。
啤酒营销案例(五)青岛啤酒 一、公司背景 1.公司介绍 青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。 目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。 经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。 2.客户服务 为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下: (l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。 (2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。 (3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。 当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。 对顾客和其他相关方要求的识别和评审: (1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。 (2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。 (3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。 (4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。 (5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。 二、青岛啤酒供应链的整合 青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有: (1)由外延扩张走向内部整合 增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。 要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力第二，产品市场空间有多大第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。 (2)由资本并购走向外部行为协同 协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。 资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。 行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。 目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。 (3)强化存量资源的控制能力 渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。 青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。 渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。 如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。 这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。 三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸 青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。 从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。 2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。 2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。 四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色 随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。 以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。 消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点: 第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。 第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。 五、融合“物流”和“销售”的供应链实践 青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。 通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。 首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。 啤酒营销案例(六)雪花啤酒 这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢? 品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。 小产品萌生大创意 第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州? “这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。 基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。 “这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。 多重营销属性 2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。 贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。 新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。 在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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