泰康人寿双绩优指的是什么

泰康人寿双绩优指的是超级体验式营销与泰康的绩优战略相辅。健康财富规划师正成为泰康绩优队伍转型的方向。他们跨健康、养老和财富管理三大领域。泰康人寿启动“双绩优双回归”战略，试点机构抢抓战略机遇期，以“三大超级体验”为抓手，专注优增优聘、组织放量，优增人力占全系统超60%。

企业特点

2021年，泰康人寿全年保持大幅领先优势。内含价值创历史新高，新单价值增速领跑市场，实现两位数正增长，增速在大型寿险公司中稳居市场第一。年度新单价值增速领先，跨越式发展势头良好。这一年，依托医养实体，泰康人寿高效协同，打造“超级体验式营销”、“超级体验式增员”和“超级体验式培训”。

践行最大绩优高客、超体统领战略的方法是：

1、把客户的利益放在第一位，确保质量与效率。

2、加强供应链协同，提升企业绩效。

3、实施高效信息化管理，有效激励营销效应。

4、不断开展创新能力建设，完善绩效考核体系。

   疫情渐渐过去，各个企业主动或被迫的或多或少的调整了企业的架构或管理。有人离职他就，有人原地打转，也有人平地青云。 

   那么，作为一个新任领导，如何服众？我相信这个问题是所有刚刚进入管理岗位的新官都会利用睡前时间好好考虑的问题。有些想着新官上任三把火，要烧出个威势出来；有的想着先请各路诸神吃个饭，搞好内部关系；有些想着自己凭实力说话，不怕谁不服；有的盘算着先杀杀谁的威风，好让团队的一帮牛鬼蛇神都收了神通......

    要想解答这个问题，还需要知道官人从何处来，官人又要往哪里去，回答不了这个问题，后面所有的招数都可能是无用功。

   上任的新人，无外乎几种来源，绩优提拔，空降插队，平级调动，这几种身份的管理者各有优劣。

专业能力强；

有一定的内部资源但资源的层次和级别不高。

团队基础好，不需要长时间的熟悉环境、团队、文化；

处理团队内部关系时容易把握不好“度”，轻了没有权威，重了易惹众怒。

专业能力需要被证明；

内部资源机会为零；

外部资源是否能利用还未可知；

需要一定时间熟悉团队、文化、环境、风格等；

一般会具有一定的管理能力，有一定的团队管理经验或企业所重视的其他经验。

比如一个从竞争对手那里挖来的销售经理，对于类似的产品营销套路都很清晰，而且能够在企业现有资源的基础上结合自身资源扩大企业的市场，或是因为已经有某个新产品的营销经验，可以帮助企业的新产品迅速拓展市场，或是有很强的团队管理能力，能帮助企业建立或重塑内部营销环境及营销团队。

总之，一个空降兵一般会有一段时间的蜜月期，一般是3-6个月，有些比较心急的老板可能会将蜜月期压缩至1个月。后期要看之前的经验与习惯与现有企业之间的距离如何，距离越大，成功需要付出的努力和需要妥协协调的就越多，功败垂成的概率也就越高了。作为曾经有过类似空降经验的我来说，这段时间有时候很痛苦，这种煎熬有时是三观的挑战。

   内部资源丰富，甚至有些内部的顶级资源。这要看平级调动的目的，很多时候的平级调动是为了熟悉整个大的市场、团队、环境，方便进入更高一级别的管理层，如果是这种原因，那么这样的调动是有非常强烈的目的性的。

不需要熟悉环境、企业文化；

可能需要熟悉团队，可能不需要，这样看之前的关系如何；

如果是同部门调动，专业能力往往不需要被证明，好或坏大家心里有数；如果是跨部门轮岗，那么专业急需增强，至少要做到不被“懵”。

因为三种新官的来处不同，所以往往短期目标是不一致的，绩优提拔的是需要通过业绩证明“老板的眼光”；空降的往往只是先活下来再证明能力，甚至有些空降的都不急于业绩而是观察环境，判断投入产出比，一旦大概率可能失败，脚底抹油；平级调动的往往先适应流程和不同的工作重点，更期待于2-3年后的升迁机会。

至于是否服众，三种也是各有不同。

最急于服众的是绩优提拔，因为如果内部的反对声音过大，企业很有可能还会让其继续担任原有岗位，但这样的起伏往往会让人面子上挂不住，或走或留都是需要好好考虑的。

其次是空降兵，因为有蜜月期，所以在此期间可以不太担忧上级领导的关系不好处理，但也不能松懈。这个时候团队内部的一些不和谐事件只要被妥善处理即可，服众未满，融入之上即可。

平级调动的融入团队不会太难，除非之前这位领导在企业的风评不好，或是所属团队异常团结，结党营私。平级调动的往往会在前期利用自身优势为团队带来一些内部优质资源，给团队一些甜头，然后根据上级主管的预期或指点开展相关工作。好的团队成绩保持即可，差的团队成绩稳步小幅提升即可，只要如此，便未来可期。

下个问题：绩优提拔，上任伊始应该做哪些事情？

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