新的营销方式有哪些

结传统营销的手法大致是：第一、挖掘人性弱点：欲望、害怕、贪嗔痴等；爆品思维就是建立在痛点基础之上的思维，找到人们的问题给出解决方案。以前研究爆品，因为人的本性是逃避痛苦追求快乐，但是痛苦在过去的营销中，人们已经麻木了，痛苦有限度，快乐无止境，未来的新时代的营销必定是给人带来快乐和美好的。第二、找到产品卖点，也就是核心usp；从产品本身找到卖点和产品在市场的核心竞争力，举例：OPPO手机的卖点和核心竞争力就是拍照，小米的手机的核心竞争力是性价比。新时代的产品过剩了，同质化更加严重，卖点很难打动客户，在新时代需要的是价值主张。第三、明星代言，增强公信力；这个我们在第一集的时候讲了，人们都有一种心理叫权威的心理，明星代言就是利用明星在人们心中的感觉来链接到产品上，比如：一些当红的明星代言在客户的心理感觉这家企业比较有实力，比如：用陈道明做代言的明月镜片就是链接陈道明在人们心中的实力的形象。第四、渠道为王，渠道与营销比产品本身重要；过去的时代就是渠道为王，谁拥有渠道谁就是冠军，我们看为什么同样是卖电脑，联想能够崛起，因为联想的渠道做的好，我们看哇哈哈，宗庆后每年用200天的时间放到渠道上。在过去的营销时代，都是跑马圈地。因为渠道比产品本身更重要，谁拥有渠道谁就是王。但是当电子商务兴起就奔着去渠道，未来的新时代的渠道就是用户。新营销的7个手法，让业绩在新商业环境下暴涨第五、电视广告轰炸、洗脑式重复；我相信每一个中国人都深有体会，首先就是脑白金，连续十年被评为最差，但是已经被人们牢牢的印在心智里了。这个做法在电视端已经失去效用，因为人们在网络上的时间加长了，电视台的时间弱了。新媒体才是新时代商业环境下的营销战场。第六、利用信息不对称；现在互联网时代已经完全破局，全民分享，全面信息共享，在家里可以买遍全世界。第七、编造一个故事：这就是忽悠的成分了，让故事链接人的感情。这些就是，就是传统的营销手法，这些手法在过去成就了大量的品牌，但是在这个时代，这些手法的效用就不那么强的。我并不反对传统营销的理论，因为人性没有变，因为中国的市场是非常大的，但是传统营销的手法在新时代商业环境下失效了。

目前公认的营销模式从构筑方式上划分，有两大主流：\x0d\x0a一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式\x0d\x0a一是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式\x0d\x0a市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系，而整合营销则是以客户为中心构筑的营销体系。\x0d\x0a\x0d\x0a在这两大模式的基础上，围绕具体营销过程衍生出了众多手法：\x0d\x0a1、体验式营销（视 *** 作方式决定其模式属性）\x0d\x0a2、一对一营销（主要属于整合营销模式）\x0d\x0a3、全球地方化营销（属于市场营销模式）\x0d\x0a4、关系营销（属于市场营销）\x0d\x0a5、连锁（视 *** 作方式判断模式属性）\x0d\x0a6、品牌营销（视 *** 作方式判断模式属性）\x0d\x0a7、深度营销（主要属于整合营销）\x0d\x0a8、网络营销（视 *** 作模式判断模式属性）\x0d\x0a9、兴奋点营销\x0d\x0a10、直销（属市场营销模式）\x0d\x0a11、数据库营销\x0d\x0a12、文化营销（属市场营销）

文丨高Sir

不管你的职位、地位、教育水平或工作年限是怎么样的。

我将你视为领导者，是因为你拥有能力激励他人朝着双方都满意的彼岸前进。

也就是说，当你对人们的生活产生积极作用，或是对你所在组织的成功产生影响的时候；

你就是个领导者。

1.

上世纪90年代的中国，正处在由计划经济向市场经济的过渡阶段。

许多国有企业纷纷在主业之外玩起了副业，俗称“三产”。

1997年，河北衡水。

当地的电力公司和电业局劳动服务公司，共同出资800万元人民币，成立了一家名叫“元源保健饮品“的公司，主营核桃乳。

这在当时是国内第一家生产核桃乳的企业。

尽管背后有国企撑腰，但是领导层都来自电力系统，对食品行业一窍不通。

从而也注定了这家企业从诞生那天起就不赚钱。

成立五个月后，公司更名为“河北养元保健饮品有限公司”。

据说，“养元”二字别有一番用意。

可是，即使改了名字也扭转不了亏钱的现实。

第一年，就狠狠亏了300万，还欠下一屁股债。

后来，养元就像一个沉重的包袱，被市里以“先代管后合并”的思路兼并到河北衡水老白干酿酒（集团）有限公司。

虽然易主，但是老白干还是将养元视如己出，为其倾注自己的血液。

1999年4月的一天，老白干集团董事长张永增把集团生产处处长姚奎章叫进了办公室。

办公室里，张永增语重心长的对姚奎章说：

小姚，摆在你面前的有两条路，要么留在集团继续过你的安稳日子，要么冒着风险去救一家前途未卜的小公司。

不知是天性使然还是骑虎难下，姚奎章选择了后者。

初到养元，一没资金，二没品牌，三无销售网络。

姚奎章至今仍然记得当时的场景：

仅一条生产线，一辆车，因为销量不好，一个月也开不了几天工，工人们的脸上就像霜打的茄子，有人甚至开始另谋出路。

这还不是最惨的。

当时的植物蛋白饮品并非一片空白，南有椰树椰汁，北有承德露露，各占半壁江山，留给养元立足之地非常有限。

姚奎章深谙，眼下最最迫切的事，先要赢回大伙的心。

面对得来不易的百万订单，缺乏资金的姚奎章从亲戚那东拼西凑了一笔钱，用来采购原料。

大会上，当着全体职工面，姚奎章信誓旦旦地说：

“大伙不要害怕，我就是借钱，也绝不拖欠大家一分钱工资。”

2.

也许是被姚奎章这种“憨厚”所打动，众人才一点一点的抱以信任。

1999年到2001年的三年时间，养元实现了逐步减亏的目标。

但是姚奎章的内心仍然很迷茫。

临近岁末的一个冬夜，一家小酒馆里，几个养元的业务员凑在一块喝闷酒。

面对比屋外还要寒冷的业绩，几个人合计着吃完这顿“散伙饭”就各自向领导提出辞职。

可一想到真要离开，就辜负了宅心仁厚的姚奎章，个个又有些不舍。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

此时的姚奎章正把精力聚焦在调整组织架构上。

临别时，张永增曾许诺“钱没有，人可以随便挑。”

带着这把尚方宝剑，姚奎章要来了老白干唐山分公司的经理，范召林。

销售出身的范召林一到养元就大刀阔斧的调整战略，不断尝试新的营销思路。

果然，养元在“销售冠军”的范召林的加盟后，第一年就干下了销售额破千万的成绩。

同比去年翻了一番，养元也有了成立以来第一次盈利。

虽有好转，但姚奎章和范召林深知，企业的底子太薄，实力仍很薄弱。

如何突出重围，让创造力得以蓬勃发展成了眼前的难题。

此时，国家正面临调整国有经济布局和结构，大力推动国有企业改革。

作为国企的中小型副业，而且常年经营状况不佳，养元的命运再一次被推到风头浪尖。

2005年，老白干在产权交易中心挂牌，公开转让养元100%的国有产权。

当时，很多人还沉浸在国有企业的摇篮里享受着安稳和舒适，丢了国有企业的铁饭碗就如同失去了生活的保障。

有些职工甚至托关系坚决不参与集资。

在信息披露公告期内，只有姚奎章一个人报名。

在变革和不确定性面前，谁不想守好自己的一亩三分地。

3.

生存还是毁灭，有时就在一念之间。

有的人之所以牛逼，是在别人看到危险时，他看到的是转机。

带着宏伟的愿景回到厂子里，姚奎章开始动员厂里的员工。

94人的公司，最后有58人同意出资。

上到总经理、副总等高管，中层部门经理、技术员，下到工人、司机、保安等基层员工。

认缴金额几百到几万元不等，硬是筹齐了300万，买下养元的国有股。

此举，直到今天，还被创投圈作为“股权激励”的经典案例。

企业私有制后的养元，如何以更具活力的姿态搏击风浪云雨，“六个核桃”如何火遍大江南北，这里不作赘述。

改制后的第一年，养元销售收入就达到6000万元。

在市场经济的浪潮下，养元公司终于摆脱以前的包袱，走上康庄大道。

源源不断的现金流开始涌进养元公司的账户，更牛逼的是，这些年来不仅没动用过一分贷款，银行账上还趴着几十亿的现金。

然而，这种成就并没有让姚奎章感觉大局已定，可以功成身退。

而是前赴后继酝酿着下一个计划，上市。

面对不差钱的疑问，姚奎章是这么说的：

“上市能倒逼企业，使其制度更加完善，运行更规范，更透明。”

从2009年开始，养元开始筹划着上市。

这条漫漫长征路，一走，就是8年。

屡次冲击IPO，屡次被驳回。

2018年2月，养元终于成功登入上证交易所A股板块。

每股发行价78.73元，上市当天收盘价113.37元，公司市值高达610亿元。

4.

随着养元的上市，身价暴涨的不乏基层员工。

在养元的招股说明书中出现的名字，都是曾经追随姚奎章的功臣元老。

比如曾经的库管员，改制时出资2865元，增资后实际出资1万元。

养元上市后，持股129.3215万股，按发行价计算，市值达10181万元，是名副其实的身家过亿。

最低出资1000元的车间工人，股票发行后，持股市值高达1500万元。

在这万倍的增长中，饱含了他们对养元的忠诚与担当。

不知那些中途退出，离登顶只有一步之遥的人，望着顶峰昔日的旧人会有何感受。

在网上能查到姚奎章的文章极其有限，他本人也很少接受媒体采访。

但是通过养元的故事，不难看出他是一个勇于挑战，富有担当的领导者。

《天下无贼》中黎叔说过这样一句话：

“人心散了，队伍不好带了。”

即便是贼，都知道这个道理。

可是，姚奎章却毅然决然选择这条艰难的路。

2007年，有位业务员到养元厂里商谈代加工的事宜。

那时，养元的产品才刚刚挤进十八线城市的货架上。

当他看到养元厂里一派热闹景象，业务员的脸上洋溢着热情，对养元今时今日的成就，便知是种必然。

5.

所谓的“攀登者文化”，指的就是一个人的逆商值。

逆商是具有传染性的，所以领导者的逆商值对组织起着决定性作用。

一个高逆商的组织，能降低转型阶段的深度和广度。

简单地说，就是减少变革给个人带来的痛苦。

就像姚奎章刚接手养元时，人心涣散，犹如一盘散沙。

凭借坚定的信念和过人的勇气，激励众人朝着共同期待的彼岸前行。

作为回报，那些认为变革是可行的并且愿意受自己影响的人，在这个过程中将会投入更多，更为持久的精力。

在我看来，养元的成功，不仅是领导者在逆境时具备的担当，更重要的是，变革时，能找到愿与自己同行的攀登者。

在书上看到一段很写实的话，我对它稍作修改：

决定企业高度的，不是顺风顺水时的市场占有率和利润率；

而是困局时，领导者和员工是否有向逆境发起冲锋的那般“攀登精神”。

-END-

---