一、做足内功，打牢基础。
新建网点，就像盖新房子，基础很重要，基础打的好，就能在市场中经得住风雨，在强手如林的竞争中立于不败之地，因此，新建网点不应是急于上场征战，而是眼睛向内，做足内功。
一是搭好班子。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，商场如战场，领导班子是一个组织的核心、灵魂，领导班子团结合作，有做为、敢于担当，那么，这个组织肯定是出色的，否则，如果领导者无所作为，固步自封，那么，整个团队也不会有战斗力。因此，对于新建网点来说，选择带头人很重要。
二是定好目标策略。由于是新建网点，一切从零开始，要起好步、定好位，因此，新建网点要根据当地经济发展状况、支柱产业及人文环境，制定符合自身实际的发展目标及发展策略，将市场占比做为关键发展指标，眼睛要随时盯住的应是当地市场份额，而不只是具体的业务增长数据。
三是带好队伍。事业成功与否的关键是人，是员工，根据新建网点年轻员工较多的特点，要着力培养员工的责任意识、服务意识和竞争意识，从业务素质和服务技能两方面打造素质、技能过硬的客户经理、综合柜员两支队伍，为客户营销和服务打好人力资源基础。
二、狠抓服务，树立形象。
随着银行业务国际化及利率市场化改革的不断深入，银行业赖以生存和发展的高利差时代不会维持长久，银行业即将走入薄利多销的时代，服务水平、品牌效应、外部形象将成为其可持续发展的关键因素，尤其对于新建网点来说，给客户的第一印象至关重要。
一是高标准，建设全能网点。为尽快打入市场，站稳脚跟，新建网点标准要高，硬件设施功能要齐全、先进，服务标准要规范、统一，业务品种要成熟、多样，让客户一进入网点就有耳目一新、快乐享受的感觉。
二是高效率，提供快捷服务。随着现代生活节奏的不断加快，客户对服务的要求不仅仅是质量，更注重效率，去银行办理业务等待时间过长不时为社会所诟病，因此，要通过优化业务流程，强化柜员技能，确保在较短的时间内，为客户提供高质、快捷的服务。
三是靠特色，打造银行品牌。现代营销学告诉我们，客户的口碑是最好的广告，在众多的银行、众多的银行业务产品中，客户能够记住的，就是人无我有、人有我优的特色服务，因此，对于新建网点来说，一开始就要确定一、两个产品或服务，比如出国金融服务、贸易融资等，强力推动，将产品做出特色、做出品牌，以此树立网点良好的口碑形象。
三、科学考核，策略营销。
在做好基础工作的同时，要想将新建网点业务做大做强，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而不断扩大自己的市场份额，还必须走出去，深入研究市场、研究同业、研究客户，向市场争份额，向同业取经验，向客户要业务，科学考核，策略营销。
一是研究市场，制定实用有效的市场营销策略。面对日新月异、调整震荡的金融市场，我们应该静下心来，通过深入分析研究当地的经济发展，市场环境，同业情况，支柱产业，政策导向，居民的生活、消费习惯等，制定符合新建网点实际的市场营销策略，寻找业务产品切入点，将争取客户开户做为首要目标，解决客户实际问题，逐步扩大市场份额。
二是研究同业，建立科学合理的绩效考核办法。俗话说，“知已知彼，百战不殆”，近年来，中小银行异军突起，业务发展迅猛，与其科学合理的绩效考核办法是分不开的，新建网点，没有业务存量、没有历史包附、没有遗留问题，完全可以研究借鉴中小银行绩效考核办法，从客户营销、业务 *** 作、事后维护三个阶段进行登记考核，实行客户维护终身制，实现稳定、连续的业绩登记考核制度，这样，时刻把握同业动向，实现“将同业的金融存量看做自已的增量”的目标。
三是研究客户，巧用产品，借势营销。做为市场经济主体的客户，在其运行中有着多种多样的需求，做为银行，就要深入研究这些需求，拿出适销对路的产品，反应要迅速，应用要及时，巧用产品，扎扎实实做好产品下沉工作，满足不同客户的各种需要，达到银企共赢；同时，要注意加强与地方政府及职能部门的沟通与协作，广种人脉，利用各种人脉资源，借势营销。
认真听了溶冰老师讲的营销赋能，满满干货，受益匪浅，总结如下：
一、销售不是推销而是创造价值
无论是卖课程还是卖产品，我们都不是为了推销，而是能不能给对方创造价值，能不能真正帮到对方。
二、销售心态
销售就是创造价值后真正帮助对方，而能实现帮助对方的方法就是成交她！成交以后才会有更多服务跟进，才能规划落地。要相信自己的价值，用生命影响生命。
三、代理商销售黄金9步法
1、破冰沟通 2、挖掘需求 3、刺激痛点
4、对应联系 5、卖点特征 6、分解利益
7、案例见证 8、why现在买 9、答疑解惑
四、如何转化代理商
1、意向代理商分析：基本信息分析、性格分析、代理能力分析
基本信息分析：姓名、城市、年龄、团队人数、公司还是个人
性格分析：
孔雀型（活泼型）：喜欢讲/让他多说，多赞美，让他先表达你再表达
尾熊型（懦弱型）：喜欢听的/帮他定目标，热情鼓动他，帮他做决定，谈感情为主
猫头鹰型（利益型）：冷静分析的/以干练形式示人，案例见证等数据影响，遵守规则和许诺
老虎型（权利型）：不耐烦听你说打断你的/开门见山的处事和谈话风格，拍马屁，多沟通，多汇报，多询问他的想法，征求他的意见
代理能力分析
1.创业经验、现在创业项目或之前做过哪些创业项目，年产值多少（可以通过问年度业绩，分佣等估值）
2.行业创业经验，是否代理过教育类产品？或者做过几年教育类项目经验？做得怎么样
通过对代理的信息分析、沟通对意愿代理商进行相应的有效分类管理，制定代理商成长方案。
通过今天的课程，清楚的了解了lady boss代理商的权益和利润分配方案，以及如何正确运用营销赋能工具。课程听下来更加坚定了我做好代理商的信心。正如溶冰老师所说将营销方法形成可复制可分享的系统流程，赋能给团队。不光打造个人能力更重要的是提升整个团队的能力。
感谢两位老师的智慧付出。即下来就是学以致用、用心成长。
【Steven导读】美国一家销售运营咨询公司对多个行业销售运营部门发展过程的调研，一是帮我们了解销售运营部门发展的规律；二是帮我们了解各阶段提高销售生产率的可用方法。添加stevenhdq，加入在线交流群。作者：Matt Greenstein美国亚历山大咨询集团翻译：Steven
不管是称为销售运营，卓越商务运营，还是销售赋能，销售运营部门的宗旨是永恒的：让整个营销组织更具有效性和生产率。然而，销售运营部门本身应该随着业务发展而进化，否则就会有被边缘化的风险。这里，我们探讨销售运营部门如何随着业务的规模、复杂度和成熟度而相应演化。
最近，为了进行一项关于销售运营最佳实践的深入研究，我访谈了超过25位包括高科技行业、医疗行业及生命科学行业的销售运营领导人，与他们探讨他们部门的宗旨和目标。销售运营职能要保持生机勃勃和持续贡献价值，它必须经过4个阶段的演化。提升销售生产率的使命贯穿各个阶段，但团队如何去提升销售生产率因阶段不同而异。一起来探讨下这4个阶段及各阶段的特点。
起始阶段1：影子运营——这个阶段相当简单。多数公司创业初期只有单一产品、单一市场，通过单一或者有限的几个渠道开展销售工作。没有正式的中央销售运营部门存在。典型的销售运营活动被几个其他部门瓜分执行，例如财务负责业务分析报告、指标设定、区域划分和客户分配；人力资源负责销售薪酬、培训和招募入职；IT负责数据管理。这时没有正式的销售运营职能存在，提高销售生产率的任务被分散在不同的部门里。
阶段2：销售运营——压力来了！随着业务的增长和扩张，销售运营功能的发育要跟上。在上一阶段“影子运营”的那些运营活动被集中起来组织成一个单独的部门。这个阶段的销售运营一般聚焦在一些核心的销售运营工作上，如数据管理、销售奖金的行政管理（译者注：指奖金的计算、发放等）、目标设定以及区域划分（译者注：也可称为客户分配）。特定的项目及一些应景的任务要求（译者注：一般指一些临时策略项目，如做一些市场调研、特定专题分析等）。公司进一步扩张，开始在不同地区设置分支机构，或者设立新的事业部。随着公司经营的分散化，各种活动经常出现不必要的重复，产生浪费和低效。这个阶段的生产率提高来源于a.用整合的方式优化各项关键活动，如数据管理、目标设定等；b.促进最佳管理实践的广泛应用；c.以及各项业务流程的流水线化优化。当分散的销售运营管理活动被中央化后，低效率的情况就会得到减少。
阶段3：商务运营（Commercial Operations）——现在事情越来越有趣了。随着公司扩展更多产品线和进入更多市场，就需要更加专业化的销售运营。事实上，这时用“销售运营”的叫法不再能最好地表示出这个部门的宗旨。一些新的名词开始出现，例如“销售赋能（sales enablement）”、“卓越销售（sales excellence）”、“销售战略与运营”等。我们暂且把这个阶段称为“商务运营”。特定的工作如数据管理继续中央化以便提高数据系统的利用效率。新的工作开始出现，例如销售赋能——销售工具、销售培训。地区的或者事业部的销售运营可能被瘦身，而关键的销售运营工作被聚集在总部（可能有部分会被外包）并在公司内变得愈发重要。这一阶段销售运营工作发育更成熟，成为企业的一个有机组成部分，并增加一些诸如培训与学习发展、业务智能分析等工作来更有效地推动销售生产率。这阶段公司常常会投资一些工具去增强这些有助于效率提升的领域。（译者注：这些工具例如e-learning，CRM等。）
阶段4：业务运营（Business Operation）——进化到高级阶段的销售运营。随着公司业务进化到更加复杂的阶段，销售运营也进入第4个阶段。在这个阶段，大多数销售运营工作高度中央化，给公司业务提供全方位的支持服务。与此同时，对事业部或者区域销售团队的销售支持、区域管理工作等也要同步发育，以一种全球或全公司统一的汇报结构给各事业部、地区提供有力的支持。总部的销售运营团队的作用更像是公司的“智能中心”（智囊团、参谋部），给管理层提供洞见并影响公司的战略，对销售预测和业务计划提供前瞻性的分析。这时的业务运营部拥有提高公司销售有效性的完善的措施（方法论），并成为公司战略和策略效率的放大器（multiplier）。业务运营部的头将晋级CXO级别职位并有资格参加公司战略层面的重大会议和研讨。
在整个4个阶段中，销售运营部门提高生产率的宗旨始终不变，变的只是用于提高生产率的方法。有的销售运营部门致力于提高销售收入（top line），采用灵活的销售漏斗管理工具、销售培训、精心设计的区域、设计富有激励性的奖金计划等方法；而有的销售运营部门则致力于应用一些增加利润（bottom line）的方法，例如通过数据分析优化销售人员的拜访时间分布以提高每次拜访的产出、或者引进一些销售支持资源减少销售人员浪费在行政事务上的时间等方法。
你们公司处在哪个阶段呢？
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