营销策略和经营策略的不同?

营销策略和经营策略的不同?

营销策略和经营策略是基于不同的出发点而设计的策略方法。

二者有着较大差异。

1、内涵不同

营销：顾名思义营是经营，销是销售，以销售为目的的经营活动，就是如何经营好销售活动。

经营：经是经济，营是营造建设的意思。经营就是对经济活动进行建设的过程。

2、出发点、侧重点不同

营销策略就是专门针对销售而展开的策划活动。侧重于销售。

经营策略是以经济实体为目的而开展的运营管理策略。侧重于管理。

3、外延不同

经营策略往往包含营销策略，营销策略一般是经营策略的一部分，主要解决经营中的销售问题。

4、追求的经济结果不同

营销策略追求销售业绩最大化，经营策略追求利润最大化，两者在经济关系上，前者追求和，后者追求差。

5、思考方式截然不同

营销策略一般遵循市场调研（消费者）--- 消费者分析---制定营销路线的程式而设计。经营策略的思考路线一般是围绕扩大销售、控制成本、扩大盈利、便利经营、专营等方面来考虑。

等等。

MOTOROLA和NOKIA的营销策略的不同之处?

MOTOROLA

:baike.baidu./view/7274.htm

摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球晶片制造、电子通讯的领导者。在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝行动通讯产品和解决方案，业务范围涵盖宽频通讯、嵌入式系统和无线网路等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝行动通讯让你随时随地联络到想联络的人、事物和资讯。无缝行动通讯最大限度地发挥了技术融合的力量，使通讯变得更加智慧、快捷、灵活，而且成本更低。摩托罗拉2005年的全球销售总额为368亿美元。公司现任董事长、执行长是爱德华· 詹德。

NOKIA

:baike.baidu./view/1724.htm

诺基亚公司（Nokia Corporation NYSE：NOK）是一家行动通讯产品跨国公司，总部位于芬兰。在行动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，是位于第二名的摩托罗拉公司的1.8倍（其发货量为1.45亿台，市场份额约17.7%），占了全球市场份额的32.1％[1]。此外，它在通讯网路装置制造（主要是GSM和WCDMA网路）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的使用者提供无线连通解决方案。

oppo和vivo营销策略的不同点和相同点

你好 具体可以参考这里:wenku.baidu./link?url=zyhGAo27Aw2h7tVKfFxV65XlF4li5xoKgw-KwQmo0i6QR3VhsEqvlhoLXWHDcgOUsAH6HSHBBhLqV2KEyE_b4Am8PAq1LvjexT96-dK0O4K

人力资源策略与经营策略的关系

从总体上看，企业的战略计划对人力资源计划过程具有制约和限制作用。具体而言，组织的一般战略计划制约人力资源的战略计划；组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短期目标相一致。

人力资源战略是企业战略的核心,是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标,以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时,才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用,提高企业的组织绩效,提升企业的竞争优势,促进企业的可持续发展。

论述网路营销策略中产品营销策略的主要内容

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做好产品的服务工作（如保修、供应零配件等），对保证产品的销售十分重要。作为整体产品的一部分，良好的服务可以增强使用者的购买信心，提高产品的声誉，开启市场、扩大销路。

首先把你的产品全方位展示给网民 ，

其次把你的售后服务全方位展示（售后服务的网点覆盖面很重要，网民可以看出你们服务的态度） 。

这是一道课程题目吧。标准答案：

产品策略是指企业以目标市场提供各种适合消费需求的产品的方式来实现其营销目标。包括对产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。

一、产品选择策略

1、产品选择范围

2、选择产品时要注意的问题：充分考虑产品自身的效能；充分考虑实物产品的营销区域范围及物流配送体系。

二、销售服务策略

1、网路营销销售服务的型别

2、网路营销服务策略

三、资讯服务策略

1、建立”虚拟展厅“

2、设立”虚拟组装室“

3、建立自动的资讯传递系统

适时释出产品的促销资讯。企业网站更新不足已经不是一个新鲜的话题，企业网站应该在适时更新产品的同时，在网页的醒目处适时标出“提供免费提供试用品”“购买至多少提供优惠券”等促销活动。比如“双十一”是企业网路促销的好时机。有利于吸引客户的目光，在网路促销的同时达到宣传企业的目的。

低价营销策略的特点

1:产品的特性：产品技术含量不高，没有升级的潜力和价值，行业存在恶性竞争，需用底价策略竞争．

2：阶段性：为了在某一段时间内为达到目的（迅速占领市场，快速扩大知名度，产品更新换代，清理库存）而惯用此策略．

3：原材料优势：企业拥有其他公司无法比拟的原材料优势且想清洗市场竞争者，整合市场．底价策略乃必杀技．

先胡说几句，想到了再回你．

什么是物流营销策略，并指出物流营销策略的意义

参考世界最先进的美国州级物流的模式的话，建立全球物流中心的楷模和物流运营中心的意义在于。：

1、产 - 接到销售的期货对准之后，浪费，遭到极度抑制和控制在合理的比例范畴之内。；

2、国家综合利益的优势工况实现。；

3、全国所有的企业的在从采购、运输、配送环节的所有涉及物资流动的部份来讲，在国家的指导方针政策正确的导向之后，归向正确的光明大道。

国歌

国际歌

国法庄严

手机营销策略整合营销传播理论创始人D.E舒尔茨曾说：进入20世纪90年代后，惟有“渠道“与“传 播”能产生差异化的竞争优势。渠道的作用在我国手机市场显现的十分突出，大量的手机库存使得以消费者为中心的完全买方市场几乎成为了现实。对于厂商来说，谁占有市 场，谁就占有先机，就能够获得持续发展的基础。渠道是产品进入市场的有效途径，是 产品生产者与市场联系的桥梁，掌握和控制销售渠道就掌握、控制了市场。 如今，手机在功能、外观、价格乃至广告等方面都趋于同质化，单凭产品的独立优势 赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点 ，因而在未来的几年中，厂商的市场竞争应该在营销渠道上。 一、我国手机渠道模式发展历史 我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关，根据渠道的发展形 态和主流经销商的不同，大致可以划分为三个阶段： 1.中国电信独揽手机销售市场阶段 在我国手机市场的形成和发展之初，一方面由于移动电话的价格较高、普及率较低且 用户集中在城市；另一方面由于移动通信市场被中国电信垄断，所以这个时期是由中国 电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺， 后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看，中国电 信主导着市场，在中国电信包销的状态下，真正意义上的营销渠道体系尚未形成。 2.全国性总代理控制销售渠道阶段 这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售，专业性的手机零售 店出现了，并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段，完整的分销体系形成逐渐 形成，全国性总代理控制了手机的销售渠道，成为主宰手机市场的主力。 3.多种销售渠道模式并存阶段 这一阶段渠道模式的变化源自于国产手机厂商的迅速发展，即从2002年开始由于国产 手机厂商进入市场，得不到全国性总代理商的支持转而以省级分销体系来打破国外品牌 对全国分销体系的市场垄断。随着国产品牌市场份额的提升，全国性总代理的地位开始 下降，此外，该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，而终端零售 商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是从2001年开始家电 产品的专业连锁企业开始进入移动电话销售领域，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家 电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点，向移动电话的渠道渗透。同时有 的代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。而运营商在销售 中的地位重新增强，另外大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。 二、我国手机市场渠道成员的构成 我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、代理商、零售商和运营商。 1.生产厂商 根据信息产业部公布的数据显示，中国的手机生产企业从1997年的5家发展到2002年的 37家，厂家的手机已从“资源”产品变成普通产品。生产厂商也从原来所处的产业链的 龙头地位逐步退出，而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下，在中国手机市 场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化，已迫切需 要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置，摆脱过去和市场、业 务脱钩的做法，充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。 2.代理商 中国人口众多，经济发展迅速，手机普及率迅速提高，市场容量扩展很快。目前，中 国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场，手机生产商往往没有能力也没有 必要直接将手机送到消费者手中，因此，手机经销商、代理商就成为必须。 在20世纪90年代末，随着机卡分离和大量国外品牌的手机涌入中国，出现了像中邮普 泰、天音、蜂星这样的全国性总代理商。手机代理商也可以说是终端渠道商，它们的崛 起几乎完全是与国外品牌在中国的业务联系在一起的，从某种意义上说，全国总代理是 国外品牌在中国的销售部门，也是国际品牌手机的受惠者。我国的手机分销体系一直沿 用摩托罗拉、诺基亚等建立起来的全国总代理、省级代理、市县代理三级分销体系。国 外手机厂商一直是大代理商的合作伙伴和主要业务提供者。 由于手机厂商们日益对传统的层级代理制不满意，传统代理商的绝对优势正在逐渐消 失。各种势力交织在一起，冲突时时发生。在今后很长一段时间内会是各种分销模式共 存，但毫无疑问的是曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。 3.零售商 中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场(商场、超市) 等。2001年开始，手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销 售模式和销售渠道兴起，零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海 为始，中国的手机市场出现了例如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都 比较强大的专业手机连锁零售商，而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域 ，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势，开始以国产手机销售为 突破点，向手机的通路渗透。同时也有代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构 筑强大的终端网络。同时，网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额 。传统零售终端的销售日益下降，消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中 。 4.运营商 在移动通信行业发达的国家，服务供应商(即中国的网络运营商：中国移动和中国联通 )往往牢牢控制着移动电话的销售渠道，但在中国的手机市场上，它的零售和分销却是 两个分离的独立体系。在美国、新加坡等国家，网络服务供应商通常从诺基亚或者摩托 罗拉这样的手机制造商处大批量的购买移动电话，然后将手机和相应服务配套体系一起 销售给消费者本人。为了吸引用户，供应商往往推出大幅折扣手段，将手机本身的价格 压低，将利润点转移在为客户提供的信息服务上，通过消费者所使用的信息费用来赚取 利润。在中国，从2003年开始，移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发 展。运营商在手机产业链中的龙头地位越发显现，手机定制、手机捆绑销售使得运营商 直接介入手机的市场营销，对手机的功能、价格、应用也开始发挥主导作用。 三、我国手机市场渠道发展的新趋势 在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下，大卖场模式开始走俏，以通过销售量 上的优势获取利润。此外，传统的IT分销商也杀入手机分销市场。尽管目前IT分销商在 手机销售方面还未能占据主导地位，但强大的渠道覆盖能力已对传统经销商构成威胁。 未来的几年之内，手机渠道可能有以下几个变化趋势： 1.渠道扁平化发展趋势 卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所 在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要 求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，而其它渠道成员产品推广功能的下降和经销 利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。 渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩短了销售成本，使企业有较大的 利润空间。扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化 ，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。因为渠道扁平化的实质是削 减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高 效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。 手机从手机厂商到最终消费者，在经过渠道层次的传递之后，约有高到15%—20%的利 润被中间渠道抽取。压缩中间渠道，自然也就意味着厂商能够获得更多的利润。 我国手机市场已经处于渠道扁平化的阶段，并正在继续。渠道进一步扁平化，以降低 渠道成本，控制零售终端已经成为手机销售的成功的根本点，因此，对于国际品牌手机 厂商来说，要花大力气去推行区域代理制，减少渠道中间环节，以降低渠道的中间成本 。但是，对于国产手机厂商来说，则要注意到渠道不能无限制的扁平化，物极必反、渠 道过于扁平化反而会导致手机厂商在渠道上面的成本加大，因此厂商需要考虑效益和效 率的平衡点。 2. 渠道多元化发展趋势 由于手机消费的逐渐普及，消费者开始多元化(商务人士、学生、农村消费者等等)， 从而产生消费需求的多元化和消费习惯的多元化。有的消费者喜欢到手机专营零售店购 买，有的愿意去手机连锁超市，还有的可能更乐意到综合性的电器大卖场，不一而足。 如果要覆盖到尽可能多的消费者，自然就要相应发展多元化的销售渠道。 多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流，我国的手机市场渠道正处于一 个由厂商、代理商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中，越来越多的手机厂商将 会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险，降低这些渠道模式可能带来的利润损 失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。 3.渠道的中心化 目前整个手机产业链还基本上是以制造商为中心，由他们来组织研发、生产和销售。 但随着渠道商的市场力量越来越强，可能将来他们会取代今天制造商的地位，成为产业 链的组织者。当然，这需要很多条件。第一，渠道商的专业化程度。当市场需求日益多 样性，消费者日益多元化，谁能最了解消费者，谁就能给消费者带来更多的价值，从而 成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近，这是它的天然优势。但目 前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化。第二，研发 、生产的标准化。只有当研发和生产都标准化之后，这些资源才能够比较容易地从市场 上获得，作为“外行”的渠道商才不会受制于人。 4.运营商介入手机终端 中国联通为了确保CDMA的推进，不得不亲自出面救市，以包销的方式向手机厂商采购 大批量的CDMA手机来供应市场。中国移动为了推广GPRS业务，也向东信、摩托罗拉等一 次性采购了百万台以上的GPRS手机。而中国移动更是在最近通过国家信息产业部的法规 ，拿到了手机销售牌照，并准备正式进入我国的手机渠道。 作为一股新势力，运营商的加入加剧了手机渠道的竞争与复杂性。国产品牌要向国际 品牌夺取更大的市场份额，必然需要激发渠道更大的积极性和创造力。 5.手机大卖场等的市场地位日益凸显 国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售市场给手机市场带来了革命性的改变，家电连 锁店对原有的手机销售渠道产生了根本的冲击。其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优 势，是传统手机经销商所无法比拟的。只不过手机厂商顾及传统渠道的利益，大多只让 家电连锁店包销部分机型，暂时缓解了矛盾。否则很可能造成急速膨胀的大卖场渠道迅 速取代原有代理商的情形。 我国手机渠道的新趋势不仅给渠道成员带来了新的发展机会，同时也是一种挑战，对 于那些处于弱势的渠道成员，如何提高自身实力并在渠道结构中取得竞争优势将是其继 续发展的基础；对于那些目前处于优势的渠道成员，如何主动调整渠道、追求效率与效 用的结合并寻找其平衡点是其增强实力，确立渠道地位。

摩托罗拉再差，也是世界第二；诺基亚再好，也只不过比摩托罗拉强一点点

上周五本人发了一个帖，替摩托罗拉说了几句好话，顺便指出诺基亚的不足之处，这本是正常的竞争手段。可是让我没有料到的是，此帖一出，居然捅了马蜂窝，许多人都围上来替诺基亚说好话，将我们摩托罗拉贬得一文不值。

可是请你们想一想，如果摩托罗拉真有你们说得那么差，为什么依然会有那么多人买？为什么仅次于诺基亚，成为世界第二？摩托罗拉之所以能成为世界第二手机，必有他的过人之处。

和诺基亚强调实用不同，我们摩托罗拉强调的是款式和时尚。因为我们深知：现在是一个时尚至上时代，手机作为通讯工具，自然应以时尚第一，其次才是实用。而我们摩托罗拉在时尚方面的确做得不错，在时尚一族是有口皆碑。

正因为我们摩托罗拉适应了时尚一族的需要，同时满足于商务人士及精英高层的需要，摩托罗拉才成为世界第二手机，知名度与诺基亚不相上下。

因此我可以说，我们摩托罗拉绝对没有你们说得那么差，你们只不过是将摩托罗拉的一些小缺点加以夸大而已，这也许是你们对摩托罗拉期望值比较高，再加上用惯了诺基亚，自然对摩托罗拉的问题扩大化。我请你们大家多关注一下摩托罗拉在技术和时尚方面的优势，毕竟是世界名牌，再差也不会差到哪里去。

诺基亚虽然是第一品牌，可在我们摩托罗拉看来，他也只不过是在实用和通信方面占有优势，这些都是低端的表现，而中国消费者大多是低端消费者，因此诺基亚的低端战略才获得成功。但即使如此，诺基亚的市场份额也没有超出我们摩托罗拉太多，只不过是几个百分点而已。相信随着我们摩托罗拉的技术进步和消费者消费能力、消费眼光的提高，我们将超过诺基亚，重新成为手机第一品牌。

未来的手机世界，将以技术和时尚第一，实用性将退居其次，而这正好是我们摩托罗拉的优势所在。诺基亚如果还抱着实用和通信优势不放，那就等着被我们摩托罗拉超过吧！

40亿人口市场大争夺 诺基亚摩托罗拉谁将胜

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http://www.sina.com.cn 2005年07月11日 13:30 IT时代周刊

世界上大约还有40亿人口从来没有使用过任何一种形式的电话，这一巨大的市场集中在印度、巴基斯坦、中东、非洲、土耳其以及南亚的所有国家。现在，诺基亚、摩托罗拉这对竞争对手正策划在这一新兴市场展开搏杀

发展中国家的市场，正在成为移动通讯设备制造商的主战场。在印度、巴基斯坦、中东、非洲、土耳其等地的手机市场上，诺基亚和摩托罗拉正展开一轮新的竞争。

谁能在这一个新兴市场的竞争中获胜？除了需要时间的证明外，两者之间的竞争策略将会是这一场决战的最好证明。

争夺新兴市场诺基亚领先一步

摩托罗拉公司个人通讯部门的执行副总裁荣·贾里克(Ron Garriques)认为：发展中国家的市场，特别是中国和印度正在成为移动通讯设备制造商的主战场。

贾里克这番话是在2005年沃顿商学院科技会议上发表演讲时说的。贾里克介绍说，今天，总部在伊利诺伊州的摩托罗拉公司虽然在美国处于领先地位，并且在中国也投入巨资。但摩托罗拉的主要竞争对手、世界上最大的手机生产商诺基亚在欧洲所向披靡，在发展中国家也大展拳脚。他说：“增长较快的市场有印度、巴基斯坦、中东、非洲、土耳其以及南亚的所有国家，”他说：“这些市场主要被诺基亚占领，大约占有60%的市场份额。其他任何一家公司的份额都不超过10%。”

但是，这些市场潜在客户的数量非常巨大。世界上大约有40亿人口从来没有使用过电话，市场空间非常广阔。贾里克说。以尼日利亚为例，“该国有1.6亿人口，比美国人口的一半还要多，而手机业务在那里渗透度几乎为零。”

据了解，通过这些新式装备，发展中国家可以跳过冗长且耗资巨大的安装固定线路和计算机网络的过程，从而加快他们自己的发展。在很多地方，消费者甚至从来没有使用过固定线路，就直接开始使用无线服务。

在这些新兴市场的竞争中，摩托罗拉和诺基亚已成为领军人物。摩托罗拉以生产高雅时髦的翻盖手机(或折叠式手机)，而诺基亚则向市场大量推出价格较低的直板手机，为公司带来更高的盈利空间。分析师说，摩托罗拉的平均利润率大约为10%，而诺基亚的平均利润率则达到16%。

每年，这个行业生产大约7亿部手机，销售额为1000亿美元，贾里克说。摩托罗拉在其中占了大约1亿部，或者大约170亿美元的销售收入。2004年，摩托罗拉盈利15亿美元，每股盈利64美分，年销售收入313亿美元。而2003年，这组数字盈利为8.93亿美元，每股收益38美分，销售收入为232亿美元。公司在经历了90年代后期股价大幅下挫后，最近几年股价才有所回升。

摩托罗拉反击时尚战略获成功

摩托罗拉抗衡诺基亚直板机型的武器是推售价为40美元的手机。这个价位的手机在购买力较低的市场很具竞争力。贾里克相信，这一措施能让他的公司比竞争对手取得更多的领先优势。“这对我们来说是很大的胜利，因为在手机这个行业，诺基亚多年来一直保持着最低的成本结构，”他说。“如果你想改变游戏的态势，你就要采取这样的行动。”

在手机泛滥的中国，让消费者能够买得起是非常重要的。“在中国，大约有200家国有手机生产企业，” 贾里克说道。“他们相信这个市场是一个商品市场，于是就生产出了1800万部无人购买的手机。(这些公司)错看了市场。科技曲线已经发生了变化：从黑白屏幕到全彩屏幕，从直板式到翻盖式，而他们生产的老款式还在止步不前。”

在印度，消费者是否能够承受就不那么重要了。贾里克说那里的消费者喜欢售价更高的翻盖式手机。据摩托罗拉的市场研究显示，印度人不想被认为是只买直板手机的消费者。“人们一般认为印度是一个低层次的市场。在美国市场，大约有30%是高端市场，这个数字在印度可能只有5%。但是印度拥有近11亿人口”，相比较而言，美国只有2.9亿。从绝对数字来说，印度最有价值的市场规模相当于美国高端市场的一半。据了解，摩托罗拉实验室已经在印度的班加罗尔成立了一个应用研究机构，这是摩托罗拉实验室在全球的第11个研发中心，也是它在印度的首个研发中心。据悉，摩托罗拉在印度的研发投资总额已经从2002年的5000万美元上升到8500万美元，并且在今后还会以每年10%到20%的速度递增。

摩托罗拉在极力拓展发展中国家市场的同时，也在北美市场推出更时尚、更有技术含量的手机来确保其领先地位。

它所推出的剃刀Razr V3手机在市场引起了轰动。这款超薄手机(厚度只有半英寸)表面尺寸相当于一张xyk，但具有彩色照相机、蓝牙无线技术、短信和特制铃声等功能。市场零售价约为450美元。“虽然在2004年第四4季度，我们仅售出75万部Razr V3，但它在普通消费者中产生了光环效应，”贾里克说，“品牌的拉动效应非常显著。”

实际上，在摩托罗拉，时尚和新潮已经成为主流，通过把重心放在设计上，为摩托罗拉赢回了顾客和市场份额……这一回归潮流的标志就是超薄的Razr系列，这一系列的成功让这家总部在伊利诺伊州斯康伯格的公司向诺基亚集团显示了它的实力，在去年巩固了其在北美市场头把交椅。更重要的是，它让摩托罗拉公司再次成为创新设计的潮流缔造者。

Razr受到好评如潮让摩托罗拉又推出了一系列以“4个字母的单词”命名的手机，新系列包括Slvr(发音同sliver)和Pebl(发音同pebble)。摩托罗拉所设计的Pebl形状如同被海浪侵蚀的石头，旨在吸引女性顾客。但是当公司向消费者展示这款手机时却发现，它更受到男性消费者的青睐。

新技术的竞争将决定两者之间成败

在这场争夺新兴市场的竞争中，谁会笑到最后？也许，谁在手机新技术的竞争中打败对方，就有可能获得胜利。

无论在发达国家还是在发展中国家，未来移动设备行业的关键是提高平均用户收益(ARPU)，即平均每个用户每月缴纳的话费。“在世界各个地方，随着通话服务几乎成为免费服务，平均用户收益正在下降，而下一个能让人眼前一亮的新技术还没有出现，”贾里克说。“能够制造最高的平均用户收益的公司将能够赢得这场手机游戏的胜利。”

贾里克对于在手机间传送图片和录像是否会给公司带来预期的收益持怀疑态度。他预测说，能够提供电子邮件服务的技术将会被应用到更多的设备中去。“这才是真正能够提高平均用户收益的技术，” 贾里克说。“关键是你要有一个‘可卡因莓’(使用这个昵称是因为它也具有使人上瘾的特性)，你就能够反复不断地使用它了。”

另外一个很有前景的领域就是手机和数字音乐播放器。如苹果公司iPod之间的融合。据了解，摩托罗拉最近发布了3款音乐手机，能够从个人电脑上下载和储存最多500首歌曲。此外，摩托罗拉还在研发另一款手机，使用户能够从苹果公司的iTunes网站上下载和播放音乐。

这些产品背后蕴藏着尚未被开发的领域，包括被贾里克称为“移动优势”的领域。“想一下你工作中的电话会议吧，那些没完没了的电话，特别是下午5点左右你计划出门时进行的那些电话会议。你一定愿意把那个电话转到你的手机上，然后把它带上你的汽车，离开公司。你愿意为这个功能付多少钱？”

还有一个同样具有潜力的领域是“定位服务”。这项技术利用无线设备来确定用户所在的位置。“如果你是Verizon或Sprint的用户，他们随时都可以知道你在哪里，误差不会超过三3尺，”他指出。“如果你是Cingular或AT&&T的用户，那误差会达到一百英尺。”(注：Verizon、Sprint、Cingular和AT&&T都是美国的无线通讯运营商)

“每一天，无线通讯行业都是一场豪赌，”贾里克说，“研发一个新产品需要花费1500万美元到2000万美元，市场营销还要再花掉一亿美元。你不会有足够的市场营销预算去押在所有具有潜力的技术上。”

谁会在这场争夺新兴市场的竞争中胜出？也许，在手机新技术上的比拼是一个不错的主意。

沃顿商学院(供《IT时代周刊》专稿

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