沙盘模拟课程中的营销总监

沙盘模拟课程中的营销总监

ERP是企业资源计划的简称，根据不同的标准可以把企业的资源进行不同的划分，按照资源的形式可以划分为有形资源和无形资源，在企业的经营运作过程中，是把有形资源和无形资源进行整合，使资源发挥最大的效用。ERP沙盘模拟课程将企业运营中涉及到的各方面，组织在一个虚拟的环境――沙盘之中，从市场营销到生产管理、计划调度、人力资源等运营活动的决策均体现在沙盘推演过程之中，体现出对有形资源和无形资源的整合(其中财务总监、采购总监、生产总监主要体现的是有形资源营销总监主要体现的是无形资源)，是一种实训的教学课程和方法。

一、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的职责

在ERP沙盘模拟课程教学过程中，基于角色的角度进行教学，分别为：CEO、财务总监、生产总监、采购总监、营销总监。模拟企业经营的过程为：营销总监在对市场进行调查分析的.基础上，根据企业的实际情况进行竞标，争取产品的销售订单，采购进行采购原材料、生产总监生产成品、反馈给营销总监进行销售。在这个过程中，财务总监从各方面保证企业的经营，CEO负责总控全局。为了保证模拟企业的正常运转和经营，每位同学都担任不同的角色，每个角色基于担任岗位的基础上，承担着不同的任务。

以营销总监为例，具体工作包括对市场进行调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时交货、销售绩效分析。在沙盘模拟课程中，把市场分为本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，每个市场针对每种产品都有相应的需求量，需要销售总监进行深入细致的市场调查分析，选择适合模拟企业的市场进入和品种发展策略，根据市场的需求走势情况进行充分的预测，制定企业的销售计划，同时要考虑竞争对手的市场策略进行竞标，协调生产总监、采购总监和财务总监进行生产销售。

二、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的考核

由营销总监的职责可看出，模拟企业的资产主要由有形资产和无形资产组成，营销总监的贡献主要体现为无形的资产，基于此对营销总监的考核就显得尤为重要和困难。目前沙盘模拟课程营销总监的考核多数是依托于小组经营成绩的基础上，以结果作为衡量的标准，主要体现为一些数据分析：

(一)市场占有率分析：市场占有率分析包括年度市场占有率、各市场累计占有率和累计占有率分析。

1、年度市场占有率，是指某年度各模拟企业在所有当年所有市场中的各种产品销售额占总销售额的比例。

2、市场累计占有率，是指经营若干年(按照沙盘模拟课程的一般会计年度的设计为6-8年)之后，对一个市场进行的占有率分析。

3、累计市场占有率，是反映企业在所有市场中，历年经营状况。

4、某产品、某年度的市场占有率，是从产品的角度反映各公司的市场占有率，说明各公司对产品的销售能力。

(二)广告产出比分析：广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标(广告投入产出比=订单销售总额/广告投入)，广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。体现模拟企业与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。

(三)产品销售统计： 产品数量和产品销售额反映各产品市场销售总量。

我们这学期刚上这课程，我是CEO，哈哈。

共6组，第1年我们用6百万广告费得到市场老大，第一季上1个全自动，同时开拓国内市场，研发P2，短贷2千万。 第2年选最大的单，加1半自动，向P2转型。 第3年是本地P1、P2 国内P2 ，3个老大， 租厂房，加全自动，手工。 贷款有8千万了，各4千万长贷、短贷。

每年，营销总监的职能有： 根据市场需求与价格预测表，提供建议，帮助CEO制定整体战略和年度计划；根据上面的，在各个产品市场投放广告费用，进行选单；选单后，重新调整年度规划； 根据规划，决定是否进入其他市场，研发新产品。 大概就这些， 其他都是财务、物流、生产的事情了。还有就是要认真填好记录表，不然后面会乱的。！！

沙盘最重要的3点，1是情报，有必要也必须设立1~2个商业间谍，专门收集各个或者比较突出的2~3个对手的 订单产品数量、销售额，和他们的市场开拓情况，有这些情报，你就可以避开大家都争夺的战场，用最少的广告费，拿最好的订单。 2是产能， 生产总监必须要清楚当年产品的最大产量，要知道在什么时候新建生产线和转产。 3是预测，营销总监的本职工作，每组都要做的。

这里有3个经验，1是市场分布不能太分散，要集中力量来4~5个产品市场，比如本地的P1、P2 ， 国内的P1、P2.因为到后面你会发现，订单太多了，当年就要交单，你根本生产不过来。2是ISO 不用理，不要选到那张特殊要求的单就行了。3是只选短贷，最少2千万，1年利息是1百万，而长贷每年要2百万，且等你结束经营了，你的长贷（5年）可能还没到期，那样会被扣分。 4是，最好不选P3、P4，研发时间长，成本高， 利润还不如P1或P2，只有在P1、P2市场竞争大的情况下才去投入.

最最重要！ 找个好财务~~ 我们在大好的前景下，因为财务的疏漏，数据出现错误，导致我们全组人从第1年重新推演数据，不查不知道，越查越多是记录错误的，努力良久，数据还是对不上，这个很纠结~~~ 其他组的1听这消息，马上又恢复战斗精神。

建议百度“沙迷之家”沙盘的专业论坛。有很多心得、技巧等。

市场总监报告

作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。

作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业自身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。

（一）市场策略的制定

在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。

同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。

因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划：

产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。

通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。

市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。

根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在年度广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。

第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。

此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。

第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。

凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。

然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。

在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。

第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。

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