商道·汾酒（3）||“活态为魂”——汾酒与新时代大数据的碰撞

文/杨珊春 王若逸 杜森垚

全文/3638字 10分钟

“草木蔓发，春山可望”。催人奋进的时节，汾酒迎来了属于她的又一个春天——

3月9日，汾酒发布2020年业绩快报：2020年实现营业收入139.96亿元，同比增长17.69%，归属于上市公司股东的净利润为31.06亿元，同比增长57.75%。

高增长的背后，据汾酒公告信息透露，高端产品青花汾酒系列——汾20、汾30的销售占比大幅提升。

应该说，这是汾酒在2020年坚持“抓两头、带中间”产品策略，优化产品结构的结果，更是汾酒战略实施落地最期待看到的喜讯。

丰硕的市场果实是由厂商共同培育，徜徉于喜悦的快报氛围之中， 3月10日，我们走进汾酒合作伙伴——河南酒便利公司总部，访谈酒便利供应链公司负责人杨泱女士、感受汾酒结缘新零售的魅力， 对汾酒市场的战略定位与发展经略获取了更直观的感受。

杨泱说， 酒便利是在2020年12月17日签约首发青花汾酒30·复兴版上市，对青花系列销售占比已达64%的酒便利来说，这是一种更大的动能，也为公司三年冲刺2个亿的汾酒销售目标打下坚实基础。

历史 性的跨越，新奋斗的起点。

十四五的汾酒开局，风来万木春，这是一段乘势而上的崭新征程！

2020年12月17日，在以“大国之籁·青花汾酒”为主题的青花汾酒30·复兴版签约仪式上，汾酒与酒便利顺利达成合作，青花汾酒30·复兴版的河南首发权正式归酒便利所有。

青花汾酒采用伏天踩制的大曲，于每年立冬至次年惊蛰时期酿酒，且只在最古老的2个车间生产，发酵周期是普通汾酒的2倍，因此产量稀缺。多年来，汾人坚持以质量为本，采用“粮”、“土”分离的高成本发酵方式，使酒醅更加清洁，为消费者带来更极致的饮酒体验。而青花汾酒30·复兴版，是在原青花汾酒的品控基础上，采用“酒勾酒”的酿造方式生产，其酿造工艺更为复杂，也更具品鉴价值。层层勾酒，多层回味，收藏价值极高。别致的青花汾酒新体验，是品鉴者舌尖上舞动的一曲芭蕾。

有着6000多年酿造史和1500多年成名史的汾酒，捧饮者无数。但也一度被人们认为缺少强大驱动力的高端产品，而青花汾酒30·复兴版的诞生，成为弥补这一不足的关键。 2020年上半年，定位高端市场的青花汾酒收入同比增速30%以上，为汾酒占据高端白酒市场做出巨大贡献。

无论是从线上销售渠道还是大多数经销商的反馈来看，青花汾酒30·复兴版都处在一个供不应求的市场环境中。 “次高端、高端产品更加符合未来消费者的饮酒需求，白酒是所有蒸馏酒中最有益 健康 的一种，高品质白酒更是当前消费者的重要需求。” 中国工程院院士、北京工商大学校长、中国食品科学技术学会副理事长孙宝国如是说。难以得到充足的青花汾酒30·复兴版配额，成为了大多数汾酒经销商的遗憾之一。

在如此紧张的青花汾酒30·复兴版的市场供需环境下，酒便利又是如何获得了汾酒高层的青眼，从而拿到了青花汾酒30·复兴版的河南首发权呢？

酒便利成立于2010年2月，采用 “互联网平台+呼叫中心+实体门店+20分钟配送” 的线上线下一体化的运营模式，无疑是一家精准把握住互联网平台新机遇的 科技 新零售平台。

作为国内率先做到让客户“20分钟喝上放心酒”的酒水“互联网+”新零售平台，酒便利非常专注于对广大客户的大数据收集与分析。伴随着线上线下一体化的经营模式，针对性维稳客源，酒便利拥有了一大批集中高端的客户群，这与青花汾酒30·复兴版的市场定位不谋而合。

汾酒看中的，正是酒便利这一优势。

厂商双方之间的碰撞，使汾酒积极融入并拥抱 科技 的春天，也积极贯彻全国两会政府工作报告要点——“深入实施国企改革三年行动，做强做优做大国有资本和国有企业”的精神。 汾酒与酒便利的强强联合，是大胆的尝试与负责任的表现，是时代发展的选择，同时展现着汾酒高层领导们的前瞻远见。

时至今日，酒便利在全省门店已分布近180家，全国会员总数已突破400万人，其中汾酒系列消费者6万多人。居于酒便利销售范围内的汾酒，无论是大众亲民价位的玻汾，还是千元以上的高端青花汾酒，都会按照大数据排查相应的客户需求，有针对性地进行规划： 玻汾销售人群特点是拥有大量的会员总数，青花销售人群则有极高的用户粘性。

这种直接面对消费者并随时能够观测到大数据的动态的经营模式，成为酒便利区别于国内众多经销商的显著特点。2020年12月，李秋喜董事长来到酒便利进行考察时，特意观摩了酒便利大数据的运作模式。当他了解到，通过酒便利大数据分析，能够知道汾酒会员们的喜好，知道在何时何地定酒，还能随时观测到不同酒品的会员们的需求特色时，他对酒便利这种大数据与汾酒的结合大加赞赏。

从2018年7月汾酒与酒便利正式启动合作战略至今，酒便利的营业额每年递增，据杨泱女士说， 酒便利于2018年7月开始汾酒全系列销售，当年销售额就达2700万；2019年环比增幅达45%；2020年环比增幅达32%；2021年，公司销售冲刺1个亿，争取到2023年，汾酒销售完成2个亿的目标。

汾酒为酒便利提供坚实的上游支持，酒便利为汾酒提供广泛的全渠道销售网络，二者相互促进、合作共赢，汾酒在国内高端白酒市场中猎猎迎风，酒旗高悬。

被汾酒定义为“汾酒第二次复兴开路先锋”的青花汾酒30·复兴版，成为青花系列汾酒近一年中最受瞩目的角色。青花已经成为汾酒在市场竞争中最具代表性的系列之一。

伴随李秋喜董事长“目标茅台、双轮驱动、十年赶超”口号的提出，青花系列作为汾酒中高端品质的象征，肩负着重要使命和极大期许。只有尽快提升青花系列在汾酒全系列中的销售占比，才能使汾酒更快地达到“200个亿”的目标。

与大众普遍对零售行业的认知不同，在汾酒与酒便利的合作之中，青花系列在酒便利汾酒的全线销售额中占比64%，而本该作为零售主要对象的玻汾占比仅占22%。杨泱女士告知我们， 在整个河南2020年的汾酒销售中，玻汾大致共售出133万箱左右，居当年汾酒12个亿的销售占比35%。 而酒便利低于市场平均值的玻汾销售比例，出色地完成了市场预期，使其多次获得同行的侧目与汾酒高层的肯定。

酿酒工艺的复杂为 社会 提供了更为 健康 的产品， 社会 经济的发展使消费者对产品有了更高的期待。更多人愿意选择口感更好、更为 健康 的中高端系列汾酒。可以预见，未来会是中高端酒的主阵地。 降低汾酒普通档系列在销售额中的占比，大力开辟汾酒中高端市场，是消费者的选择，也是汾酒高层不断追求的目标，更是汾酒适应时代发展的必由之路。

“一个行业的发展过程，它就是这么一个规律：谁做得好，就向谁来学习。”李秋喜董事长如是说。在2020年的青花汾酒30复兴版新品发布会河南站召开前，李秋喜董事长来到河南，刚下火车便亲自到郑州的茅台体验馆、习酒体验馆等观摩感受，让河南酒商们看到了汾酒高层的务实精神。据杨泱女士介绍，李秋喜董事长有三年多没有来河南了，这次前来他表达出两个没想到： 一是没想到河南的变化这么大；二是没想到酒便利公司利用大数据与客户粘连的惊人效应以及服务客户的迅速与便捷。

“酒便利真正的价值就是服务好我们的消费者，‘服务’两个字很重要。” 杨泱女士强调。在李秋喜董事长来酒便利考察时，曾问过酒便利董事长王雪为何坚持“20分钟配送”的理念？

王董事长以自己亲身体会告诉大家“在聚会宴请吃饭时，一般都是凉菜上四个的时候才能动筷子，四个菜上完一般需要8到12分钟，算上聊天的几分钟，限定了酒送到的时间。要是超出，就会让客人的体验变差，没意义了。”

这个“20分钟配送”的理念，酒便利始终在坚持。每位酒便利的配送员在出发前都要带上由公司提供的现金，如若配送时间超过20分钟，便要现场主动按照酒价与超时时间的比例进行现金赔付。河南省酒业协会的蒋辉秘书长曾亲自跟随酒便利配送员体验配送流程，高效的配送使他将酒便利比作“救火队”。 在郑州市场上，酒便利“20分钟送达”的完成比例已达98%之高。

由此看来，汾酒与酒便利的合作是强强联合的选择，是为汾酒注入大数据活力的选择，是盘活汾酒高端市场的选择，是贯彻汾酒“中国酒魂，活态为魂”全新战略定位的选择。

“经营一个企业，就是经营一种思想；改变一个企业就是改变一个观念。”汾酒三年改革试点已经圆满收官，十四五新画卷的铺展，尚有无限美丽憧憬。

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一支队伍，一个企业，它一定要有一种长处，这种长处可以是员工精神、可以是企业优秀的产品，也可以是其他企业不具备的营销模式。狼群既没有大象的体魂，也没有猎豹的迅猛，但它们却生存了下来，成为了动物界的煞星。主要原因就在于它们具有狼性拼搏精神。这就是它们得以生存的法宝。二战期间，有这样的一种说法：日本部队怕苏联部队；苏联部队怕德国部队；德国部队怕美国部队；而美国部队又怕日本部队；整个是一个“剪刀、石头、布”战争规则。那为什么有这种说法呢？日本部队的长处是武士道精神，他们敢于和美国部队的打法血拼到底；因为美国部队的打法先是飞机大炮一阵猛打，然后地面部队推进；而日本部队在你地面部队出来后拼命阻截，这是美国怕日本部队的主要原因。但德国部队却害怕美国这种方式，因为德国也是以运动战坦克为主，他们就害怕这种飞机大炮猛攻的方式。但日本部队却害怕苏联红军，因为苏联红军是以地面部队推进为主，而苏联的地面推进却是坦克战车及人员一起推进，日本部队无法抵抗战车内的机q扫射。但苏联的坦克战车遇到德国的坦克群却无法发挥作用。横向比较每一支部队，他们都有自己的长处，他们都在充分利用自己的长处与对手作战，其实，做市场营销也是一样。

李刚任汾酒集团天津市场营销总监时，主要负责汾酒整体品牌运作及活动的营销策划。同时，还具体兼管六个区的销售工作。他对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明确的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。

天津河西区市场的区域经理向李刚汇报，说河西区市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销品牌将近四五个；许多酒店进场费不给不让进，给了他们又不卖酒。面对这样的市场，酒店终端的投入很显然难以产生效果。区域经理还说，该地经销商老板很少和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好的多，说准备要调换经销商。

在对天津河西区市场的经销商有一定了解之后，李刚发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。对于这一点，李刚觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。李刚果断地采取了策略：

第一，该经销商绝对不能换。因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且对汾酒在天津河西区市场后期推广十分不利。

第二，天津河西区市场终端投入模式暂停，只在两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。

第三，充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。

此策略执行后，市场效果相当明显。解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。年底，天津河西区最早完成既定的销售任务。

曾经一段时间，行业媒体都在探讨汾酒的终端运作策略，并且总结出一套所谓的“盘中盘”运作模式，所谓模式，其实，就是汾酒一种全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。对终端的投入，汾酒完全就是全力投入：“无论对手多么强大，无论我们市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；说白了就是比拼谁有胆识和魄力、出更多的钱买终端。往往许多企业没有认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼！

虽然“盘中盘”模式最近被行业研究得基本透彻，但许多企业使用起来却没有像研究所说的那般容易，所以，我们应该看到打造狼性营销精神还有几点值得注意：狼性拼搏精神并非是喊出来的，它是在长年累月地实践和训练中培养出来的一种行为；彼长处非己长处，狼性拼搏精神无处不在，别人的东西不一定适合自己；关键是要找到自己的长处。

汾酒品牌销售对象定位需要建立在市场细分基础之上。

1、营销环境分析（宏观环境与微观环境），宏观环境包括政治、经济、文化、风俗等---

微观环境包括市场分析、消费者分析、竞争对手分析。

2、SWOT分析。通过内部的优势与劣势，外部的机会与挑战找到核心问题。

3、制定营销目标（财务目标、市场目标）

4、市场选择战略（细分市场、确定市场大小、考察是否可以持续发展）

只有通过以上市场营销（纲要）来制定方案，方可确定汾酒品牌销售对象定位

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