销售总监进化论（18）——销售总监试用期攻略

十八、销售总监试用期攻略

“入职3～6个月的试用期是新任销售总监的危险期，这段时间销售总监最容易流失。如果能安全度过试用期，接下来3年以内的路都比较好走。我们先来聊下试用期的攻略。”

“訾名凡碰到的问题，其实就是如何处理与四类人的关系。第一类是公司领导，尤其是老板或者顶头上司；第二类是销售团队，尤其是团队骨干；第三类是兄弟部门，尤其是核心职能部门；第四类与客户群体，尤其是核心大客户。前三类是公司内部的人，最后一类是公司外部的人。

“大部分人和部门，对于新任销售总监的态度，都是捏一把汗的心态。这个岗位的难度系数，大家是知道的。需要每天打上鸡血挑战市场、挑战极限、挑战自我。一眼望去高耸入云的销售目标，很多人连想都不敢想。如果一看来了个业务高手，沉稳干练、应对有序、压得住阵脚，自然不会刁难。如果一看到新来了个‘愣头青’，水平不咋地，拿个棒槌就认针，一群人心里肯定会暗自好笑。联合起来看看这个‘新郎官’的笑话。”

“我们先说二三四的针对攻略，最后说针对老板的攻略。”

“销售团队的‘企稳’与‘换血’、核心大客户的‘抚’与‘剿’、管理层人物关系透视图素描；最后针对老板，你要拿出3～5年的市场销售推进战略规划，即正式版的‘隆中对’，施展你的销售‘三板斧’，烧旺你的‘新官’三把火。”

“你去了第一个月尽量不要做大的决策，多观察少说话。你在暗处，他们都在明处。初来乍到，你在这家公司没有任何根基，唯一的优势就是谁都没摸透你的底细。你要认真的观察新的职场环境，看清楚周围的形势。最好能在市场上跑一圈，跟销售和客户们多聊一聊。”

“一动不如一静。”

“然后着重梳理业务链条。根据现有的人、数据、合同等线索，来追溯之前发生的大致业务场景。业务场景的追溯还原能力是销售总监的必备技能之一。”唐风墨闭上眼睛快速的思索着，面前仿佛出现一幅幅立体的画面，时光倒映机开动起来，“所有的业务开展都会留下千丝万缕的数字化痕迹。比如：出差申请单、费用报销单、餐饮招待费、销售合同......这些林林总总的大数据可以帮助你还原当时的业务场景。追溯过往，有助于你快速的进入现有角色，也可以更好的理解当下和未来。”

“梳理一遍之后，你会发现很多前任的遗留问题。一般来说，会有三个方面：一是私自承诺未兑现的产品销售政策、二是私自承诺未兑现的市场费用。三是销售区域或渠道划分、窜货、乱价等其它问题。”

“私自承诺的意思，就是未经公司上级授权，为了冲销售业绩乱放政策、乱承诺费用等行为。有的有书面文件，有的就是口头承诺。这些事儿你要一分为二的来看，如果前任因为贪污腐败给公司利益造成损失巨大的，一定要追责；反之，如果仅仅是因为为了冲销售业绩没有乱七八糟的事儿，可以抬抬手。”

“对待遗留问题的态度，应该是认账但不背锅。对于客户方面不能因为前任的离职，所有事儿都不认账了，有书面见证性资料的要酌情处理。毕竟之前前任是代表公司；但要及时的汇报给老板详细情况，如果不暴露出来，时间一久这些遗留问题自动就扣到你的脑袋上了。”

“因此，对业务链梳理的越详细越好。在你觉得没有完全了解透彻前任的‘坑’和隐匿的‘刺’之前，不能在工作交接单上签字，谁说也不好使。切记切记。”

唐风墨之前吃过这种亏。心一软，签完字放跑了人。责任全自己扛了，差点饭碗不保，最后还被前任背后骂成傻叉。

“销售团队是个比较特殊的群体。新任销售总监能在短期之内收服人心，是一件极其有难度的事儿。”

“如果都像訾名凡面临的那样，人都跑光了反倒好办。重新组建和培训团队就是了，老板也会给你这个从头开始的时间和机会。最棘手的是，原有的人马都在，各怀心思。只有你一个人是新人，这个时候就需要你多花费点心思琢磨了。”

“首先，销售团队要‘企稳’。初期越稳定，对新任销售总监越有利。你来之后，下属都不干了跑光了，公司会质疑你的领导能力。你来之前人都跑了，不干你的事儿。从业务开展的层面来说，人员稳定有利于销售总监快速控盘、开展工作。刚到一个企业，你需要业绩站住脚跟，证明公司聘用你的正确性。”

“我总结的团队‘企稳’四步法：查档、谈话、出差、喝酒。”唐风墨想起来了那段从一个城市飞往另一个城市，和新认识的销售兄弟们通宵喝酒畅谈的日子，虽然很累很有压力，但是都是美好的青春回忆。

“查档就是查阅销售成员从简历、面试评价、面试官评价、荣誉处分等从入职到现在的资料，从hr借阅，销售总监都有这个权限。这方便你快速了解一个人的基本情况，简历是怎么来的？谁招聘过来的？面试官是谁？这些都很重要。”

他着重把“很”字的语调加重了一下。

“谈话要一个一个单独谈话。聊什么都行，这并不重要。重要是，你们建立起彼此的第一印象，互相摸底并建立起初步的熟悉感和信任感。”

“跟销售骨干出趟差，见见客户。在出差、见客户的过程中，会让对下属的销售能力、为人处事、客户话语权等有更深入的了解。离开公司，会让下属放下拘束感和心理包袱，打开话匣子。让你得到更加真实的各方面一手信息。”

“喝酒是捷径，尤其是喝大酒，尽管非常伤身体。一场大酒下来，什么你都能明白，该说的不该说的他都会给你说。你们的感情也会增厚很多。对于酒量大、爱喝酒的销售总监来说，这是天然的优势。”

唐风墨揉了揉肚子，那里软软的肉太难减了。上次销售团队例行体验，一屋子的脂肪肝，没一个幸免于难。销售工作的职业病，跟领导喝、跟同事喝、跟客户喝......好像在中国做销售永远离不开酒场....近些年，他是能躲就躲，能跑就跑......有些场合实在躲不过去的......也只能把心一横......默念几遍“生死有命富贵在天”催眠自己的饱经摧残的胃.....

“总之，能团结的人一定要团结到。不要搞一朝天子一朝臣那一套。‘坦诚’、‘真诚’对待每个人是你获取广泛支持最佳捷径。少玩套路......你想，能存活下来的销售哪个不是人精中的人精。你忽悠了人家，人家迟早都能反应过来。以上方法，或许能让你尽量争取到团队大多数成员的支持和拥护。”

“隐忍是首选项。因为你需要时间，你就职的时间越久，形势就越明朗，你的筹码也就越多。”

“但是也有特殊情况，就像每个学校每个班都会有几个捣蛋学生一样。每个销售团队里，总会有人跳出来或明或暗的给你打擂。‘欺生’和‘排外’是常见的心态，你的坦诚相待有时候会被当作软弱和无能。要拿出一些手段来，尤其是对于在公众场合挑战你的权威的个别人，要坚决给予打击。有时候，‘杀鸡骇猴’也是迫不得已。”

李蒙点了点头，他上次中了那几个奸诈的老销售的招，心里一万个不服气，但是已经被踢出局，没有反击报复的机会了。

“理论上，你占据了团队的中央领导位置。你可以轻易的打击任何反对派，但是时间、时机、节奏等要把握好，广泛的群众基础要牢固。对于刺头们，一分为二的看。如果能用，还是要尽量争取一下。只要想一心想把工作干好，朝着目标努力往上干的‘刺头儿’，是可以做工作留下来的；对于已经丧失信心、消极怠工的，只能起反面作用的，要坚决给予清退。一旦决定，动作一定要快。切记一定是从公司辞退走人，不能调岗到其它部门，给自己留下隐患。”

“要么不出手，一出手务必‘一剑封喉’，否则后患无穷。切记切记！”唐风墨再三强调了下这个问题，不能给自己留钉子。

“‘换血’有时候是迫不得已，因为业绩的压力很快就会扑面过来，团队内部不能迅速统一，你就没有办法带兵打仗。关键时刻一定给你弄出幺蛾子来。你将没有时间和精力处理这些，到时候影响了大局，你跟上峰无法交待。”

时间，是新人最友善的朋友。

“时间久了，大家并肩作战几次，互相就越来越了解。只要你人品正直、做事公道，也有才能带领大家前进。自然，就成了互相支撑的真正的团队。”

“另一个比较棘手的是大客户的处理。一般来说，每个公司在长期的业务发展中，都会沉淀下来几个比较大的客户，时间久、规模大、占比高。跟企业各个层面的人有着千丝万缕的复杂关系。”

“这些大客户的关系处理要谨慎。一般来说，他们对新来销售总监的态度比普通客户要傲慢很多。摆不平他们，你的工作将寸步难行。”

“他们喜欢搞一些特殊。比如更优惠的销售政策、更大的资源投入等。这些都不是什么大问题，在合理范围之内适当给予一定特殊政策都不是什么大问题。你们将来的主要矛盾主要集中在销售目标的签订、销售范围的划分与市场规范的治理上。”

“一旦触动他们原有的利益，这些大客户就会跟你斗上了法。销售任务要增长是肯定的。销售目标定多少才算合理？订少了你的价值体现不出来，订高了意味着对方的压力陡增，销售目标一般都跟返利挂钩。少签多做这种话听听也就罢了。原有的销售区域/渠道满足不了日益增大的胃口，给你多要地盘给不给？怎么个给法？违反市场管理秩序往往都是这些大客户，窜货、乱价等行为管还是不管？怎么个管法？”

“这些人刚开始都会跟你来来回回的过几招，一看新来的销售总监有几把刷子，就有可能消停下来，大家长期和平相处、互帮互助、携手前进。如果一过招发现对方很菜，就会无休无止的给你挑出一堆事儿，光是伺候他们的活儿你都处理不完。”

GK公司有“十八路诸侯”，FP公司有“四大家族”，没一个善茬儿。

“但是如果有屡次三番挑衅公司原则底线的，也不妨加大力度整治一番。有的时候是‘打得一拳开，免得百拳来’，翻脸是为了更好的合作。格力当年与国美全面停止合作的事儿闹的沸沸扬扬，后来不还是该怎么合作怎么合作嘛。”

“销售总监要下定决心整治一个大客户，需要注意这些：第一，与老板提前充分沟通好，内部达成一致意见。第二，收集真凭实据，合同、照片、发票等见证性资料。第三，做好善后工作。一旦撕破脸，做好最坏的打算。这个大客户的销售业绩想好由哪些客户补上，地盘怎么瓜分。妥善安排好这些问题，只管放手去干就好。最初你也会很难受，但是不得不去做这件事。拿下一个，其它的人都老实了。所谓：‘难受一阵子，舒服一辈子’。”

“对于大客户的‘抚’和‘剿’。以‘抚’为主，以‘剿’为辅。先拿出对他们的尊敬和诚意来，对方如果能配合那是最好不过。客观地来说，善待这些大客户对你整体发展的贡献是巨大的，如果能彼此成就是最好的结果。拿些手段出来也是不得已而为之。”

“这也是人性。到了事儿上你可别怂。一怂就是全盘皆输的节奏啊老弟......”唐风墨瞟了一眼李蒙，心里打着鼓。“一旦到了生死关头，这孩子能拿出点爷们的血性来吗？”

他反正心里一点底都没有。

“我们再来看你们公司的人事关系。你所能看到的目前公司存续的组织架构、人事安排，都是各种权衡利弊、权力交锋、势力牵制在复杂历史环境下的合理产物。核心管理层、各个中层负责人、各部门骨干、要害核心岗位......理论上，每一个人与岗位的布局都是经过精心设计的......这是管理层智慧和意志的体现......”

“我们之前谈到，一波人是老板用来看家护院的，即内勤部门。包括行政、财务、人力、法务、信息化等部门，就好像是“御林军”。一波人是老板用来开疆拓土的，即外勤部门。主要包括销售、市场、品牌等部门，就好像是“雇佣兵”。亲疏关系一目了然。”

“真正掌控一家公司，最主要看是否掌控人权和财权。所以一般来说，人力资源部门和财务部是一定有老板精心安插的人的，老板的亲戚或者亲信。要么是负责人岗位、要么是关键岗位。平时跟这些人打交道的时候，说话一定要特别注意。什么该说什么不该说，要拎得清。”

李蒙撇了撇嘴，一脸的不耻。他所接受的教育是任人唯贤，而非任人唯亲。

唐风墨对李蒙笑了笑，“你要开公司当老板你肯定也会这么干，在中国哪个公司没有高管家的亲戚朋友，我闯荡江湖这么多年还没见过。”

都是说归说，做归做。“说干两张皮”。

“所以，一般公司里老板的信任层级是这样的：亲戚-亲信-职业经理人。亲戚是老板最信任的人，对公司的忠诚度最高，公司但凡有个风吹草动都会汇报给老板。他们一定是希望公司整体发展越来越高，但是未必能看得透职场上的迷雾，有时候不经意的会把职场高手们精心包装过的错误信息传递给老板；亲信是指跟随老板多年的老员工们，能留下来的要么是老板信得过的人、要么是能够给公司提供核心价值的人，年头长了自然对企业的感情就更深一些。一般来说，亲信们比亲戚们的职场竞争力会强一些，对自己的生存空间看的更重一些。触碰到他们的利益，会遭受到较大的反d力度，很多职业经理人是死在了亲信们的手里。职业经理人在最外围，一般老板们是既用之，又防之。公司发展大了，人才需求缺口很大。家里没那么多精明能干的亲戚、原有的亲信们大多技能不足，只能找职业经理人。”

“但是职业经理人贵啊，有些鸡贼且短视的小老板们忍痛答应职业经理人的高薪，先把人弄过来。然后安排两个相对便宜的自己人跟着这个职业经理人干，学上几个月，学明白了，就把职业经理人一脚踢开。这种情况在互联网公司很常见，你选老板的时候要慎重，看人要准。看不准也没关系，入职以后发现这种情况赶紧走人止损。反正也不会让你干长。”

“所以，你要在公司的组织架构图上，绘制脑海里的人事关系透视图。谁谁谁是怎么来的？谁谁谁跟谁谁谁是什么关系？一点一点地补充完整。”

“我刚到一家公司，两眼一抹黑。我怎么能知道谁跟谁的关系啊？他们脑门上又没刻着字...”李蒙听完有点懵。

“那就少说话，多观察。记住，不要轻易信任任何人。哪怕这个人有多么不起眼。”唐风墨反复叮咛他，之前他工作过的企业有个看大门的老大爷，说话又倔又硬。很多人因为说话不注意得罪了老大爷，稀里糊涂被领导骂得很惨。很多年之后，唐才知道，那个老头是执行董事的亲舅舅。

“时间长了，谁跟谁什么关系大家都知道。大部分员工都是普通人，普通人的嘴巴基本上没有一个严实的，大家都知道的关于他的秘密基本上都是他自己的嘴说出来的。有的时候为了炫耀、有的时候是为了证明自己、有的时候是喝多了不经意间、有的时候自己说的自己都会忘了。过段时间，你就会不知不觉的发现，每个人的脑门都清晰的刻着大字。所有的人事关系，从来都是泾渭分明，谁的人就是谁的人。”

“梳理清楚这些，你在职场上做事儿的才不会莽撞，否则有时候把人得罪过了都不知道咋回事儿。你只顾着在外面辛辛苦苦带兵打仗，老板的眼睛又不能时时刻刻看的到你，家里这帮人跟你在老板耳朵旁边叨咕几次你就架不住。别说是企业老板，古时候的皇帝们不也这样嘛，‘三人成虎’。要想站住脚跟、继而有所作为，就得先维好这帮人。这是职场游戏规则，没办法。不遵守，就不长久。”

唐风墨盯着李蒙的眼睛，继而说出了让李蒙永生难忘的话。

“你还要永远要记住一句话：不要相信人力总监！不要相信人力总监！不要相信人力总监！”

唐风墨说完，点起来一颗烟开始自顾自地吞吐着。眼前闪过过往职场中，一个又一个文质彬彬、笑容可掬的HRD,一会儿好像是你最亲密的盟友、一会儿好像是你最致命的敌人。无数销售总监们在他们手里从生到死，从死到生。忠诚和出卖是他们的生存法则和价值所在，这也是游戏规则。

“老唐是对人力总监有什么偏见吗？”李蒙心里嘀咕，但看着唐风墨情绪有点激动，没敢说出来。

“他们只能是你的同事，很难是你的朋友。”

“成就你很难，毁了你却很容易。”

唐风墨一口烟圈吐出，幻化成诡异的图案盘旋上升。烟雾缭绕中，李蒙睁大了眼睛使劲儿看，却怎么看也看不清楚唐风墨的本来面目。

当时年轻气盛，哪能受得了这样的气，同时仗着老板对于我的认可和信任，就直接和新任营销总监干上了。凡是未经我同意的，市场部员工不得开展任何人安排的工作；并直接将市场部副经理晾在一旁，不和他交流任何工作方面的事情。

命里没有莫强求。我也意识到，副科长那样整我，是怕我抢他副科长的位置。因此我主动要求下车间，虽然厂领导话语上说不想叫我下车间，但经不住我软缠硬磨，最终还是答应了我的要求。从此后，那`副科长和我井水不犯河水，再也不找我的麻烦了。

老板若态度坚决，软硬不吃，油盐不进，执意让你饭碗不保，他要端你的碗，你就看能否熄他的灶了。看他有无把炳被你抓，抓住了把柄，就等于捏住了他七寸，旁敲侧击给他下马威，使自己化险为夷。

你的小聪明。看出别人磨刀霍霍了，明知道是老板的人，还在这里耍小聪明，想孤立人家。我甚至可以想象，你的一些想法还跟你走的近的同事说了，没有谁会真正同情你的，甚至说在某一天你走了，他们会把这个作为笑料拿出来说。

通常来说，“一起管理”表明的是上级领导对现任管理者的不够信任，但为什么不够信任？是因为人品，还是能力？派来的人什么背景？这些都需要搞清楚，有时候，不妨开诚布公地和领导谈谈，沟通技巧，也是管理者的基础能力，manager up也就是向上管理，是需要掌握的艺术，否则的话，就有可能陷入尴尬的境地。

即使自保成功也不可大意，既然领导动了辞掉你的念头，就得万事小心，谨小慎微，如履薄冰的行事。努力做好交代的任务，不能有重大的纰漏。否则自身难保，还得被辞掉。

百事可乐借助奥巴马的“变革”，以“Refresh Everything”品牌重塑，挑起“两乐战”，可口可乐则回敬以“Open Happiness”。

如此相同而近距离的竞争，在“两乐”竞争历史上尚属首次。

“两乐战”再度点燃。

2月1日，当美国最大的体育赛事“Super Bowl(超级碗)”拉开帷幕时，观众除了欣赏到精彩的赛事外，还看到了一出同样精彩的“两乐”广告战：尽管百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻击了可口可乐的广告出现，但重返赛场的可口可乐，仍然购买了三个广告时段，以“Open Happiness”（打开幸福）来应对百事可乐的“Refresh Everything”（刷新一切），开始短兵相接的广告竞争。

至此，这两个宿敌以近乎相同的“乐观”、“快乐”的品牌信息，开始了大规模的品牌推广活动。

对此，美国饮料行业权威刊物Beverage Digest（《饮料文摘》）出品人John Sicher如此评析：可口可乐和百事可乐近乎同时推出大型推广活动，进行营销闪电战，这是10多年来，我所见到的“两乐”之间最大最直接的竞争。

与以往任何一次“两乐战”一样，这次百事可乐依然以“挑战者”的身份打响“战争”，与以往不同的是，这次可口可乐不再等待，而是选择了快速应战。

回首“两乐战”历史，“追赶者”百事可乐在营销上经常推出新招，挑起战火，往往是选择一些“特殊”的时间点。比如说百事可乐趁1929年经济危机，将价格降低一半，大打价格战；而在1972年经济危机时，又在美国发动了一次别出心裁的“试饮”活动，与可口可乐的产品进行比较，结果百事可乐占了优势，这一比较场面和结果，被百事可乐在电视上反复播放，导致百事可乐声誉猛增，销量直线上升。1960年，可口可乐与百事可乐的销量比还是2.5：1，1977年后，百事可乐在美国国内的销售量开始超过可口可乐，大有要平分天下的态势。

历史再次重演。百事可乐又一次选择了时下经济衰退的敏感时期，挑起了“战火”。

百事可乐，酝酿攻势

“如果我们不迅速改变，有可能成为一个历史的脚印。”

百事可乐2008年第三季度报告显示，公司第三财季销售盈利倒退9％。与此同时，受金融危机影响，百事可乐不得已宣布全球裁员3300人，关闭6家工厂。这次裁员很重要的一个原因，就是百事可乐在北美市场销售不利。根据Reveredata研究机构的数据，2007年百事可乐60％的业绩来自北美市场，而可口可乐只有30％的销量来自该市场。

这种情况下，扭转北美市场销售颓势，对百事可乐来讲，就比可口可乐要来得迫切。体现在营销传播上的任务，就是让品牌焕发出新活力，进而加强百事可乐在消费者中的品牌影响力。

百事可乐全球首席执行官Indra Nooyi于是宣布，在未来三年里，要投入12亿美元，来振兴碳酸饮料的销售。从2008年10月下旬起，百事可乐将在全球范围内使用多年的蓝红商标，更新成一系列的“微笑”，中央白色带弧形，也会因不同产品而有不同的角度。

百事可乐北美区营销官Dave Burwick在讨论更改包装瓶会议上说：“如果我们不迅速改变，有可能成为一个历史的脚印。”

然而，这只是百事可乐品牌重塑一系列动作的开始。

2008年11月17日，百事可乐正式决定结束与广告代理商BBDO长达50年的合作关系，将北美地区的传播业务转交给广告代理商TBWA，计划用1.62亿美元来重新塑造百事可乐的传播策略。分手事件，亦表明了百事可乐告别过去、变革未来的力度。毕竟，BBDO这个半个世纪以来的合作伙伴，曾经在上世纪80年代，同百事可乐一起并肩战斗，通过像“The Next Generation’s Choice （下一代的选择）”这样成功的传播活动，为百事树立起了“年轻一代”的品牌定位，迅速改变在“可乐战”中的不利地位。

在组织结构方面，百事可乐也提升了营销部门的重要性，加强营销方面的力量。2008年12月，百事可乐任命Jill Beraud为全球首席营销官，负责百事可乐旗下各品牌全球营销策略。这是一个新设立的职位，直接向全球首席执行官Indra Nooyi汇报。

种种迹象表明百事可乐正在酝酿发起一场攻势。

可口可乐，暗中备战

早在6个月前，可口可乐就已同广告代理商W+K策划了全新的品牌推广活动。

随着全球经济进一步衰退，以及消费者开始出现偏好非碳酸饮料的趋势，在北美市场上，可口可乐与百事可乐一样，亦面临困难局面，需要全力对抗市场的不景气。

2008年1～9月，美国碳酸饮料销量下降4.8％，10月，当百事可乐北美饮料市场告急之时，可口可乐财报也显示北美市场饮料销售在大幅下滑，销售同比下降4.4％。

但作为市场的领导者，可口可乐一直维持着稳健的发展步伐。在百事积极动作的同时，可口可乐也在思索如何阻止饮料销量进一步下滑，而经过百年经验证明过的营销手笔，就必不可少。

据美国《华尔街日报》报道，早在6个月前，可口可乐就已经开始同广告代理商W+K一起策划全新的品牌推广活动，而且是由公司新任全球首席执行官 Muhtar Kent和全球营销总监Joe Tripodi直接负责此事。

Refresh Everything，突袭“北美”

抛开了传统的产品广告比拼，百事可乐借势奥巴马，希望以此引领可乐“变革”。

历史上的“两乐战”几乎全部在北美大本营上演，此次也不例外。

百事在全球换标之后，并没有选择在全球范围内开展新标识和新包装的推广活动，却抢先一步在北美市场下手，打响“两乐战”的“第一q”。

2008年12月初，“Refresh Everything”（刷新一切）系列品牌推广活动在北美市场启动。新年前一天，百事可乐在纽约时代广场大肆推广新品牌形象，利用新标识中的“O”，来表达不同的含义，比如O代表乐观（Optimsm）、WOW、快乐（Joy）和爱（Love）等，鼓舞人们在经济衰退时，更要保持乐观、快乐的态度。

百事可乐在品牌策略上的转变至此水落石出：抛弃产品层面的广告传播，转而将重点放在“乐观”上。百事可乐的广告主题大都有关人们的情绪，贩卖的并非饮料。

一直以来，百事可乐广告都是关于饮料产品的。这次新合作伙伴TBWA策划的“Refresh Everything”系列活动，第一次将重点放在宣扬一种情感和情绪上，因循奥巴马竞选路线，打起了情感牌。

可以说，百事可乐此次品牌推广活动，完全紧扣美国时下热点，带有浓重的本土色彩。Refresh （刷新）与奥巴马大选获胜秘笈的“变革”主张，有异曲同工之效。“变革”这面大旗，让奥巴马赢得了大量美国民众的支持，最终在美国大选中胜出，而百事可乐也寄望“变革”，来获得消费者的支持。毕竟奥巴马“变革”的号召在美国民众的心中依旧清晰，而新年对人们来讲则意味着新的规划。而且，百事可乐还在活动推广网站refresheverything.com上，开辟留言空间，让消费者可以直接写信给奥巴马。

百事可乐在品牌传播策略上如此大的转变是有据可依的。这一推广活动是受百事可乐“乐观计划”调研结果的启发。该调研显示：美国新一代对未来持乐观态度。尽管经济衰退，失业困扰和无数的其他忧虑，可被称为“世纪一代”的这群出生于1980～1990年的美国人，对于2009年的前景依旧充满信心。百事可乐首席营销官 Dave Burwick称：“我们新的品牌特征反映的是‘乐观’，上世纪80和90年代人天生对于未来和他们创造未来的能力非常乐观”。几乎95％的美国“世纪一代”对于“变革”之类的词会产生正面的联想，比如说“进步”（78％）、“希望”（77％）和“兴奋”（72％）。

Open Happiness正面回击

被刺痛神经的可口可乐，以“打开幸福”的新品牌策略，还击对手的“情感牌”。

当2008年12月底百事可乐在北美市场大力推出“Refresh Everything ”活动时，领导者可口可乐的神经被大大刺痛了。

三个星期后，可口可乐迅速出击。首先是在全球范围内大规模推出酝酿已久的“Open Happiness”（打开幸福）品牌传播活动。这是三年来可口可乐首度更换品牌信息。其首席营销官Joe Tripodi称，历史上，可口可乐总是尽力表达对于世界乐观的态度，“打开幸福”就建立在此传统基础之上。这真是一个针对百事可乐“情感牌”的简单而直接的宣言。

除此之外，可口可乐准备把北美市场外包装上的“Classic”字样拿掉，藉此争取更多年轻消费者。可口可乐公司于1985年推出的甜度较高的新配方可乐，命名为新可乐（New Coke），上市后不受消费者青睐，迫使该公司恢复传统口味，同时在品牌商标下方加注“Classic”字样，以示区别。

面对百事可乐专门针对北美市场的传播攻略，可口可乐则予以直接反击，火力十足。1月21日，可口可乐“打开幸福”广告首度在ABC电视台美国偶像节目中播出，还购买了格莱美颁奖典礼的广告时段，以及一些重要平面媒体的显著广告位。

而与百事可乐的最直接交锋，是在2月1日举行“Super Bowl”广告竞争上。可口可乐购得了三个广告时段，其中有两个是专门是用来宣传推广新的“Open Happiness”品牌活动。

可口可乐如此迅速的反应，不惜与百事直接正面冲突，是有因可循的，因为他们面临的是从未有过的局面：在“两乐”竞争史上，百事可乐和可口可乐所传递的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣扬“快乐”和“乐观”的信息，似乎两个死对头都认识到在当前经济环境下，提升消费者“乐观”态度的迫切性，均有意令低迷经济中消费者的情绪“亮丽”起来。

事实上，这一对竞争激烈的老冤家，在过去的几十年里一直尽力保持不同的品牌识别信息。当然，两个品牌宣扬鼓舞性信息已经很多年了，比如说“Have a Coke and a smile”，“Joy of Pepsi”，但通常它们不会同时拥有相同的品牌口号。

如此相似的品牌信息必然导致竞争升级，因为“两乐”都要想方设法让自己的品牌信息区别于对手，在消费者心中确立起自己独特的品牌形象。

可口可乐首席营销官Joe Tripodi在接受亚特兰大宪法报（The Atlanta Journal Constitution）采访时说，我们的品牌不可能去解决世界和平或是修复经济，我们想要表达的是，人们在充满压力和困难的日子里，可以享受一小会儿的快乐。

百事可乐品牌副总 Frank Cooper 则称，我们不是说喝一杯可乐就会感到快乐，百事是人与变革的文化催化剂。

Super Bowl上演“白热战”

百事可乐用文化来提醒我们“曾经的过去和现在的联系”，可口可乐则传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。

当然，“两乐”对于“快乐”和“乐观”的不同诠释，仅靠言语是远远不够的。

Super Bowl历来是大公司的必争的体育营销之地，也是百事公司的营销重点，投放历史长达10年。而可口可乐曾一度中止赞助Super Bowl，2007年才回归。

由于“两乐”提前打响的战争，2009年的Super Bowl有了一些不同。首先，百事可乐一改习惯做法，与NBC公司签订了Super Bowl上半场排他性广告协议。这在百事可乐的Super Bowl广告投放上尚属首次，百事可乐因此成功地阻止了可口可乐广告出现在比赛的上半时段。

其次，“两乐”选择了不一样的品牌投放策略。百事可乐总共在Super Bowl上投放了四支广告，其中只有一个是主品牌的。而可口可乐投放的三支广告中，两个是关于主品牌“Open Happiness”活动的。

此外，“两乐”都试图通过动画与高科技在广告中的应用，更加贴近年轻的消费者。可口可乐“Open Happiness”两个广告都运用了动画，而百事可乐更是花重金将3D技术运用于Sobelife水的广告制作之中。而且，“两乐”不约而同都选择了在电视和网络上进行同步传播。

不过，最核心差异是，在品牌内涵上，“两乐”希望给消费者传递出不一样的感受。可口可乐传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。可口可乐“Open Happiness”活动广告“Avitar” 广告拍得很有趣：一个人走在大街上，却看到了每个人的“第二人生”，游戏中的怪兽、超人、魔兽，在现实中却是一个个活生生的人，而抢喝了可口可乐的那只超级大魔怪，最后变成了美女。这个广告做的非常网络化，放在几年前，可能很少有人能看懂。现在，这样的语言居然成为可口可乐的Super Bowl广告，这里面至少蕴含着这样的革命性信息——虚拟世界和大众世界的墙壁已经倒塌，虚拟的大众消费时代正在形成。

百事可乐则提醒我们曾经的过去和现在的联系，一种文化上的纽带。这一点通过“Refresh Anthem”广告成功地表现出来。广告片中的歌曲是摇滚乐时代最有影响的歌手鲍勃.迪伦和William演唱的“永远年轻”（Forever Young）。利用明星效应一直是百事的传统。怀旧对比的场景，分画面不断涌现的是，从打火机到手机，从越战到伊拉克战争的岁月，不像许多60秒广告，这个广告传达给消费者的是一个乐观以及持续50年的美国文化。

回顾历史，上个世纪60年代百事可乐不断通过一些以“年轻”为名的品牌推广活动，比如说“Pepsi 一代，新一代的选择”，挖走了不少可口可乐的消费者；如今彼时的年轻人已经进入花甲之年，此次百事可乐通过广告，将上个世纪60年代的年轻人与时下年轻人都联系起来了，让这些消费者感觉，不论岁月变迁，百事可乐始终是属于他们的品牌。

从广告效果来看，百事可乐与可口可乐的这场较量，可说是不分胜负、平分秋色。根据电视广告的收视率和网络上产生的口碑效应调查，两个品牌均位于Super Bowl广告主的前列。

Super Bowl虽然结束了，“两乐”关于“快乐”的战争依旧在继续，未来他们还会有哪些动作，我们拭目以待。最后，谁将最快乐最开心呢？希望是消费者吧。

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