芜湖职业技术学院市场营销专业前景怎么样？

市场营销专业毕业生可以从事市场调研、营销策划、广告策划、市场开发、营销管理、推销服务和教学科研等工作，也可在国内外高校及研究机构中继续深造。还可以在工商、外贸、金融、保险、证券、旅游、房地产等企事业单位从事企业营销管理、客户资源管理、网络营销管理、营销诊断、市场调查和咨询等工作。但是刚踏入社会选择私企的销售工作会比较好找些，一般国企外企虽然待遇和福利会好些，但是招人都只会招有经验的销售人员，对销售人员的聘用要求会很高，也会比较严格些，竞争也更激烈。

市场类： 市场调研员 ， 商业数据分析员， 广告设计人员(包含平面设计及视频广设计人员)，商业建模预测人员(包含商业选址人员，企业拓展投资项目可行性分析与预测)

经营类： 会计(需取得相应资格证书)，法务(需取得相应资格证书)， 企业顾问(企业在经营中遇到的问题可以询问市场营销人员怎么解决，例如员工流动性的问题)，人力资源专员， 客户关系管理专员，商务拓展专员等。

其他类： 公共关系专员(包含舆情监测与应对专员)， 网站论坛运营专员，活动运营专员等。

为进一步做大做强安徽卷烟工业，2004年2月9日，安徽中烟工业有限责任公司召开工作会议，明确提出“组织机构调整要有实质性的突破”，计划用三年时间完成蚌埠、芜湖、合肥、阜阳、滁州5家卷烟厂的联合重组。在这一重组战略目标提出两年后，2006年7月1日，安徽中烟工业公司与所属五家企业顺利完成财务整合，在全国率先实现了中烟公司与所属企业的重组，进入一体化运作新阶段。

安徽中烟重组的艰难破题

2004年初，国家局确立了烟草行业当前发展的主要任务是“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”。为促使这一目标的尽快实现，国家局先后出台了一系列宏观调控政策，并明确提出当年内完成非重点卷烟工业企业（30万箱左右）的联合兼并重组。在这种形势下，各省纷纷加快联合重组和品牌整合的步伐，联合重组和品牌扩张的速度大大超出预期。

面对迅速变化的外部环境，安徽卷烟工业企业联合重组的要求更加迫切，广大员工对深化行业改革、推动联合重组认识高度一致，加之安徽卷烟工业有着多年品牌整合共享的经验和良好的资产、技术基础，因此2004年2月的工作会议上，决定用三年时间完成蚌埠、芜湖、合肥、阜阳、滁州5家卷烟厂的联合重组，实现组织机构调整上的实质性突破。但在围绕这一目标制定具体的战略规划时却遇到困难：合肥、阜阳、滁州卷烟厂均是非重点企业，蚌埠、芜湖两家大型企业在全国36家重点企业的综合排名中仅居中游，五家企业总体上呈不大不小，不强不弱的现状。阜阳烟厂作为全国低档烟生产基地，必须暂时保留才能继续享受国家局的政策扶持。

鉴于上述原因，经反复考虑，再三权衡，并向国家局和省政府充分汇报和沟通，最终确定了“两步走”方案。

第一步：以蚌埠、合肥和滁州卷烟厂率先迅速组建成一个年生产规模110万箱以上的企业集团（公司），总体上先形成3（蚌埠、合肥、滁州卷烟厂）+1（芜湖卷烟厂）+1（阜阳卷烟厂）的格局（简称：3+1+1模式）。

第二步：进一步理顺资产关系，将芜湖卷烟厂加入企业集团，阜阳卷烟厂当时正与上海烟草集团洽谈重组并购事宜，且作为低档烟生产基地享受政策扶持，因此暂没有将其列入重组计划中。

按照两步走重组方案，安徽中烟首先开始第一步重组的探索和破题。2004年12月，蚌埠、合肥、滁州卷烟厂职代会通过重组决议，2005年1月，省委省政府研究通过重组方案，2月，国家局正式批准重组方案。2005年3月28日黄山卷烟总厂正式挂牌成立，作为独立的法人单位，下辖蚌埠、合肥、滁州三个卷烟厂，总资产约50亿元，年生产计划超过115万箱，年创税利40亿元左右，主要卷烟品牌是“黄山”、“皖烟”和“红三环”。

营造二步重组的良好环境

孙子兵法中势篇中说：“故善战者,求之于势而不责于人,故能择人而任势。”强调要取得胜利，善战的指挥员首先注重创造有利己方的胜利态势。对管理者来说，就是要“择”合适的人,造就木石从高山上滚下来的“势”。不但要会 “任势”，即利用强劲的势头，还要“造势”，即采取措施，为完成任务营造有利的“势”。第一步重组艰难破题后，安徽中烟积极采取措施，为第二步重组营造有利态势。

一方面，大力推进黄山总厂各项整合，用发展为二步重组创造有利态势。安徽中烟对黄山卷烟总厂能否有效整合，高效平稳运行非常重视，总经理薛明德兼任黄山卷烟总厂的党委书记，副总经理朱建华兼任黄山卷烟总厂的厂长。在中烟公司的统一组织下，联合重组取得了实质性突破和阶段性成果， 2005年，“黄山”品牌完成销售22.17万箱，同比增长38%，一举扭转了“黄山”品牌前几年的颓势，取得了良好的发展态势，为第二步重组积累了经验，奠定了基础，也使安徽中烟上下都坚定了重组的信心，包括芜湖、阜阳2家卷烟厂在内，都迫切希望能够加入“中烟大家庭”中，以提高企业的整体竞争力。人心所向，成为安徽中烟迅速实施二次重组的“内因”。

另一方面，利用国家局深化改革，推进重组的有利时机，积极沟通，取得各方面对二步重组的支持。2005年底国务院办公厅转发了发改委、财政部和烟草局联合下发的《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》（国办[2005]57号），要求行业“推进卷烟企业联合重组，培育大型企业集团”，“积极推动跨省联合重组，形成若干个具有国际竞争力的大企业”，这是行业改革的纲领性文件，国家局也明确提出在未来2-3年内培育10多个重点骨干企业的战略目标，这些大大促进了全行业联合重组工作的深入推进。面对日益变化的竞争形势，安徽中烟清醒地认识到必须加快实施第二步联合重组，进一步提高资源配置效率，促进生产要素在更大范围内合理流动，充分发挥重组企业的规模优势，这是安徽卷烟工业可持续发展的必由之路。安徽中烟以此为契机，积极向省委、省政府请示报告，主动与重组企业所在地政府沟通协调，经过努力，加快推进第二步联合重组取得国家局、地方政府的认可和支持。 大势所趋，成为安徽中烟迅速实施二次重组的“外因”。

时不我待 快速推进二步重组

条件成熟以后，安徽中烟即刻不容缓、稳步快速地推进二步重组工作。

成立组织，加强领导。为加快推进第二阶段联合重组，促进各项准备工作有序开展，中烟公司于2006年2月10日成立了第二阶段联合重组工作领导小组，进行统一指挥和综合协调，下设重组办公室，开展具体工作。

统一思想，全面动员。2006年2月17日，第二阶段联合重组领导小组召开了第一次工作会议，传达学习了《国家烟草专卖局关于进一步推进卷烟工业企业联合重组工作的指导意见》，认真研究了宣传纲要和实施方案草案，对第二阶段联合重组的整体框架思路达成了高度共识，确定了下一步重组工作基调。重组办公室及时根据会议意见修订了宣传纲要和实施方案草案，下发到基层企业开展宣传动员。通过深入细致地做好思想政治工作，把干部职工的思想统一到企业做大做强上来，行业上下对第二阶段联合重组工作的认识空前一致，做大做强的大局观、紧迫感进一步增强。2月底，安徽中烟所属各企业分别召开职工代表大会，全票审议通过了第二阶段联合重组方案。

审慎规划，制定方案。随着57号文件下发，行业重组形势发生变化，安徽中烟及时对第二步重组的构想进行调整，争取直接一步到位，在全国率先实现省级中烟公司与所属企业的重组（而非原先所设想的合署办公），减少管理层级。并将省内五家企业全部取消法人资格，纳入重组范围。根据这一思路，重组办公室制订了《二次重组实施方案》。并将方案的草案向国家局、省政府汇报，向各部门和各企业征求意见，根据反馈回来的意见和建议对方案进行修改，如此反复几次，方案几易其稿。同时为更好借鉴行业兄弟单位的先进经验，公司主要领导亲自带队，先后赴广东、云南中烟及其企业调研学习，进一步完善联合重组方案。此外还对集团运作模式下税收解缴分配办法，具体业务整合模式都进行了充分细致考虑，不断加以完善。

积极沟通，快速推进。安徽中烟紧紧抓住57号文件下发的有利时机，积极向省委省政府汇报第二阶段联合重组工作思路，妥善做好与卷烟企业所在地党委政府的协调工作，使加快推进安徽卷烟工业一体化步伐，成为省市党委政府的共识，2006年3月27日，省委省政府办公会议通过安徽中烟第二阶段联合重组方案；同时，安徽中烟积极向国家局领导汇报沟通，得到国家局领导的大力支持。早在2005年底，国家局姜成康局长视察安徽烟草，明确指示安徽卷烟工业要加快推进第二阶段联合重组，力争挤进全国十来个重点卷烟骨干企业，这为安徽中烟指明了前进的方向；在安徽中烟推进第二步重组过程中，国家局领导给与了充分支持和指导，经过努力，国家局4天时间完成了12个部门的会签工作，于5月18日完成了重组方案的审议和批复工作。

接到批复后，安徽中烟上下通力合作，快速推进重组进程，及时完成了清产核资、资产划转、工商税务变更登记、专卖许可证办理等重要手续。在营销工作第二季度率先一体化运作基础上，积极整合销售调拨、资金结算、“一帐式”财务、办公自动化等核心业务系统， 7月1日财务并帐，各业务系统上线，安徽中烟开始进入实质性运作。

整合资源 蓄势待发

回顾安徽中烟这两年的重组历程，重组工作之所以得以顺利、平稳的推进，首先得益于国家局领导的指导和支持，尤其是57号文件的下发，为安徽中烟重组破除了体制性的障碍；其次得益于安徽中烟领导班子审时度势，制定科学的两步走方案，根据时机，在稳步推进和快速整合之间找到平衡点，使得整个重组进程高效平稳；三是得益于安徽中烟自身上下一心，保持了健康发展的良好态势。安徽中烟近几年保持高速增长，各企业资产状况良好，公司上下一心，为重组打下坚实基础，尤其是黄山卷烟总厂成立后的良好发展态势，更加坚定了地方政府和公司上下重组的信心和决心。

完成第二步重组后，安徽中烟工业公司在行业内率先实现了省级工业公司与所属企业的合并重组，成为中烟序列规模第8位、企业规模第5位的大型卷烟工业企业，从而形成了一定的发展优势。但对于勇于创新，不断进取的安徽中烟人来说，这仅仅是个起点。在安徽中烟上半年工作会议上，薛明德总经理明确指出：当前和今后一个时期，安徽中烟要以“两个10多个”为奋斗目标，把企业打造成全行业10多个重点骨干企业之一，把“黄山”品牌打造成全行业10多个重点骨干品牌之一，努力提升综合竞争实力，促进安徽卷烟工业持续健康发展。

围绕着这一目标，安徽中烟积极将各项整合向纵深推进。首先制定品牌发展战略，积极整合品牌资源，把它作为各项整合的中心。安徽原来的5家卷烟工业企业共拥有8个进入百牌号目录的卷烟品牌，通过工商联合研讨，制定了安徽中烟品牌发展规划，将“黄山”定位于核心品牌，为中高档产品，力争培育成为全国10多个重点骨干品牌之一；“都宝”定位于中烟公司特色品牌，力争培育成为国产混合型卷烟代表品牌；“红三环”定位为中低档烟，将其做成中低档烟的主要品牌；坚持做精“皖烟”高档产品。其次逐步建立高效的组织运行框架，根据国家局批复，安徽中烟设立了十五个职能部门及省内、省外营销事业部，本着精简高效的原则，逐步充实人员；制定了分工明确的部门职责，所属企业组织机构设计和定岗定编工作也正在有条不紊进行。三是完善体制机制，优化资源配置。按照薛明德总经理的讲话精神，安徽中烟目前正在以流程和制度建设为重点，逐步构建适应市场，规范、顺畅、高效、和谐的运行机制；不断进行资源整合，促进生产要素合理流动；特别注意发挥信息化建设在多点管理、一体化运作模式下的支撑和保障作用，逐步构建现代化的管理运营支撑体系，促进安徽中烟走新型工业化道路。四是推进企业文化建设，促进内部多元文化融合。目前安徽中烟已完成对各企业宣传资源的整合，将继续全方位地推进企业文化建设，促进企业文化融合。

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