销售团队管理风格有哪些

销售团队管理风格有哪些,第1张

导语:不同的管理风格会产生不同的团队,那么销售团队常见的管理风格有哪些呢?一起来了解一下吧!

导师型:

导师型管理者是充满魅力的领导者和销售专家,他们用3个标准衡量自身的成功:超越既定的销售目标为团队整体成功创造环境帮助所有团队成员实现个人价值。导师型管理者对自身能力非常自信,并对商业世界拥有真知灼见,知道该做什么以及怎样去做。受访者平均在26%的工作时间中采用导师型管理风格。考虑到对事业成功的推动力,他们给了导师型管理风格最高评分:4.3.

沟通型:

沟通型管理者较为外向,善于分享自己的感受并激发他人情绪。他们能使团队成员感到轻松自在,也很擅长表扬或劝诫他人。沟通型管理者鼓励员工充分表达对组织的看法。受访者在30%的工作时间中采用沟通型管理风格,对该管理风格评分为4.

士官型:

顾名思义,士官型管理者与军队中的军士类似。他们对团队极度忠诚,甚至比对公司的忠诚度还要高。他们工作勤奋,而且时刻挂念着自己的“队伍”。为让团队变得更好,他们甚至愿意舍弃个人利益、受苦受累。受访者在18%的工作时间中采用士官型管理风格,对该管理风格评分为3.2.

超脱型:

超脱型管理者待人友善,彬彬有礼。但与士官型管理者不同,他们不愿与团队成员有过于深入的个人关系。超脱型管理者的另一个特点是能不被办公室政治左右。无论面对什么情况,超脱型管理者都能保持心绪平稳、轻松自如。受访者在10%的工作时间中采用超脱型管理风格,对该管理风格评分为2.

管家型:

管家型管理者相对其他类型管理者组织能力更强,行事有条不紊。他们对所在公司有强烈的`责任感,并以达到自己的销售目标为傲。他们想让事务依自己所思所想运作,属于偏执型思考者。受访者在7%的工作时间中采用管家型管理风格,对该管理风格评分为3.3.

自负型:

自负型管理者行事以自我为中心。公共场合中他们长袖善舞、魅力十足,销售业绩突出。他们容易听不进反馈,而以自己的方式不惜任何代价完成工作。受访者在6%的工作时间中采用自负型管理风格,对该管理风格评分为1.8.

新手型:

新手型管理者并不是指那些刚刚接触销售管理工作的人,而是指因承担新的管理职责、或因进入新公司从事不熟悉产品的销售、或因进入新行业而感觉工作不太得心应手的管理者。在找回驾轻就熟的感觉之前,他们的管理方式或许会遭遇认同危机。受访者在3%的工作时间中采用新手型管理风格,对该管理风格评分为1.

领导者的行事风格自然会影响团队,因此销售部门的架构和效率会反映销售领导者的管理风格。而销售副总裁或许是公司里最重要的人,因为他掌控着公司最重要的资产:客户以及他们带来的收入。

销售组织的类型

销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略,选择适合自己的销售组织形式,用最少的管理成本获得最大的运营效益。

1.区域型销售组织

区域型组织是指在企业的销售组织中,各个销售人员被分派到不同地区,在该地区全权代表企业开展销售业务。

在该组织模式中,区域主管权力相对集中,决策速度快;地域集中,相对费用低;人员集中,易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性,激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动,技术上可能不够专业,不适应种类多、技术含量高的产品。

销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定,但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会,同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同,则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。

2.产品型销售组织

企业按产品分配销售人员,每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。

销售人员对产品的理解非常重要,随着产品管理的发展,许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂,产品之间联系少或数量众多时,按产品专门化构建销售组织比较合适。例如,乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍,普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品,工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。

当企业的产品种类繁多时,不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高,而且也会引起顾客的反感,产品型组织显示出极大的不足。例如,庄臣公司设有几个产品分部,每个分部都有自己的销售队伍。很可能,在同一天,几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品,可以省下许多费用。

3.顾客型销售组织

企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商,可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

近年来,按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多,而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延,因为市场专业化与顾客导向理念一致,都强调了营销观念,按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用,更能减少渠道摩擦,为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时,这种组织类型会给企业造成一定的威胁。

4.复合型销售组织

前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织,如按区域或产品或顾客。事实上,许多企业使用的是这几种结构的组合。例如,可以按产品和区域划分组织,也可以按顾客和区域来划分,还可以按产品和顾客来划分。

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时,通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织,一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

正如我们所看到的那样,销售组织专业划分的趋势仍在继续,销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

5.大客户销售组织

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要,企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织,企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。

对大客户的销售业务管理,企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍,由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务,给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户,并且负责协调企业与大客户的关系。

6.团队销售组织

未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售,企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于d性,因企业性质的不同而不同,因销售性质的不同而不同,但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。

销售团队近来发展的趋势,是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务,成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目,通用公司专门成立了l40人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工,其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前,它们甚至与客户共同协商设立组织目标,并分享与之有关的成本和盈余。

一个企业在选择采用团队销售组织时,必须考虑很多的因素,诸如确定团队的规模和职能,以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务,通常在团队中要包括支持人员,因为支持人员能更好地理解售后服务的需要,促进销售的完成。另外,随着销售团队规模的增长,个人有减少努力的倾向,因而有必要限制团队的规模。


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