美的、海尔、格力营销渠道差异是什么？有什么优缺点？

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。

在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(businesstobusinessindustries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。

1、二元化市场结构造成供给相对过剩

我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩

大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主

要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保

有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制

约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了

城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行

业特有的风景。

从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区

，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农

民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市

场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。

2、家电生产企业经营状况出现明显分化

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电

企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后

期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近

几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，

企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出

现了巨额亏损。

事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000

年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我

们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠

其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢

得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中

成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断

丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行

业内最具发展潜力的企业之一。

笔者认为，家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼

并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。

3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化

伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售

网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。

调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65％，

在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业

内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场

也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减

，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网

点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来

家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的

销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。

另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品

的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备

了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模

普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造

商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方

式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。

4、来自国际品牌的压力不断增大

在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品

牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保

持在85％以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的

威胁。

然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级

换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。

2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩

电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在

最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80％以上，难怪

业内人士急呼狼来了。

彩电市场如此，其他家电产品市场也如此。2000年中，伊莱克斯在冰箱市

场的月度零售份额一度位居三甲，惠而浦在洗衣机市场的排名也迅速提升，LG、

三星在微波炉市场也逐渐崛起，这些事实都向我们明确无误地表明了国际品牌已经

开始大举反扑的严峻现实，我国家电行业所面临的来自国际品牌的压力正在不断增

大。

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