麦肯锡的经典工作方法

麦肯锡经典工作方法

1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要

2、 开始时就怀着最终目标

3、 改变自己的行为模式和工作习惯

4、 让实事说话

5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效

6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化

7、 做要事，而不是做急事

8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感

9、 不要草率了事

10、 事情的四个层次:

A：重要而且紧迫的事情。

B：重要但不紧迫的事情。

C：紧迫但不重要的事情。

D：既不紧迫又不重要的事情

11、为什么总被事情牵着走

A：做事缺乏计划。

B：优柔寡断，唯唯诺诺。

C：杂乱无章的恶习。

D：不会利用零碎的时间。

E：毫无效率的机械工作。

F：控制不住情绪。

12、把重要事情摆在第一位

A：每天开始有一个优先表。

B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。

13、用最充沛的精力做最重要的事情。

14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!

15、我现在做的事，是否使我更接近目标。

16、是什么总是让我们远离目标。

17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。

18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。

19、对工作做出承诺。

20、集中注意力。

21、每天制一个图表。

22、几种重要而有效的图表

A：作息时间表。

B：工作进度表。

C：社交活动表。

D：创新想法表。

23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。

24、杂乱无章是一种坏习惯。

25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。

26、思维方式：抓大放小抓重点放次要抓核心，解决核心!

27、先摘好摘的果子。

28、球要一个垒一个垒的打。

29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步共享成功，看得更远!

30、重要的少数与琐碎的多数!

31、找到你自己的师傅。

32、一次只能解决一件事。

在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。

麦肯锡PMA：积极的心态无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃

1、 秉持“麦家的态度”。

2、 直面“真正的问题”。

3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。

4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。

5、 明确目的及改变方法。

6、 带着问题去思考。

7、 正确的完成正确的事。

8、 麦肯锡创新：

a、以事实为基础

b、严格的结构化

c、以假设作为向导

9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。

10、 麦肯锡MECE分析法：

a、全方位、多角度地思考

b、大量占有事实依据

c、发挥图表的优势

11、 麦肯锡的头脑风暴：

a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。

b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。

12、 最佳业务组合方法：

a、明星业务

b、问题业务

c、资金流业务

d、瘦狗业务

13、 投资组合分析法：GE矩阵图

14、 五种竞争力量模型

15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图

16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)

17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)

18、 市场发生变化时的思路：

19、 解决问题的步骤：

a、确定什么问题需要解决。

b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。

c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。

20、 推导解决方案——空·雨·伞

空：事实，也就是现状。

雨：即意义，就是这种现状的意义。

伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。

21、 解决问题时的注意事项：

a、不要过分局限于现状或制约条件

b、时刻保持逻辑思维的方式

c、要明确“针对性，做什么，如何做”。

22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：

a、亲临现场。

b、建立完善的统计表格，对统计负责。

c、打破思维方式，利用框架思考问题。

d、向一线员工征求意见。

e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。

f、认真听取各方面的不同意见。

23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：

a、转换对问题的解释

b、坚持不懈地执行你的解决计划

c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。

1、 团队工作法则：

a、培养必要的团队精神

①从全局角度认识团队

②团队精神优先于个人利益

③善于倾听他人的意见

b、通过游戏增进团队联结

c、恰到好处地激发团队士气

d、强调平等的层级管理

e、保持畅通无阻的内部交流

f、不可懈怠的保密意识

g、在合作中抛开个人情绪

h、主动汇报工作成果

i、成为不可缺少的存在

j、一个人不可能煮沸整个海洋

k、有意识地参与会议

2、 合作方法：

a、顾主第一主义

b、与顾主结为同盟

c、让顾主参与到工作中

d、争取得到全面支持

e、严谨实施问题方案

f、如何应对找麻烦的顾主

g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)

h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)

i、不要贸然做出承诺

3、 工作效率法则：

a、按照次序排到待办事项

b、一周一事的简单原则

c、高效率的二人原则

d、时间管理四步法则

(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)

e、把重要的事情排在第一

f、从容易的对象开始

g、短时间内完成更多的待办项目

h、用简单的表格管理工作项目

i、兼顾效率与效能

4、 工作演示方法：

a、建立清晰的逻辑系统

b、保证内容结构一目了然

c、空、雨、伞逻辑链条

d、一图一事的简单原则

5、 人才管理法则：

a、压力面试，筛选人才

b、完善的员工培训体系

c、up or out晋升法则：不晋则退的法则

d、培养个人发展观

e、方法重于知识：

①学会问“为什么”、“怎么样”

②学会多角度思考

③改进方法

6、 个人提升方法：

a、认知自己

b、最大限度发挥自己的价值

c、注意内外兼修

d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)

e、营造自我提升环境

f、跟随导师的引领

g、以中立的态度看待一切

h、养成每天做总结的好习惯

7、 客户走访方法：

a、走访前的热身

b、帮助被访者消除焦虑感

c、处理可能遇到的困难

d、应对谈判心理战

e、走访成功的秘诀

f、感谢信的奇妙效果

8、 麦肯锡工作与生活调节法：

a、享受出差的乐趣

b、让助手帮你减轻工作负担

c、记得每个星期都要与工作之外的人见面

d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)

e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)

9、 重视“成果”，解决问题的习惯：

a、保持“从零开始”

b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法

c、学会“批判思考“

d、在“下雨”之前，准备“伞”

e、从假设开始

f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间

方向 = 思考 方法 = 效率

10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯

a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头

b、用30秒时间提出3个要点

c：以“事实”为基础提出的“假设”

11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯

麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)

a、掌握真正的问题

b、对问题进行整理

c、收集情报

d、提出假设

e、验证假设

f、思考解决办法

g、实行解决办法

当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：

1、以事实为基础的

2、系统化的

3、大胆假设，小心求证

接手项目第一天，所有成员要对成堆的外部资料和公司内部文献搜寻，收集充足的信息。起草出问题的初始假设后，要收集必要的事实，来对假设进行证实或证伪。

事实对麦肯锡工作法的重要性：

1、事实弥补了直觉的缺陷

2、事实可以提高可信度

隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。

MECE意思是”相互独立、完全穷尽“，是解决问题流程的一个必要原则。用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题）

例：对制造厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是”我们要增加装饰品的销量“，团队提出的清单：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客营销装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

假如增加”利用我们的分销系统“，”改进我们的存货管理“，这些都是降低装饰品单位成本的方法，把他们与另外三个问题并列会引起重叠，清单就不是MECE了。

重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。

当人有新的提议时候，应该完善清单：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客营销装饰品的方式

    进行生产流程重组提高装饰品的质量

3、降低装饰品的单位成本

    进行生产流程重组降低单位成本

一份好的问题清单，其一级数量不会少于两个，也不会多余五个（有三个一级标题最佳）

初始假设是解决流程的支柱，分成三个部分：

1、定义初始假设

2、生成初始假设

3、检验初始假设

初始假设的精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案“

前面增加Acme装饰品销量的方法，提出初始假设：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客营销装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程

初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，在知道从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。

生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可

构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后针对每个驱动因素提出可行性建议。

例如：行业利润受天气影响很大，那么天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。”我们必须祈祷好天气“不是一个可行性建议，而”我们必须提高应对气候变化方面的能力“就是一个可行的被写成一级标题的建议

下一步需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎么样的分析来证明假设的正误？

Acme装饰品公司问题，初始假设：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客营销装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分，证明这一论点的正确与否需要怎么分解？

可以在每个区将销售量按照顾客类型进行划分，如果装饰品的销售在某个区域渗透强于其他区域和渠道，查找一下原因。当你发现某个区域团队在营销方面强于其他团队时，如果由他们负责全国的销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎么样？对装饰品的销售来说又意味着什么？

从初始假设开始，在每个议题上进行分解，就会出现议题树

要检验初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？

设法对项目组成员的观点换个思考的方式，问一问”假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？“

有时候有一个问题需要你来解决它时候，先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题

要想清理你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。

当你确信自己正研究的问题是个错误时候时，你应该回到最开始要求你研究的人那里，对他说，”您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y“

外力分析法，用于在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。

接下来将这四个方面发生的变化列一张清单，他们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务方式作出重大调整呢？

从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。

例如：根据经验，80%的定价问题，结论都是”提高你的价格“。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。单如果你不假思索说这就是结论，你会很可能遇到”要降低价格“的情形

要抵制把初始假设做为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。

不论你觉的自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。加入事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架

即使一个有大量数据做支撑的精彩绝伦的解决方案，如果不能实施它也是毫无用处的。要了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。

初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考，如果想不到初始假设也不用灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。

遇到棘手问题时，你的几个选择：

1、对问题重新定义

2、调整实施方案

3、攻克政治难关，你遇到反对势力通常表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所谓政治就是人在为自己的利益而行动

"二八法则"是管理咨询甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。假如你注意搜寻公司里”二八法则“的例子，就会相处改进它的方法。

当客户询问”如何才能提高我的利润率“时，要后退一步问"你们的利润来自哪里？"，通过计算发现：

1、80%的销售额来自20%的经纪人

2、80%的订单来自20%的客户

3、80%的营业利润来自20%的交易员

这些结果意味着客户在分配员工资源方面存在严重问题。

”二八法则“都是与数据相关的，每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户地理分布是怎样的？

因麦肯锡的大名，市面到处流传着各种麦肯锡方法，其中金字塔写作原则和MECE分析法更是广为人知。学习者众，然并卵，方案依然卖的是屌丝价，千辛万苦顶多卖二三十万。麦肯锡喝着咖啡，谈笑间就开价上千万。

不用怀疑人生，作为管理咨询业的开山祖师爷，怎么可能就靠写作和分析方法这点本事？

王重阳创办全真教，华山论剑折服四绝，武功天下第一。靠的可不是天罡北斗阵，而是先天功和一阳指。但因天罡北斗阵易学好上手，全真七子只学会了这个，就去闯荡江湖。结果呢，江湖只闻北斗阵，而未知先天功。欧阳锋可不吃这一套，把全真七子羞辱得狼狈不堪。天罡北斗阵顶多是撑门面的，先天功和一阳指才是武林绝学。

金字塔写作原则和MECE分析方法之类的只不是麦肯锡的员工为了更好地完成工作而总结出的工作技能。对于麦肯锡来说，这些只不过是用来充点门面而已，并非看家本领。

打江山得看本事，守江山要靠仪式。向守江山的学真功夫，只会学到花架子。麦肯锡为什么那么牛？不是因为它现在的员工都会金字塔写作原则，都懂MECE分析方法，而是它的创始人马文·鲍尔够牛。

他说要有管理咨询业，于是便有了管理咨询业。他说一个方案要卖上千万，那怎样才能做到呢？

当年马文·鲍尔接手麦肯锡时，管理咨询业还不存在，麦肯锡业务就是做做会计，艰难度日。是他，马文·鲍尔，洞察市场的需求：老板并非无所不能，其实也有很多困惑，需要专业的咨询服务。于是，他选择只向各类老板就各种重大管理问题的提供专业意见，由此开创了管理咨询业。

当时的人都搞不懂这是什么东西，连老板都觉得像是忽悠。

面对质疑，马文回敬了一句很牛逼的话：“我们不属于任何行业，我们自成专业。”直白点说，我们什么都不是，就是牛逼而已。当一个人自信到认为可以改变世界时，他就真的改变世界了。话说到这份上，老板们也就且信且珍惜。

为什么选择只对接老板？因为只有老板重视的，才是最有价值的。在中国，我们经常说老大难老大难，老大关注就不难，就是这个道理。这里面有它的门道。

一是有利于决策。因为方案只向老板负责，老板决定了就是最终方案。现在多少提供咨询服务的公司，深受改稿之害，就因为对接的是各种主管各种经理，层层提报，却没有一个最终能拍板的。要高效，就认准能拍板的。

二是只关注重大问题。事必躬亲的，不是领导；举重若轻的，才是老板。老板会尽可能地了解所有事情，但只会关注重大问题，比如组织结构。马文厉害在于此，他有老板思维，知道老板的痛点。于是在麦肯锡的方案里，一个企业无论出现什么问题，归根结底都是组织结构问题。

三是可以开高价。帮老板解决一个价值十亿甚至百亿的问题，要价只要一千万，老板会认为很值。如果只为经理提供服务，预算都是卡死的，要多五毛钱都是免谈。

所以从一开始，马文就定下了规矩，直接跟老板打交道，职业经理人滚到一边去。作为一个初创而又全新的行业，麦肯锡为这个高标准没少吃苦头，但毕竟是硬撑下来了。

跟老板并不好打交道，少不了得面对质疑：你是谁？凭什么给我出谋划策？这也是马文把麦肯锡定位管理咨询时，面临的最大挑战。

怎么解释和证明？于是，马文在各大商业杂志写管理问题的分析文章，有空时就约各种企业高层吃午饭聊天，跑到各种论坛发表商业问题的演讲。反正就是尽量露脸，谈自己的方法体系和商业洞见。

然后呢？没有然后，就三个字：等！等！等！

没有客户来，怎么办？等。没有营业收入，怎么办？等。发不起工资，怎么办？等。反正就是不上门拉客户，这叫战略等待。

马文是干企业并购重组出身的。当年美国正处于30年经济危机之中，企业很多因为经营不善，要么被并购重组或者直接破产。也就是说，老板是求马文上门的，看是否能获得一线生机。马文工作很顺畅，只要给出专业意见，老板们就不会质疑，反而会非常愿意听从他的建议。

马文就悟出了愿者上钩的道理：“如果我们是因客户请求提供帮助，他们就会觉得有责任对我们的工作予以协助，并且按我们的建议行事。被拉来的客户，往往会摆出一副证明给我看的态度。”

客户找上门的，就是愿者上钩，他认可你，才会找上门。“你是谁啊？”“你凭什么给我出谋划策？”这些问题，在客户找上门前，他心里已经有答案。如果还没有答案，合作只会在怀疑中开始，在质疑中结束，两败俱伤。

客户自愿找上门，麦肯锡则在主场候着，建立起自己的主场优势。按照《孙子兵法》，就是“致人而不致于人”，麦肯锡主导咨询的整个过程。

客户已到，那得开干了。

可是，说行业经验，咨询师肯定比不过老板。老板在行业里跌爬滚打十多年，对行业的理解肯定比外来的咨询师深刻。说企业管理，咨询师也不比老板在行，企业都是老板创办的，一草一木了然于胸。

麦肯锡能为客户提供什么有价值服务？不管业务内容怎样变化，麦肯锡价值千万的核心并没有改变。

1、全局视野。麦肯锡叫高层思维，以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时对企业内部有深入的了解，体悟一个企业的发展节奏。麦肯锡有个总体调查提纲，调查清楚后就是一个企业地图。对全局做到心中有数，随机应变就胸有成竹。

2、答案在一线。企业所有的问题，一线人员感受最深；问题的解决方案，一线人员都有数。走出空调房，到一线去，所有问题的答案都在一线现场。作为乙方，没有管理层级的约束，可以听到领导高层听不到的问题，可以获得领导高层接触不到的意见。

3、想象力比经验重要。采用问题产生时的思维方式，提供不了创造性的解决方案。马文认为，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值。

4、确定解决问题顺序。这里三个层面：首先，找准问题，问题即答案。问错问题却给出正确的答案，那只会错得越来越离谱。其次，判断问题是否需要解决。不是所有的问题都要解决，要学会与问题共存，找出关键性问题。最后，确定解决问题的顺序，根据轻重缓急，排出先后的解决顺序，努力说服客户依次解决。

5、敢于下专业判断。对专业领域，咨询师要敢于下判断，而且勇于坚持自己的判断。客户认可，也是这个方案；客户不认可，也是这个方案。不因客户的喜好，丢到自己的专业独立性。

6、以行动为导向。再好的方案，如果客户不执行，那就跟废纸没有区别。怎样促进方案得到有效执行？后续行动倒推原则，这很像丰田生产方式的后工序决定前工序，出方案过程就是为行动的落实做好铺垫的过程。行动方案一出，就能自行行动。

7、始终把客户利益放在首位，并且有能力做到让客户知道。在沟通中施加影响力，让客户理解且乐意接受你的方案。

干过咨询的都知道，这七点每一点都非常难，每一点做透都值一百万，少做一点价值就低一个等级。每个点都做不到位，那么方案顶多就值十万了。

四、没有专业感就没有专业方案

这还不够，还差专业感。什么叫专业感？就是一看，就让人觉得你懂行。两个健身教练站在你的面前，一个是大肚便便的，另一个是六块腹肌的，你会更愿意相信六块腹肌的是专业教练。

咨询服务很特殊：没有花钱，你不会得到任何东西；花了钱，你依然可能得不到任何收获。那为什么客户还需要咨询服务呢？

咨询服务卖的是解决问题的预期，并非疗效。这跟医生很像。你去看病，医生会跟你说四句话：你有病。病很重。有得治。药很贵。

那么你是看病呢，还是看病呢？即使治不好你也会看病，但你挑尽可能看起来正规的医院。

麦肯锡比任何咨询公司都更早且又意识地让公司看起来显得有专业感。有专业感，不意味着精通，正如坐在三甲医院里的医生并不比江湖郎中的医术高明。但是你更愿意为三甲医院医生付高价。

马文说：“咨询不能被看做一种比让赋闲在家的人和退休的销售经理干的业余工作，相反它应该被看做是一个很有价值的专业服务企业。咨询是一个专业，不是一个只会赚钱的行当。”

既然卖的是解决问题的预期，那么首先就要做到客户看一眼，就相信你有解决问题的能力。那么麦肯锡如何做到的？

品位跟老板看齐。既然只为老板服务，那么品位就得跟老板同一层次，甚至更高。对话，也讲究段位匹配。佛看金装，人看衣装。最起码，穿着打扮要跟老板接近。如果老板流行戴帽子，那么你也最好戴上。如果老板西装革履，那么就你不能球鞋加T恤。

出品形象要统一。如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪本是麦肯锡的。尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。

自成体系的方法论。这点上麦肯锡非常厉害。它研发的方法论体系，现成为大家日常的工作方法，比如金字塔写作原则和MECE分析法。只要分析组织架构和战略，你就会用到麦肯锡的7S模型。当麦肯锡的方法论体系，从公司内部走向社会大众时，他就成了权威的代名词。

随时准备说N0.不对接老板，麦肯锡不干；不是大问题，麦肯锡不干；不是业务领域，麦肯锡不干。只有底气去拒绝诱惑，才会在聚焦的领域做得更专业。一个什么项目都接的咨询公司，跟算命先生没区别的。

以上是客户在跟麦肯锡接触过程就能感受到的，他会在每一刻向客户展现自己的专业感。但至于是否那么专业，那么在行，就只能谁用谁知道了。

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