索尼数码相机市场营销战略措施

是什么原因让这个日本消费电子巨头在全球业绩黯淡的同时，中国市场却保持了高速增长？唯一的答案是，通过彻底变革来放下以前高贵的架子

当易观国际的董事总经理杨彬最近为索尼（中国）公司进行一项提案，而第一次走进它在北京的办公室时，他怀疑自己走错了地方：这里除了前台银色的SONY标记还算醒目外，其他任何地方的布置都显得非常大众化，甚至在一些会议室中的电视都是多年前的产品，“这和我印象中索尼高贵的形象完全两样”，他说。

事实上，不止杨彬，在多数中国消费者的印象中，索尼曾经是个贵族化的公司，上世纪90年代末，索尼的产品就被称为“不是买不起，就是买不到”，而在4年前央视索福瑞做的一个关于消费电子产品品牌形象的调查中，索尼也依然被北京、广州和成都等地的普通居民描述为“只走高端路线”。反映在数字上，索尼（中国）在2002年之前的业绩毫无亮点，与松下、三星在2001年20多亿和40多亿美元的成绩相比，索尼的销售额一直没有超过10亿美元。

现在，这一切都发生了变化。虽然索尼在全球的业务依然不被投资者看好——最近，索尼提出的2004财年营业利润预期为1100亿日元（约11亿美元），比年初的计划下调了31%；2004年第三财季（10-12月），虽然整个索尼集团利润增长55%，但这主要归功于电影《蜘蛛侠2》推动家庭娱乐业务强劲增长，而其核心的电子产品部门受到销售低迷和价格下跌的打击，营收和利润都在继续下降——而在中国，索尼却取得了从1978年开展业务以来最大的成功，据公司内部估计，2004财年中国地区的销售额将达到30亿美元，增长率为80%，其主攻的数码相机和DV领域，其市场占有率已经分别达到了30%和50%，成为业界第一，而品牌形象，央视索福瑞最近做的调查也显示，不少城市的消费者已经不把索尼的产品当作奢侈品了。

2004年2月走马上任索尼（中国）有限公司董事长的小寺圭无疑希望好势头能继续下去，在他的计划中，公司2005财年在华的销售额应该增长100%，而到2008年，中国市场将超过日本本土，成为仅次于美国的第二大市场。

但是对初步得到中国消费者认可的索尼来说，压力依然存在，不仅市场变得越来越复杂，比如索尼的电池业务最近被牵扯涉嫌垄断，闪存业务卷进与国内某公司的专利诉讼；而且对手的进攻也越来越猛烈，在2004年，三星电子（中国）的销售额已经是100亿美元，而松下（中国）因为开发了一系列本地化的产品，在2004年的销售额达到了60多亿美元，广东的一些本土彩电企业也表示，与索尼相比，自己更容易了解中国消费者的心理。

这一思路直接决定了SONY不采取总代理模式，而是与区域分销商或连锁零售商直接的店

面合作。也就是说，在SONY和消费者之间，只存在一个层次，而不像其他很多品牌一般具有两层代理体系。

SONY(中国)VAIO市场科高级经理陈宁表示，采取此种模式的目的在于拉进和消费者的距离,顾客的意见建议会很快传达到市场人员和产品研发人员, 为新产品的研发提供了大量宝贵的信息. 同时通过监控每个零售店的零售和库存, 可以及时对SONY的生产计划进行调整, 做到投放的产品适销对路, 同时降低经销商的库存压力提高资金的使用效率。

事实上，SONY之所以能够采取如此扁平化的渠道，根本原因有二：一是基于SONY产品本身的消费特性，二是基于在中国市场，SONY品牌的家电类产品很早就建立了相当强的品牌美誉度，为SONYIT产品的引入和推广打下了良好的根基，因此无须像其它很多厂商那样必须很大程度上借助传统渠道的推力，销售通路得以最大程度的简化，产品可以比较容易的直接供应到终端店面。

直接接近顾客是每个品牌都梦寐以求的最理想效果。勿庸置疑，这种方式可以使厂商以最快的速度获取来自市场最前沿的信息流反馈，从而保证以最快的出击速度推出最为适销对路的产品。同时，也可降低经销商库存，最大限度的减低运营成本。再次，直接针对分销商店面的模式也使得管理相对简单易行，也得以把品牌形象最大限度的传播到消费者心目中。

“倒梯形”终端模式

在此基础上，就笔记本电脑产品而言，SONY把终端建设分为四个层次进行：SONY梦苑(SONY GALLERY)、SONY数码梦工厂(SONY DIGITAL WORKSHOP)、VAIO专卖店以及笔记本电脑专卖店。

从展示产品范围上讲，SONY梦苑和SONY数码梦工厂范围最广，尤其是SONY梦苑，形式上从家庭影院、个人移动商务、汽车影院乃至AIBO机器人等涵盖了从影音到计算的SONY全线产品，着意打造“梦幻般的数字时尚生活”。很明显 ，SONY建设这类终端的目的在于强调通过消费者亲身体验最大限度的塑造品牌及产品认知度。

和SONY梦苑专供展示和体验不同，VAIO专卖店以及笔记本电脑专卖店的职能更多侧重于销售。其中，VAIO专卖店经营VAIO笔记本、码产品、网络随身听、 投影机、索爱手机和附件产品。从总体销售上说，VAIO专卖店的产品销售数量占相对主要的比例。在VAIO专卖店里只有VAIO一种品牌的笔记本销售, VAIO专卖店的定位是提供给顾客AV+IT的解决方案, 在VAIO专卖店中所有的VAIO笔记本都和SONY的数码照相机、摄像机、网络随身听等产品连接在一起,购买过这些产品个人和企业用户在店里可以体验如何通过简单易用的软件进行看似复杂的各种编辑。而笔记电脑专卖店为SONY笔记本产品的主要销售场所之一，其同时也销售其它品牌的笔记本电脑产品。

从SONY对终端的层次分类上讲，SONY的“纯体验+体验销售+销售”模式典型的印证了“倒梯型”的渠道管理原则：在渠道管理中，设计终端规格和终端工作的层次可按A、B、C类不同等级零售店的价值设立终端工作的梯形规格，所有终端店在数量是正三角形的，而在销量上可能是“倒三角形”或“倒梯形”的。也就是说，应该视终端店面对品牌的价值决定对店面的建设和支持以及对店面数量的控制，而不应过于追求单店赢利而忽视了层级划分不明确从而导致专卖店体系千人一面，毫无特色最终在市场中湮没。尽管“SONY梦苑”等体验式终端成本相当昂贵，但其为品牌销量提供的市场拉力却能带来相当大的贡献。可以说，有层次，有统筹，在该投入的地方就做足分量的终端布局是SONY在渠道建设中的一大特色。

与此同时，其它很多品牌的经销商店面因同时承担“体验”和“销售”两种职能，出于成本考虑样机摆放不齐全、不开机、产品不撕膜等，造成体验职能不能良好达成。单独建立厂商直控的体验中心也是解决问题的良方，多为产品线齐全的厂商所采用。三星品牌在终端建设中就也采纳了这种方式。

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