一个产品应该是不鼓励酝酿产品经理自己的想法，以及关于一个具体的指导方式的拍脑袋。交互远见者作为产品精英团队的一员，有责任去调查日常的任务终止需求，获取第一批原材料，而不是去承担莫名其妙的需求清单。
比如面条的品牌形象公布到很多人的想象中时，往往会发生变化。似乎所有为目录奋斗过的人都喜欢做出改变，尤其是新开发的产品精英团队。
许多幻想家坐在办公室里想象世界上的事情。采访结束后，我真的希望大家能一起探讨我们产品的销售市场，用户的应用场景，用户的需求，用户使用产品的想法，用户的期望。
收拾行李，申请一次中时旅行~不讨论真实的销售市场，你可以在发明到来之前，创造出这些精英团队不经意间担心的测试成绩。对用户真实总比什么都没有好。
之前的文章《可用性测试:将交互想象从被动变为自动的利器》已经说过，设计师后台管理的发展和成长是用户。想想他们的坐法和概念战的感觉，没有他们你的想法肯定会更好。
想象者，你掌握了需求和供给吗？
我遇到一个例子:
精英团队担心是不是该删除“用户目录”功能中一个名为“用户排序”的新按钮了。
为什么要求排序？
为了以个人身份申请商品，产品经理认为应将具有相同特征的员工归为一组。在这种情况下，可以通过组名的整个过程来检索一组花名册。
很多朋友也会觉得，哪个新需求已经是世界上新的删除排序按钮了。如果用户启用了该列内外的一批用户花名册，点击新增删除排序，输入排序标题，排序就完成了。
那好像和平时一样~
一天，一个跑过现场的朋友收集到情报:
排序的功能很多用户不知道，一直在用。他们只是通过名字掠夺用户。
在聚会上:
“要不要学培训，教用户？”
“是不是应该没那么厉害了？”
“减少一个特定的指导”
好吧，好吧，别再靠近了。刚开始需要供货的时候拍脑袋是有实际意义的，哪个需要用户供货其实并不认为是关键。
为了劝阻这种情况，设计师最好给出一个重要的工作。如果工作完成了，你就升职了~拒绝无理由供应的想法，所以有实际意义。
从产品供应到假设供应的转换
所需产品多为纸质、excel表格、word文本文档中的墨水笔，里子列出了产品所需的功能。我很好奇有几个人一直对产品的需求和供给存疑，似乎每个人都超出了关键。
那里的真实体验是，产品是需要供给的。假设供给和需求是相关的，密切相关的，但实际上是不一样的。根据产品需要随产品供应的功能控制模块的定义，劣化水平多与研究和收获周期时间挂钩，劣化水平往下走，表示最差水平要先实现。
毫无疑问，你作为一个有远见的人，想要终止需求和供给的转换，将产品的需求和供给转换成基于关键度、使用次数、层级关联等的数据可视化。这些都可以通过产品经理的间接表现给你，你自己轻松确定，准确无误。
如果看不出供货需求，就上来画线稿，先去转换需求。
举个例子:
需提供的产品有:用户目录、 *** 作1、 *** 作2、效果说明四年控制模块；每个衬里都有一个带有关键点的功能表面，这表明产品经理已经构思了大多数产品的表面结构。
试想老师要求掌握相关见解，后面又问为什么？
产品经理可以说，“当时第一版，后来，一定要想XX功能。今天不考虑XX函数。如果是常用的东西，大家可以考虑一下……”
我信你问，产品反应可能会ss="superseo">ss="superseo">出现恍惚，尤其是竞争对手少，持续发展，以功能特性为主的产品。在公布之前，再生产品的功能块、应用次数、关键程度、劣质程度，对于产品经理自己来说都可以是恍惚的，尤其是新产品对产品的预估并不明确。
期待产品经理对所有的考试结果做出回应。他的工作压力很大。试想一下，老师们，每个人的记忆早已解决了考试分数。
如果不知道自己需要什么，可以找用户。
不要怕努力，很踏实才会有成果。
洞察需求与供给方法1:经过“关键度-满意度”的考察和满足的全过程，就可以得到思路的重要方面。
在哪个环节，设计师可以要求产品经理放置多个用户，终止简单测试。前期调查，哪怕总人数少，也是早做早做，早找一堆人换。
给用户看看列表内外很多主次功能的标题。
1.你可以列出一个功能-重要性-合意性的清单，每一项都会被评分终止。
在临界度下，符合度低的功能面应该是想象的重要面。
可以设置关键度和合意度的评分范围为0-10分，全面开放结果广告的机会地址。产品的机会是用户的痛脸，也就是对用户很关键，但用户没有想要的功能。比如 *** 作2，关键分:9，可接受度3，那么综合分:9max(9-3，0)=15。所以max的存在是关键性能低于合意性权重值的结果。比如:
关键性10，合意性0；(用户觉得很关键，但是很不满意)
0表示关键性，10表示合意性；(用户认为并不关键，但非常可取)
以上两个，你认为哪一个是你想法的重要方面？
在那里，阻止一个错误的想法是间接的。随着关键权重的降低，关键功能成为假设的重要方面。对非关键功能做太多假设真的是抓管理中心的问题。
关键度-用户调查的常用方法之一。评分的总体目标可以细化。你可以检查电话表格中的想法并进行协商。
无重点，非常可取:归属太满意，想着加减法或者隐藏，不要试图占据(死亡或非管理中心功能的情况)；
关键的是，没有达成一致:属于用户痛点，已经很痛的领域的一系列需求和供给，都应该是重要点。
大功能控制模块可以得到关键的劣质层。接下来，每个人都要求终止每个项目，以便进一步拆分。如果产品经理负责任何工作，设计师要求很好的掌握大功能下的小功能控制模块是如何切入切出的。
洞察供需法二:细分管理中心职能，绘制“工作地图”
为了掌握管理中心的重要任务，可以设置和连接几个核心区域:
计划:计划-执行:实施-监控:监督-总结:结束确认
去举个栗子:法国专做电锯专用工具的企业Bosch，以锯木头的功能为电锯的管理中心，做过作业地图。
接受面对面面试，电话拜访，电话拜访，认真学习等。，并按照细分的节奏，聚集用户每一步预期到达的结果。每一个结果都是客户所要求的。
只有收集和了解需求和供给，我们才能定义和想象总体目标，找到用户开发事物并遵循的方法，想象更方便的步骤。
总结
现在，找出产品需求和供给的原点(1页PPT)和内容(2页PPT)，原点多为5W(何时、何地、何人、何事、为何)，然后做上面列出的方法:按临界性-可接受性解释痛点，或者画作业图。你可以找出需求和供给，消除需求和供给的侵扰，鼓励你的产品想象力。
趋同选择有两种方法:需求和供给，但没有办法。以上两种方法是我在真实战争中的经验总结。你可以控制两种方法的节奏，搞清楚你的想法的重要方面。
为了理解你的想法的重要方面，没有理由提供清单。
是的，有些需要无正当理由供给的东西，其实并不是很不合理，只是没有说明而已。它的重点是忽略很多人的欺诈，产品和交互设计师哪个控制是你的。
虽然，如果你知道你需要借的东西不够，你可以借出去转换。
对于每个想法，都需要一个可衡量的总体目标。毫无疑问，在采取措施之前，我们应该考虑工程图的步骤。
以后能收到一些后体验，只是个人对好方法偏好的总结。虽然方法不如这些，但是爱好大家都可以捡起来，终止的方法需要自己去寻找和解释。感谢大家的关心。
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