离职经历和总结假设的三个成本是什么？
1.我们的情况:想象新产品。
环顾四周，我们发现方圆正以越来越快的速度发生变化。互联网的合作从来都不激烈。未来一年街上的骑行共享单车屈指可数。今年，至少有两家骑共享单车公司经历了从初创到开业的部分过程。
在那篇文章中，我们把有远见的人放在一个广泛的创业环境中，也就是说，在没有任何确定性的情况下创造一种新产品/服务的过程。如此宽泛的“创业情境”从来都不是创业公司的专属。作为一个人，机会是会发生的。虽然在大公司，但我也经常处于类似“创业”的情况，从0到1为一个新产品工作。
我见过一个非常明显的类比。新产品在没有任何确定性的情况下被创造出来，比如在海里造一艘船。在应对各种情况的同时，我们需要生存；一方面需求快速恶化，让船更稳更大。
想象力的品质是处理成就。作为有远见的人，我们从未被排除在成功之外。但是，大部分部门设计师最喜欢的是，虽然庞大，但相对确定。它能充分分析和考虑情况和需求处理的结果，然后逐步磨出一个好的产品。这种情况当然很诱人。然而，作为一个停止在互联网上工作的贸易远见者，这种情况已经越来越少了。
那肯定会给我们带来一些成绩。在我们对创业情境中的远见者的询问和访问中，我们发现他们都有那样一些痛苦的面孔:
我们必须做出回应，在粗糙体验和极端体验之间找到一个平衡点，并且会毫无改变地存放和释放假设的成本。
2.假设成本的分层。
当我们讨论假设成本时，我们在讨论什么？在我们团队过去两年的探索中，我们认为想象力的成本可以分为三个层次:
第一级:提高合作。假设业务和完成业务价格。这也是满足需求的通常方式。作为远见者，我们的每个供应商都可以做得很好，很完美。但理念的成本隐藏在过程中，商业的胜利可以代表理念的胜利，只是没有被完全阐明。
第二层:想象删除价值观。试想一下，半夜三更把成本藏起来，对业务和话语权都有影响。想象一下，站在用户的角度，洞察机会和创新。除了满足商业的需求，它也开始有了想象的灵魂。
第三层:想象驱动。这是一个伟大的舞台，有远见的人可以站在一起，从策划的角度提出需求和供给，完成从资本圈到驱动者的转变。
而我们的远见者，尤其是创业情境中的远见者，往往会提出这样的成就:我们每天都像士兵一样，在产品创意的开发上有一种过剩的精神。连基本的功能都很容易保证，同时要求远见者带动业务，感觉力度不够。
一个新产品，有自己的死亡周期:
我们认为设想的三层成本实际上并不是设计师统一努力带来的结果。三层成本是一个次要的过程，设计者在差异期侧重于不同力量的成本方面。那种力的前后，可以说是嫁给死命循环的产物:
我们在走访理论战的过程中发现，当每个阶段的成本足够满足时，有远见的人会更有才华和收益，而借助我曾经完成的影响力战团队的怀疑，我会在下一个阶段勤勤恳恳。以上是我们在产品想象过程中的一些经验和感受，举一反三分享给大家:
3.成本一:提高合作。
完美是梦想家的硬性价格。设想事业部协助业务尽快完成迭代试错，同时保证产品的基本数量。那个阶段，当然是根本，但是很重要！在特殊产品从0到1的快速迭代过程中，是远见者必须满足的根本，也是远见者获得团队怀疑的根本。而赢得团队猜忌的远见者，就是为自己赢得机会战空的人，继续推广两战三战的成本。
要完成和完善合作，设计师需要做什么？
1、脚活
好好生活，就是开会的时候张嘴就走，想象一下就有手心。活下去是根本，但是在创业的情况下，脚好的空想家，不仅仅是在自己的环节能生产的更快。对风险的预测可以帮助高低泳节省大量的时间和精神，所有队伍都可以从中受益。
2.出席
那是一个真实的故事。明年3月24日，商圈的决议正在一个新的市场里积蓄力量，3月28日，商圈的设计师们去北通拜访了物业带的供应商。由于时间有限，而且有许多客户要见，我们被分成两个小组，我们正在分享我们早上在酒店一起得到的信息，并编造一些关于笔记的相同事实。
4月1日，我们再次邀请买家到阿里园区，停止了“一对一”的拜访(实际是六对一的拜访)。从用户讨论的角度来说，那种访道其实并不科学，也不具有教育性，用户访道是很吓人的。但是在创业阶段，那种情况可以保证团队成员的疑惑是同步的，每个人都停止根据自己的经验去分析一个数据。)在“一对一”的拜访之后，所有的业务团队召开了一次决定性的会议。在集会上，商业圈正在吴班板上建立一个商业表单。
作为一个交互设计师，我也在一个统一的会议上画第一张彩元宝(我们新产品的名字，就是老商人在公共领域停止购买的一样东西)的交互草图。会议结束的时候，我给PD检查了一下稿子，PD拍了拍腿说，那是我们需要阅读的工具。一个半月后，第一个测试版的财源宝诞生了。
在开拓性产品的前期，团队的每个人都在努力参加各个环节(包括面试、每日例会、每周例会)。
许多有远见的人不喜欢开会，认为他们浪费时间。但是在创业初期，往往会有一个合适的流程来保证疑点的完全对等。大家都在收集尽可能多的疑点，有人整理出来后，会一脚把疑点汇报给设计师。而最初的想法是支持可疑利益处置和纠正可疑利益输出计划的过程。你知道的疑惑越多，就越容易制定计划。2016年普利兹克建筑奖获得者亚历杭德罗·阿拉维纳(AlejandroAravena)有一句话我很喜欢:
尽快收集疑点，完成合并，不仅是方法论，也是合作的劣势。在新产品的早期阶段在场，我们可以确保我们可以同步我们的疑虑，并获得设想的力量。
3，相同
在新的创作过程中，最大的特点就是时间的恐慌。最快的方法是什么？一个普遍的假设是，同样的过程是这样的:
通过大量不完整的草图，你可以放慢同样的行程次数，减少同样的所需时间:
但是，贷款并不是最后的武器，还有一个办法是大家都极力倡导的同一个理念——共建理念。共建理念由远见者发起，尽可能多的连贯圈子在场。他们每个人都在黑板上绘制和改进想法的草图，将线性的，一对一的恒等式变成非线性的，多对多的恒等式。
想象老师作为负责人，尽力理解目的，举一反三，抓住题目的目的，提出被忽略的成果，最后完成草稿，和大家的背影确认，从而得出结论。这种共建的思想可以大大减少相同的时间量，大大提高纠错能力。
最快的相似就是最快的去和去。
4.成本2:想象删除值。
经过产品从0到1最快迭代的时期，通过流程改进协作认可设计师的成本后，思路可以更进一步，除了满足业务提出的需求和供给，让“业务和我自己的不一样”。到了那个阶段，设计师的成本意识会比前一级更强，会觉得自己“更像设计师”，而不是“死了的好工人”或者“死亡互动”。
如何删除商业价值？的确，所有的商业团队都在努力合作，以消除城市中的商业价值。作为远见者，我们可以通过流程远见者最擅长的坚定性，达到从自己的角度删除价值观的目的。借用今天流行的一句话:男友力。我们提出了“想象力”的概念。想象力是那些能被商业圈认可，对商业有最简单影响的远见者的能力。想象一下，老师们想要展示自己的成本，那么就需要找到并最大化板子，给商家带来一张亮眼的脸，最终加深民众的知名度，形成我的共同价格标签。
有哪些想象力？以上是我们根据自己的经验总结出来的“不完整”的。
1、用户力量——电视台正在从用户的角度洞察业务。
想象一下，老师应该是用户心灵的脚色，是所有脚色中最深刻最能理解的。
大家一定要了解用户讨论的详细方法，所以没有开放。其实我们业务的任何创新都应该站在用户的角度，基于翻译对用户心智的影响。相反，只要是站在用户的角度，有效户籍证明支持的创新计划，即使不是目前最重要的成果，也不会偏离业务的重要方面太多。
而且想象力老师对用户的理解能力会随着时间沉淀，越来越成为我的中心能力。在心理咨询领域，咨询师越老越凶。对用户的那种理解(质量上的动物本性)是不会被时间的进步丢弃的，是一种“越老越喷鼻子”的天赋。
2.数据力量——电视台正从数据的角度洞察业务。
数据可以非常有效，非常完美，这取决于数据在计划战争中是如何使用的。关于产品业务的数据往往是设计师最容易获得的，比如businessUV和GMV。但那些数据往往是从整个游戏的角度出发，受到包括假设在内的N个因素的协同影响。因此，那些数据很容易间接表明假设。作为一个有远见的人，需要提前从想象力的角度规划数据，以减少数据对想象力的作用力:
规划处理后的数据属于初始数据。这个时候就不能间接使用了。我用提问和回答问题的方法去发现数据。想象一个我先看的玄机，然后按照呈现数据-分析数据-总结结论-想象洞见的顺序停止专题讲解。只要数据结构有那么好，就能提供足够的推力。
通过流程数据挖掘，可以得到暂定的洞察，通过流程数据对比，可以确认暂定的成本。
3.情感力量——动摇人们的士气
老师是理性的人，我们感受到了表达感情的天赋，在业务上可以发挥很大的影响力。
例如，我们的微供应业务的一个设想目的是表达爱意。如何表达面条的感觉？病例方案是这个过程中不可或缺的一个部门。
走普通的路，运营或者产品层你都看过。但是当我们拿到案卷的时候，我们觉得我们的感情已经饱和了，很淡了。于是，远见者团队发起了一场头脑风暴，将能交换案件遗失的地方，策动远见者去挖掘，去写案件。最终产生了一大堆“道家方言”的案例，并且得到了其他商科同学的坦诚认可。
4.想象力——丰富 *** 纵视图的想法。
除了业务提出的需求之外，远见者往往会有一些创新的想法，并将其交给业务团队进行提议。让假设的提案得到认可，除了提案本身能满足商战用户投诉的水平，不同的提案方式也会带来不同的影响。
一个能做到初级的提案，可以丰富和改变大家的想象力。即使有机会不断推广，它也总会像一颗种子，迟早在每个人的知识里发芽。
5、包拆能力——全班分开，外观一样。
在0-1性能协同成本阶段，设计师会收到很多零星的小需求。如果不考虑让士兵挡火覆土，那么士兵太穷的时候，剩下的只会是一片狼藉。
那些需求和供给看似毫无关系，但如果我们仔细梳理，就会发现它们之间有着大量的联系，很可能实际上是由一个统一的思想支撑的。
比如明天收到删除评价的需求，明天上线实名认证的功能，后天再去链接用户社交账号的功能。如果我们认真考虑业务，我们会发现，需求和供应都是一个匹配的目标:减少原本陌生的人正在成为本地情况的怀疑。在了解了那一面之后，幻想家就可以把“怀疑的想象”作为一个主题来综合考虑:怀疑的心灵根源是什么？拿人与人之间的共性来说，怀疑怎么成立？如何直观的表达存疑感？等一下。远在补天，设计师就可以思考商业中是否还有其他奇妙的机会，可以扩大任何人之间的可疑关系。
零散的内容在实际框架中，纵向形成一套系统的思路和想法。
首先，实现价值删除的成本往往是建立在完美合作的默契基础上的。这时候，子产品往往开始有一个原型或者第一个版本。设计师可以走出需求量很大的空之地，从拓展商业成本的角度出发，通过流程的想象力达到“商业对我来说不一样”的第二个成本层次。
5.成本三:想象力驱动
如果说完善协同作战概念是一门手艺，那么概念驱动更接近于一门艺术。
我们处在一个不断变化的贸易形势中，正是需求的无穷变化使我们得以生存。当设计者能够有计划地提出需求和供给，并驱动变化时，设计者就能满足最终的成本。
想象力驱动的变化最令人印象深刻的例子是Airbnb，这是一家我们的远见者都喜欢的公司。
在Airbnb的三位创始人中，乔·格比亚(JoeGebbia)和布莱恩·切斯基(BrianChesky)本人就是罗德岛想象力学院毕业的远见者。因此，这是一个众所周知的故事，假设作为公司的中心合作力量，在战略层面的供应价格。
现在大家都在Airbnb上订房，会觉得在Airbnb上找一个价值不高的房子很简单。但在2009年的Airbnb，借贷不是这样的。
2009年的大热天，Airbnb遇到了增加房间数量的瓶颈。经过24次试验和调查，Gebbia和Chesky发明了一项潜在的成就:人们用脚给他们的房间拍照并上传。当用户需要找房子的时候，那些脚机的拍摄方式，让300公里外的用户来决定那些房子是否值我的房款。
为了发明那些成果，比较“互联网”的常用方法是给用户发邮件，给他们演示如何拍照，给他们的照片打分。然而，他们做到了。他们租了一台5000金的相机，正在纽约挨家挨户拍摄，为他们提供拍摄服务。试用后，他们发现纽约的预订量下降了2-3倍。因此，他们把那个方法推广到巴黎、伦敦、迈阿密等地，也取得了同样的结果。摄影师的项目得到了普及，这也成为了Airbnb的主要里程碑。
上例中，设计师基于用户探索成就(房源不够)，从设计师角度寻找方案(提高照片数量)，通过逐步推进进程的策略(相机预约采访)寻找范围策略(摄影师方案)，最终撬动交易结果(预约数量翻倍)。陶可以说是一个非常典型的观念驱动成本的案例。
看来弗兰克·盖里对idea的解释是要求我们从整个游戏的角度去思考交易、用户、工艺、情况，从而去想象我们自己。那条路并不容易，而且事倍功半。就像马先生说的，三年内没有战略。过去一两年我们做了大量的研究，今天我们可以借用一个健全的方法理论。但是，这种趋向战争目标的目的已经越来越清楚了。
不及物动词摘要
首先用那张图总结一下这次分享。下次见。
制造商:郭楠
出发地:startups.htmlhttp://www.aliued.cn/2017/09/26/design市
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