戈尔公司的全球网络

戈尔公司的销售网点遍布全球，更在超过三十多个国家设有机构，在美国、德国、苏格兰、日本及中国设有工厂。此外，在亚洲地区，网点已遍达香港、北京、上海、深圳、台北、首尔、新加坡、孟买、悉尼、东京及冈山。

亚太地区

中国大陆：

戈尔工业品贸易(上海)有限公司在中国经销国外生产的纺织、工业及电子产品。

戈尔在上海设有代表处，为戈尔产品的营销和服务活动提供支持。

戈尔在深圳的工厂主要生产纺织产品。戈尔在深圳的工厂也获得生产部分电子产品的许可。

戈尔在上海的一家合资公司，即上海袋式除尘配件有限公司，从事过滤产品的生产。

戈尔过滤产品(上海)有限公司在上海和北京都设有办公室，持有制造并销售过滤产品和密封产品的许可。

香港：在香港特别行政区，戈尔公司为所有的戈尔产品提供支持，并为纺织产品客户在物流和服务之中扮演特别的角色。

台湾：戈尔驻台湾的机构设于台北，负责销售电子、工业、医疗及纺织部门的产品。

澳大利亚：戈尔驻悉尼的销售队伍覆盖了新西兰与澳大利亚，他们主要销售医疗、纺织、电子和工业方面的产品。

印度：印度的戈尔团队主要从事工业和医疗产品的开发应用。

日本：戈尔驻日本的机构主要从事多种用于工业、纺织和医药领域的膨体聚四氟乙烯的开发、生产和销售。总部和销售部门设于东京，而研发和生产设施则设于冈山市。

韩国：戈尔驻韩国的机构主要销售电子、工业、医疗和纺织产品。

马来西亚：在马来西亚， 戈尔的产品通过经销商进行销售。

新加坡：戈尔驻新加坡的机构主要销售电子、工业、医疗及纺织产品。

科层制组织形式在发挥其更精确、更稳定、更有纪律、更可靠的价值的同时，也导致了行政成本过高，组织效率低下，创造力缺乏，难以适应更快速、更不确定的市场变化等诸多问题。所以打破科层制的呼声愈发高涨。释放人性的力量任何组织模式的背后都有一个人性假设，对人性的不同认识，决定了不同的组织模式。科层制建立起层层的金字塔，其背后是一种精英主义，它认为大多数人是平庸的，组织需要一个英雄式的伟大领导者站在金字塔的顶端，集中资源和权力，做出决策，并最终决定组织的成败。但在戈尔看来，每个人都是自我激励的问题解决者，只要提供足够的平台，都可以创造出独特的价值。为此，戈尔每个员工每周都保证有半天的自娱时间，只要能够完成自己的主要职责，可以启动自己选择的项目。拿戈尔的吉他弦业务来说。在开展这项业务前，戈尔并没有涉足任何乐器产业。当时，一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断的试验，他的团队终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。难以想象一个医药部门会生产出最畅销的吉他弦。戈尔没有因为未涉足乐器产业而终止项目，也没有放弃对这个临时团队的支持，这体现了戈尔公司的组织原则。任何人都有权利和资格发起、参与一个新的项目，反之也没有人可以否决一个项目。正像戈尔的一个深信不疑的信念说的那样，创新可以来自每一个人。这背后体现的是戈尔对每一个员工价值的认可。不是出于对这种人性力量的信任，戈尔是不可能提供平台，来鼓励员工自由地发挥其才智的。所以，要打破科层制，首先就要相信人的价值是多元化的，相信每个人都可以创造非凡的价值，让每个人都平等地站在同一个平面上。清除科层制的生存土壤科层制是一个基于权威的纵向控制体系，有着清晰的命令与服从链条。在这个体系内，人与人之间的关系是依赖性的顺从，人们不愿意、也不敢以下犯上。如果一个组织忽然将组织结构扁平化，强调横向合作，那么员工在心理上和行为上，都会缺少安全感而适应不良。所以，要打破科层制，就必须建立起一个平等与民主的文化氛围。为此，戈尔采取了一种有趣且根本性的做法，就是放弃科层制管理的语言体系，而采取一种平等与民主的语言体系。在戈尔公司，你不会听到类似老板、总裁、管理人员、副总裁这样的字眼，这些字眼就是科层制管理的通用语言，是与戈尔的平等、民主文化完全背离的。员工被称为合伙人，其职位名称包括人力资源合伙人、产品合伙人和销售合伙人，而不是某个群体的经理或特定项目的主管，他们没有老板帮助新的伙伴摸清底细，但是会赞助能够指导新人的领路人。让人各得其所科层制组织形式将每一个人从上到下放在不同层级、不同的格子之中。每个人的工作职责和范围都有明确的限定。这些格子规定了每个人的权力范围，这就导致在做什么、怎么做等问题上，一些人可以实施强权，而一些人则失去了主权。戈尔的网状组织打破了这些格子的权力约束，让人流动起来，使得最有价值的人可以流向最有价值的地方，既实现了人与事的最佳匹配，又调动了潜藏的创造力。戈尔推动人流的力量有两个：一个是自然领导；一个是自我委派。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能成为领导时，他就成为了领导。一个领导的影响力来自于他展现出的做事的能力以及作为团队建设者的卓越性。那些为团队成功作出较多贡献，并且不止一次如此的合伙人，就会吸引追随者。我们用脚投票，戈尔公司人工织物团队的制造领导这样说，如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导。这就是戈尔的自然领导。通过这种自然领导的方式，公司建立它的网状系统。在这个系统中，执行者的权力永远不能被认为是理所当然的。因为团队可以自由罢免它的头领，同级选举产生的领导只有持续地获得同事们的忠诚，才能维持他的权力。这确保领导者永远无法滥用他们的职位权力。戈尔的自然领导和自我委派实现了一点，即任何人都没有强权，任何人都有主权。这就活化了人流，促使最有价值的人流向最有价值的地方。戈尔公司在建立网状组织形式的过程中，通过价值的多元化的人性假设，让所有人站在了同一个层面上；通过平等、民主的语言体系，将所有人联结、编织在一张网上；通过自然领导和自我委派，将这张网变得动态而富有d性，终于形成了充满活力与创造力的网状组织形式，成就了五十余年辉煌的经营业绩！

是户外运动服，价格在1500到2500元。保养最好用温水手洗，机洗也可以，不能放柔顺剂。戈尔公司是全球领先开发膨体聚四氟乙烯以及其他氟材料技术，应用并生产加工的跨国公司，生产高质量的GORE-TEX 纺织面料，新一代的电子产品，医用材料以及各种工业密封制品、纤维和过滤产品。戈尔公司于1958年在美国特拉华州创建， 至今在全球拥有员工8000多名，年营业额超过十八亿美元。公司在美国、英国、德国、中国和日本有生产基地。作为户外产品的先驱，戈尔专利生产的Gore-Tex 面料因具备防水、透气和耐用的特点，成为人类南北极科学考察和攀登世界最高峰的首选产品。戈尔公司的面料科技创造了各种复合面料，满足用户各类活动中对防水、防风和透气性不同需求的平衡。戈尔公司的创新意识不仅限于科学上的研究和开发，我们的企业文化也是独一无二的。戈尔的成功基于四个基本原则：公平、自由、沉水线和承诺。公平：我们公平对待我们的员工、客户， 促使员工在公司内外都有一个高标准的法制、道德和个人行为规范。自由：不同于其他公司的是，我们允许员工在工作中自己做决定，而不总是请示上司。我们也给员工在工作中尽可能多的自由，尽力发挥个人特长， 而不是每天简单地重复相同的工作。沉水线：我们要求员工在做决定时考虑所做决定是否超过沉水线， 如果潜在影响较大超过沉水线， 做决定时要特别小心。承诺：我们要求员工自己主动对工作负责，而不是被动接受任务。我们获得的部分荣誉：1998年，戈尔美国公司荣登"财富杂志"全美100家最适合工作的企业"第7名，之后戈尔公司又于1999、2000、2001、2002、2003、2004、2005连续8年荣膺此项殊荣。2002年，戈尔苏格兰公司在"全英100家最适合工作的企业"中名列前矛，2004年戈尔苏格兰公司在"全英100家最适合工作的企业"中名列第1。2003年，戈尔意大利公司在"全意35家最适合工作的企业"中名列第9。2003年，戈尔德国公司在"全德50家最适合工作的企业"中名列第26，2004年再度上榜。

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