物产中大2020年半年度董事会经营评述

物产中大（600704）2020年半年度董事会经营评述内容如下：

一、经营情况的讨论与分析

今年上半年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，公司始终保持定力、把握机遇、积极作为，严而又严抓好疫情防控，有条不紊推进复工达产，制定并实施公司“争先创优”行动方案，在各成员公司之间形成了你赶我超、奋勇争先的良好氛围，各项主要经营指标达到和超过了预期水平。

报告期内，公司完成营业收入1787.17亿元，同比增长11.62%；利润总额28.06亿元，同比增长0.26%；归母净利润16.16亿元，同比增长0.91%；扣非后归母净利润13.67亿元，同比增长3.09%。

工作亮点主要包括以下几个方面：

（一）疫情防控担当有为。物产 健康 坚持奋战在疫情防控一线，下属3家医院共选派10名医护人员援助武汉，并安全凯旋。物产国际、物产云商紧急调配口罩、防护服等防疫物资，力所能及提供物资保障。物产金属、物产元通、物产物流、中大实业、物产融租等发挥供应链和专业优势，以最快速度调集钢材、线缆、 汽车 等资源并组织物流渠道，为全国抗击疫情贡献力量。物产长乐在疫情期间全力保障集团总部和相关成员公司蔬菜供给。相关成员公司有效落实减免经营性房租减免政策，合计减免租户656户，减免租金1874.9万元。

（二）抢抓机遇成效明显。面对供应链不稳定加剧、内需萎缩、海外市场停摆、部分商业活动停滞的困境，各成员公司抢抓市场机遇，化危为机，积极主动稳业务、拓市场、抓订单，取得明显成效。1-6月集团实现进出口总额（含转口）45.76亿美元，同比增长26.26%。物产金属把握国家发力新基建、大基建以及复工后追赶项目工期的机遇，加大与大型央企、国企的对接力度，1-6月中标及入围配送配工项目共71个，钢材、水泥合计超200万吨，同比增长近一倍。物产国际紧抓国内外需求、价格倒挂机会，开拓钢材进口业务，同时有色金属等培育品种也实现大幅增长。物产云商抓住疫情期间“宅经济”爆发机遇，利用“直播带货”提升线上平台运营能力，牵头推动与茅台集团签署战略合作协议。物产物流构建9条“物流黄金通道”，有效解决滞港、滞运、暴库等问题。物产暾澜基金所投天山铝业成功借壳新界泵业（002532）实现重组上市。财务公司充分利用利率下行窗口期，积极整合各类金融资源，全力保障资金供给。集团上半年发行4期票面利率为1.8%-2.45%的超短融，累计金额55亿元，有效降低成员公司资金成本。中大实业抢占中石化、中国冶金、省级电网等大客户市场，4月线缆单月销售达到 历史 新高3.67亿元。

（三）模式创新取得实效。现期结合护航主业平稳发展，在规避大宗商品价格波动风险的同时，有效保障了经营稳定发展。物产环能深化高附加值的场地交货模式，业务量同比增长约64%。物产化工优化垂直供应链商业模式，新落地华欣聚酯项目，舟山良海大豆压榨项目效益大幅提升。浙油中心股权结构优化基本完成，平台效应持续显现，会员企业达1620家，1-6月份贸易量和贸易额分别同比增长63.82%、32.31%。中大期货大力拓展机构客户，保证金规模同比增长约65%。财务公司创新设立“债贷通”产品，为供应链业务提供32亿元低利率资金支持。

（四）重点项目推进有力。物产环能签约浙江海盐经济开发区公用热电项目和金华金义都市新区生物质项目，下属新嘉爱斯热电荣获浙江省科学技术进步二等奖。中大实业线缆智能制造基地项目为德清首个复工的重大项目，已取得460亩土地证和建设规划许可证，并完成特种线缆车间辅助用房桩基施工。物产融租城市轨道交通集成服务项目32台自有盾构机均已与项目使用方签约，累计实现经营性租赁项目19个。中大金石成功收购顶级养老公寓雍柏荟，为养老业务在杭城的全盘布局增添重码。物产 健康 金华市人民医院于6月16日举行新院区启用揭牌仪式。物产环境桐乡20万吨污水处理项目建设提速，成都新都金海污水处理项目基本完成提标改造和达标排放。

（五）经营管理持续提升。公司建立完善经营目标激发成员公司比学赶超积极性。顺利完成集团“十四五”规划暨数字化转型顶层设计招标工作，由阿里和埃森哲联合体中标。与德勤咨询管理正式启动财务共享中心建设。供应链大数据中心建设（一期）项目成功上线并不断优化运行。

此外，集团总部对法人治理体系相关制度作了全面修订，新出台或修订完善各项制度共39项。

（六）资本运作加速推进。实质性启动物产环能A股分拆上市，“二次混改”深入推进，10家成员公司启动存量优化与增量新设。持续加强投资者关系管理，召开自愿性业绩说明会进一步传递公司供应链集成服务模式、市场发展空间等内在价值信息。

（七）风险管控不断强化。组织开展成员公司现期结合业务、物流管理、供应链项目、资金使用情况、招标和大宗物资采购检查整改落实情况专项巡察等多个专项检查，进一步提升经营规范性。

二、可能面对的风险

1.供应链集成服务

上半年，突如而来的新冠肺炎疫情对全球经济形成巨大冲击，目前全球疫情形势仍在持续发酵，拖累全球经济陷入衰退。疫情也给我国经济带来前所未有的影响，上半年我国GDP增速同比下降1.6%，尤其是一季度由于停产停工影响，GDP同比下降6.8%。

从全球供应链来看，中美贸易摩擦带来的地缘政治不确定性导致原本要从中国东部地区转移至西部地区的产业直接转移到东南亚国家，而疫情引发的对全球供应链过于集中带来的风险担忧也加速了全球供应链的多元化和分散化，未来可能呈现多中心的格局。

对物产中大供应链集成服务来说既是风险也是机遇，经济增速的下降、需求的波动和政策的宽松均会对公司未来的盈利带来不确定性。

对策：面对新冠疫情的影响，外部需求萎缩、部分商务活动停滞，物产中大坚决贯彻中央“六稳”“六保”和省委省政府决策部署，始终保持定力、把握机遇、积极有为，严而又严抓好疫情防控，采取了一系列稳业务、拓市场、抢机遇、防风险的举措，并取得阶段性成效。

2、金融风险

2020年下半年全球疫情发展及国际经贸形式仍存在较大不确定性，依然面临复杂严峻的形势和一系列不稳定性，宏观经济下行压力较大，金融市场风险加大，金融业务 *** 作难度加大，有待进一步加强市场研判和风险防控。

对策：一是密切跟踪市场形势及金融监管政策变化，加强行业分析研究和监管政策趋势研判，促进金融业务稳健发展。二是加快推进金融业务数字化转型建设，加强数字化系统顶层设计，全面提升金融业务的风险监测和防控能力。三是做好金融业务“十四五”战略规划，明确战略导向和业务定位，进一步推进产融结合，围绕赋能集团供应链集成服务主业发挥更大的作用。

3.高端实业风险

电线电缆方面，普通线缆产品行业门槛不高、价格优势不明显，面临技术创新和服务升级的压力；环保公用业务方面，污水处理、生活垃圾、生物质焚烧发电、蒸汽、压缩空气等业务,受下游客户业务低迷的影响，供给也存在着阶段性过剩的风险。

对策：电线电缆业务应加大在轨道交通、能源煤矿、石油化工等特种线缆领域的研发投入与产能投入，形成差异化的竞争优势；环保公用需要加强技术创新，降低产品成本，从而减轻下游客户的采购成本，实现企业效益和 社会 效益双赢。

三、报告期内核心竞争力分析

公司长期稳健发展，主要得益于公司始终领先的行业地位、不断创新的商业模式、持续优化的管理体制机制、相对强大的资源获取能力等优势。

行业地位优势：公司自2011年起连续入围《财富》世界500强，2020年位列210位，是中国供应链集成服务引领者，是浙江省省属特大型国有控股企业集团，是国内同行中唯一入选高盛新漂亮50的上市公司。2018年9月，公司通过商务部、工信部等八部委联合评选，入选“全国供应链创新与应用试点企业”。强大的行业地位优势使得公司形成更加完整和庞大的上下游供应链，能够与全国的大宗商品巨头达成良性合作，拥有长期稳定且强大的分销网络体系，从而形成具有竞争力的上游议价能力、下游分销能力、供应链集成服务能力。

商业模式优势：公司近年来从赚取买卖差价的传统贸易商转型为供应链集成服务商，并致力于成为产业生态组织者，坚持以供应链思维，做产业链整合，构建具有独特竞争优势的“供应链+”产业生态圈，使得公司净资产收益率在同行业可比上市公司中处于领先位置。公司围绕产业链上下游各主体、各环节、各要素搭建集成化服务平台，以拥有大量优质客户资源为基础，以重要经济领域的分销网络、物流网络为布局，联动商流、物流、资金流、信息流，构建产融互动业务格局，以其物流智能化、泛金融化、互联网化的行业优势，促进供给与需求的深度对接、产业资本与商业资本的有机融合，具有较强的客户粘性及流量变现能力。

管理体制机制优势：作为入选《国企改革12样本》企业，公司长期坚持管理改革创新，决策既科学又高效且具有创新态度，这为公司带来了更多的新机遇。2015年实现整体上市后，公司通过员工持股、“二次混改”激发员工活力，通过开展再融资、存量资产战略重组培育专业化经营发展能力，治理体系更加现代化、运行管理更加规范化。

资源获取优势：公司作为全国首家获得中诚信和大公国际双AAA信用评级的地方流通企业，有利于获得银行融资贷款，获取相对低成本的资金优势。公司作为总部地处电子商务之都——杭州、辐射长三角的特大型企业，地理区位优势为产业布局提供了良好的基础。公司作为世界500强企业、上市公司、国有企业，拥有市场美誉度和良好的政企关系，具备强大的国内外资源优化配置的能力，包括获取重大项目、解决大额资金需求、进行区域协同运作等。

销售人员绩效考核的影响指标

1、陌生拜访的客户数量

没有陌生拜访，哪来成交客户?这一点，大家都知道。我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。拜访的客户数量越多，掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚所至，金石为开。新进的业务员怕生、怯懦可以理解，但不能纵容。丑媳妇总要见公婆，端了销售这碗饭，就由不得你畏畏缩缩。企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定，规定出销售人员1天或1周内要见的客户数量下限。以饲料行业的整体情况而言，一个好的销售人员如果1天不约见3～4个客户，无疑是失败的。

有的销售人员生陌拜访时不事先做好充分准备，既不预约，也不收集要拜访的客户资料，仓促上阵，结果客户门口的保安就将他搞定了。我曾经听一个保险公司的销售人员说，当他登门拜访客户的时候，他最开心的就是客户不在家。这样既可以慰藉心灵，又可以为失败找借口。有的销售人员总是在工作汇报中大说特说路如何难走，厂如何难找，脸如何难看，人如何难见，第1脚如何踢不出去。所以我们不管销售人员采取什么手段和方法，考评的第1个硬性指标就是见人，见到人，并且要将见的人资料及会谈情况带回来。如果一个销售人员总是抱怨客户不给面见的机会，你还指望他将公司的产品销售出去吗!

2、新客户的开发数量

新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月，或每3个月开发的客户数量。当然，这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。对新进销售人员，企业要做的当然是提携和扶持，哪怕其开发的是小的客户，或者前期的成交量还不足以维持销售费用，企业都要给以肯定。毕竟苍蝇肉也是肉，更何况谁能断言，今后他不能成为一个老鹰级的销售人员呢?

有的企业大搞销售龙虎榜，每月的销售成绩直接上墙，每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金，发证书，以此来达到激励销售人员的效果。饲料行业因为它的特殊性，一个销售人员的业绩不可能在短时间显山显水，那我们要给销售人员一定的时间过渡。当然，是在确定这个销售人员想做一点事的前提下。但是一个新进销售人员3个月，甚至更长的时间完不成新客户的达成指标或根本没有新客户或一个资深销售人员仅仅维持在以前的那几个老客户吃老底，那么这个销售人员就一定出了问题。前者可能是工作懈怠，可能是销售方法和技巧有问题后者可能是身在曹营心在汉，在酝酿跳槽了当然，也可能是企业的激励机制没有到位总之，企业要针对这些情况及时做好应对措施。

3、客户的流失数量

老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户合作年数长，产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。销售人员也要经常性地拜访老客户，听取一些建议，逢年过节一起吃个饭，企业有什么活动给他送一张邀请函等，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。于是客户无可奈何地告诉他：禽流感啊，原料上涨啊，猪高热病啊……这些都是配方调整的理由。他相信吗?他相信了，说明他脑袋缺根弦。配方调整为什么拿你开刀，分明是你关心客户程度不够嘛。

一个老客户的流失，我们可能用两三个新客户都弥补不过来。老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对手趁虚而入，我们白白丢掉了这一片市场，痛心不痛心?如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户，不单是他本人，作为负责任的企业，我们都要静下心来，为他开一张“诊断书”。

4、销量的增长率

销量增长谈何容易?但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益?销售人员庞大的业务费用从何支出?从长计议，销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解：一个当然是新客户的开发带来新销量，这一点无需赘述。另一个呢?大家可能忽视了老客户带来的.销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案：已经用开了，再加也加不进去了。

换位思考一下，企业就你在发展，客户就不发展了吗?即便客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试下?我们在超市里买锅，聪明的营业员绝对会给你推荐锅铲、碗筷甚至是一块抹布。商机无处不在，一个销售人员在企业现有产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销量怎么可能上得来呢?我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，我们推荐一个新品种，比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。此外，缩短产品的使用周期，增加客户的使用次数，也是一个增加销量的好方法。

5、回款率的高低

一个销售人员将产品销售出去，其销售行为并没有结束。如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵如果长期不能入账，那等于给企业带来了一场恶梦。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要加强对客户资信能力和支付能力的评估，加大追款力度，在合同约定的期限内，将货款收回来。货款没有及时入账，销售人员一定要明确原因，不能听之任之。有的企业是销售人员直接跟进货款，有的企业怕销售人员难做，由企业的财务或其他专职人员收款。但笔者认为一种好的回款作法是：第1阶段内由销售人员跟进，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，人事熟络，话比较好说第2阶段由企业其他人员跟进货款，施加压力。

总之，每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。销售人员在养成及时催款的习惯同时，也要帮客户养成及时支付的习惯。事实证明：如果我们严格按合同办事，客户可能刚开始有少许不快，但时间长了，我们便赢得了销售行为的规范化和客户的尊敬。那种合同流于形式，碍于情面，到期不闻不问，对客户唯唯诺诺的销售人员，只会将货款越积越多，到后来越来越难收。

6、销售日志等相关表单填写的规范与否

笔者相信，每一个企业都会要求销售人员填写销售日志以及围绕着销售行为所设计的一系列表单。销售日志等相关表单是全方位记录销售人员一天工作情况的必要道具。在销售日志等的填写上，除了要写清一天的工作情况，还有表明被访客户的详细资料，更要对当天的销售情况做一小结：成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么?收集到哪些有效的市场和同类产品的信息?客户提了哪些问题?哪些是自己能够解答的，哪些有待于下次沟通时需要向客户释疑……凡此种种，一切要认真、真实、明确写在销售日志等相关表单上。

而这些还要由销售经理和营销老总审核后，对应其的报销单据，确定真实、无误后，才能给予办理相关报销手续。但事实上，不少企业的销售日志等表单流于形式，没有被严格执行，有的企业销售日志管理甚至和财务报销相脱节，造成管理上有漏洞可钻。这样的后果就是可能某年某月的某一天，销售人员在会同学、见网友在网吧打游戏、在景区旅游，结果交通费、住宿费等却都由企业来埋单了。

销售日志等表单的填写规范化是作为销售人员考核的硬性指标，要从日常抓起，专人负责，长抓不懈，一抓到底，这样，销售人员的销售行为才得以规范，销售管理才不会成为真空。

7、销售费用的高低

企业在销售人员销售费用的管理上不能吝啬，但也不能一味地申请多少，就发放多少。有的销售人员三千、五千来者不拒，出一趟差，没下几张订单，回来时一大把票据，总之用光了为算。一般情况下，销售人员的销售费用和业绩是相对成正比的，但实际情况往往相反，不少企业的销售费用大头用在了没有业绩的销售人员上而那些客户稳定，销量稳定的销售人员的销售费用却没有多少。

这正好也适用了“20/80”法则：即花费企业20%的销售费用的销售人员带来企业80%的销售业绩，花费企业80%销售费用的销售人员却只给企业带来20%的销售业绩。但企业要长期发展，要储备销售人才，要形成销售团队，就不得不承担这看来不成比例的开支，但这笔开支付出了，就要落到实处。

企业将销售人员销售费用的高低作为考核的硬性指标，就是要让销售人员出差时科学筹划路线，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，养成吃苦耐劳、勤俭节约的职业习惯，同时预防个别销售人员侵占销售费用，弄虚作假，中饱私囊。企业要在销售费用的管理上有一个原则：既不能让销售人员在外面缩手缩脚，又不能让销售人员在外面大手大脚。

8、有无“呆账、烂账，死账”

做为企业的负责人，我真不愿提到这6个字。但是，在销售行为中，只要销售行为存在一天，这“三账”就有存在的可能。很多企业在制度中明确规定了“三账”中销售人员和企业的“分红”比率，但这只是一个字面上的约束，执行起来很难，难于上青天。果真出现了“三账”，企业要严格追究起来，那就是销售人员甩膀子走人，和企业分道扬镳的时候了。

既然如此，我们为什么不能防患于未然，将这“三账”尽可能地消灭在萌芽之中呢?“三账”的一小部分不排除企业倒闭或一开始就是行为欺诈等不可抗力因素外，大部分都是销售人员在销售行为中不规范造成的。没有合同，没有发货和客户签收凭证，无法可依，无据可查没有及时回款、追款，听之任之，导致不了了之人事变动，没有及时去跟进交接，导致后任不管前任的账盲目发货，货款积压越来越多，超过了客户的支付能力，于是客户干脆耍赖、不认账等。

从销售行为的过程控制来看，如果销售人员一开始就签定销售合同，明确回款时间，到回款时间及时追讨货款，同时以回款进度和额度来调整发货进度和额度，一旦客户有个风吹草动，我们就加大催款力度，完全可以将风险压缩到一定的范围内。我们要明确告诉销售人员，货发出去，在款没有入账的情况下，千万不要盲目乐观。在商言商，那可能是馅饼，也可能是陷阱。

“三账”的产生与销售人员的跟单不力，追款懈怠，责任心和职业道德欠缺是相关连的。一个好的销售人员哪怕他不能按时将货款追回来，最起码他能够将发出的产品追回。如此，企业不是少承受一点损失吗?!

以上是销售人员考核的8大硬性指标，企业完全可以在销售制度和考核制度上加以量化规定。形成文字后，我们不是将它贴在墙上，或束之办公柜里，我们要的是执行、执行、再执行!再好的考核制度如果执行力度不够，也只是一张空文。

总之，对销售人员一定要做到长期考核，经受住硬性指标考核的销售人员往往训练有素，招之能来，来之能战，战之能胜。否则，一帮散兵游勇似的销售人员，只相当于企业招聘了一批职业杀手，他们只会“干掉”企业的客户，将利润拱手让给竞争对手。

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