陕西省推出就业供需平台小程序存在层层摊派的情况，为何总有这种摊派发生？

对于生活当中的人们而言，任务摊派不算是什么新鲜事。从公司业务到家庭内部事务，摊派可以说是普遍存在的现象之一。但是当这种摊派方式变成了相关部门及人员追求政绩的手段，那真的会给基层造成极严重的负担。

政府就业供需平台小程序注册存在层层摊派情况，相关领导收到批评。

陕西省人社厅为更好的为就业者何需求企业服务，推出了就业供需平台“秦云就业”小程序，但是该小程序被指在推广过程中盲目追求注册数量，各地区分配注册数远超当地重点人群数，并且在腿过程中，将注册任务与目标任务考核等互相挂钩，这种要求导致部分地方出现了层层摊派注册任务的情况，甚至将任务分解到了中小学校、幼儿园，增加了基层工作的负担。

陕西省人社厅就业处处长王晓龙被诫勉谈话，陕西省人社厅厅长张光进、副厅长陈晓东受到批评教育。

此事件被曝光后，相关领导被诫勉谈话和批评教育，问题受到重视处理，基层工作负担在一定程度上被减轻。

这种摊派情况的发生，其实是盲目追求成绩的结果。

在现实生活当中，类似于这种层层摊派的情况并不在少数，只是这次出现在职能部门当中，以至于增加了基层工作负担，才会备受重视。但是在普通状况之下，这种摊派情况依旧比较普遍，尤其是在公司或企业内部，高层管理层在布置任务后，会将相应任务分给中层管理，而中层管理又会将任务分给基层管理，最终由基层管理摊派给普通工作人员。

这些管理人员在接到上级安排的任务之后，想要给上级留下一个更好的印象，就势必会要求下级尽可能又快又好的完成，而为了能够保证任务量，在上级分配的基础上增加一些任务量就变成了一种常态。

这种层层摊派又层层增加的结果，就是基层员工对此首先吐槽。生活中之所以会出现这种情况，其实是因为人们总是在盲目追求成绩，希望能够在短时间内做出业绩，能够得到领导的重视和认可，甚至能够实现自己升职加薪的目的。

对于公司企业内部而言，摊派其实是一种常态，可是对于职能部门而言，他们需要实事求是的去做事，才能够真正做到为人民服务，而这种摊派除了给基层增加工作负担之外，并没有任何意义，纯粹是数据好看而已。

一、坚持责任导向，构建“书记抓、抓书记”的新常态

抓基层打基础不是一般性的工作，而是检验各级党组织书记基本功的重要指针，更是一种政治责任。因此，必须牢固树立责任导向，深化主业主责意识，确保知行合一。

强化知责明责。围绕党的宗旨、党规党纪、“四个全面”“两学一做”等内容，扎实开展千名书记管党治党履职培训，在举办区级示范培训班的基础上，推动履职培训向各领域、各行业拓展，向村（社区）延伸，全覆盖培训基层各层级党组织书记。同时，认真落实“领导干部上党课”，引导他们全程参学、带头授课，倒逼党员领导干部以学促教、以教促学，促使各层级书记成为党建工作“内行人”“明白人”。

突出履职尽责。根据年度党建工作任务，坚持每季度初召开区委党建工作领导小组成员单位联席会议，研究本季度全区党建工作重点任务，梳理区委书记牵头抓党建工作季度任务清单。各基层党组织书记参照建立任务清单，层层立下“责任状”。建立清单督查制度，组建专项督查组，以实地看、随机问、对照查等方式，跟踪过程，进度督查，量化评分，切实增添书记作为管党治党第一责任人的压力和动力。

严格述职考责。在书记述职评议中，紧紧围绕履行党建季度责任清单、加强班子队伍建设、夯实基层基础、基层党建投入保障等重点内容进行述职，着重报告自己所做的工作、所起的作用，以及党建工作存在的问题和不足、下一步抓好党建工作的打算，切实防止述实不一、重述轻做。同时，结合日常督查情况，综合评价党建职责落实情况，对履职不到位、成效不明显的党组织书记进行约谈问责、通报批评， 用问责考责倒逼履职尽责。

二、坚持问题导向，构建严治严管、真抓实抓的新格局

问题是“指示灯”，也是“导航仪”，更是改进和推动各项工作的“切入点”。在做实基层、打牢基础、强化基本功中，坚持问题导向是十分有效的方法和途径。

实施选聘分离，破解工作推进难题。针对部分村（社区）干部有选票没能力、有能力没时间等现状，积极探索村（社区）干部选聘分离制度，建立“两委”议事决策、便民服务中心执行落实的组织架构，对“两委”成员和中心专职工作者实行双轨制管理，实现议行分设、管干分离。通过规范岗位设置、严格聘用程序、强化管理考核开展选聘分离工作，切实把村（社区）“两委”成员中的庸者淘汰出去，把本土能人选拔进来，确保基层工作力量在年龄结构、学历层次、能力素质上得到改善。

运用量化考评，破解党员管理难题。根据党章、纪律处分条例和有关法律法规，把对党员的要求细化为10类29项指标，通过“五联审六清理”，协调纪检、公安、计生等部门联合审查党员有无违纪处分、违反计生政策等情形，清理缴纳党费、参与组织活动等情况。通过民主评议和现实表现认定，对党员本年度的表现情况进行量化评分，确定出优秀、合格、警示和不合格4个等次，对党员实施分类管理。对警示党员进行集中教育，对不合格党员进行劝退或除名。量化考评成为衡量党员为人做事的一把标尺，严格党员管理的一项有效手段。

开展统一活动日，破解活动开展难题。规定每月10日为“党员统一活动日”，做到活动时间、主题、组织“三统一”。结合落实“三会一课”等制度，引导党员积极参加党内政治生活，增强党性观念和党员意识。在机关企事业单位、窗口服务行业，开展“争创工作标兵”“工作零差错日”等活动，在农村、城市社区，开展“富民先锋”“党员中心户”创建活动，引导党员在日常工作、生活中争当表率。结合创建基层服务型党组织，精心设计“党群牵手致富”“结对帮困”等主题，引导党员在服务群众中发挥先锋模范作用。“党员统一活动日”成为党员参与组织生活、提高思想觉悟、服务奉献群众的一种有效方法路径。

组织集中冬训，破解组织教育难题。按照“两段式、一拓展”方法，元旦前重点集训村（社区）在家党员，春节期间重点培训返乡流动党员，对个别生病住院、长期在外等特殊情况党员实行送学培训、网上培训。突出党性教育，设置党章党规、改革创新、脱贫攻坚、乡村治理等推荐课程20余门，提高培训针对性。强化全过程监管，建立训前需求调研、训中考勤考核、训后反馈评价制度，确保培训规范有序，切实成为增强党员党性、提升素质的常态机制。

三、坚持服务导向，构建深度融合、同频共振的新动力

不断提高服务基层、服务群众、服务发展的质量和水平，是一切工作的目标和动力。永川区坚持上层发力与基层着力相结合，务实练真功、打基础、夯基层。

打造平台提升服务。规范镇（街道）公共服务中心、村（社区）便民服务中心建设，实现全区行政服务全域化覆盖；简化办事程序，提高服务效率，全面推行全程代办制、办事公开制、限时办结制。同时，扎实开展清职责、清事项、清牌子、清制度、清考评为主要内容的“五清”行动，防止区级部门直接向村（社区）摊派任务；成立专项督查组开展明察暗访，直接深入村（社区）督导减负工作落实情况。切实将村（社区）专职工作者从繁重的日常事务、资料报表和考核评比中解脱出来，促进村（社区）由“忙事务”向“抓服务”回归。

脱贫攻坚夯实服务。落实党员区领导包点整顿后进村（社区）党组织和贫困村党组织，成立整顿帮扶工作组、选派科处级党员干部担任“党建指导员”、先进带后进等具体措施，加大整顿攻坚力度。同时，开展农资超市、电子商务、金融网点“三进”村试点工作，延伸拓展村便民服务中心服务功能。打包整合资源，统一安装POS机，并为各个试点村分别补助3万余元，引导云易通、吉之汇等电商公司打造电商产业园，建立物流配送体系。将黄瓜山梨、永川秀芽等10余种特色产品，引入电商销售渠道。

互联网络引领服务。推进党建工作网上网下同频共振，整合永川党建网、远程教育网、电视网、广播网，搭建集“教育、管理、服务”为一体的永川党建信息平台。推广应用“群工系统”，形成区、镇街道、村社区三级联系、联通、联动服务群众工作体系。引导基层干部强化互联网思维，自觉将互联网作为履行职责的新资源、新平台、新手段，把永川组工、QQ群、微博、微信、党建信息平台等媒介作为着力点，利用互联网凝聚群众智慧，听取群众意见，回应群众诉求，有效增强了服务群众的针对性和有效性。

四、坚持制度导向，构建重视党建、支持基层的新态势

“没有规矩，不成方圆”。在抓基层打基础过程中，唯有强化制度建设，才能推动工作常态化、规范化。永川区坚持把握基层现实需求，建章立制，构建起“工作有章法、行为有规范、管理有标准、办事有依据”基层组织管理机制。

健全考核机制。出台《改进完善区管党政领导班子和领导干部综合考核的实施意见》，大幅精减考核项目，优化考核办法。修订镇街、区级部门党政领导班子和领导干部考核办法，严格重大事项报告制度，完善基层党组织书记任免程序。定期召开区委党建工作领导小组成员单位联席会议，全面落实基层党建工作责任制。建立基层党建目标管理考核体系，对漠视基层建设、扰乱基层秩序、随意向基层摊派事务的部门和党员干部，在各项考评中实行“一票否决”。

强化工作规范。制定《区管领导班子集体决策重大问题议事规则》、村（社区）重大事项决策议事规则，规范议事决策原则、范围、程序、监督等内容，加大基层议事制度建设力度。出台村（社区）便民服务中心管理若干规定，规范村（社区）党组织和村（居）民委员会印章使用管理规定，全面规范村居干部用权议事。梳理村（社区）法定办理事项和协助办理事项，严格落实村（社区）事务准入制度。

提升服务保障。注重人才培养、教育、管理和使用并重，深入推进“四百计划”，把优秀人才输送到基层一线，推动基层建设和发展。整合力量资源，帮助村（社区）解决好现实问题，确保基层有地方办公、有场所活动、有条件为群众服务。建立基层运转经费正常增长机制，保证办公经费、服务群众工作经费等专项经费落到实处。

区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说，区域市场的 *** 作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验我认为，可以采取以下六个步骤来开展区域市场的营销工作：

一、划分区域市场，确定策略目标

首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。

通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：

1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；

4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。

其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。

在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。

二、深入实际调查，建立客户档案

虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、目标内部分解，指标责任到人

每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。

指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。

四、定位竞争对手，制定攻守方略

（一）、重点突破，靶向瞄准。

在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机q扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

（二）、系统分析，知已知彼。

市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。

五、细化客户管理，夯实市场基础

对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

（一）、任务管理

在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

（二）、价格管理

对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

（三）、信用管理

如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

（四）、窜货管理

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

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