——稻盛和夫
稻盛先生在经营中非常注重团队合作精神，他认为，一个团队里聚集着一群有信念、有能力，为了共同的目标共同奋斗，互相支持的人。然而，金无足赤，人无完人，在团队协作中难免会有一些人犯一些错误，但只要是为了整体的利益，犯的错误再大，即便失败也无须责罚。甚至有些时候还应该给那些诚心、大公无私的奉献者以适当的奖励。这样才会给团队这个整体以强大而持久的力量。
稻盛先生指出。一个优秀的企业团队，并不是简单的员工的集合体，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分合理的凝聚在一起，形成1+1＞2的效果，来壮大团队的力量。在这个团队里，每个成员都要尽最大的努力为团队贡献力量，要有一种归属感、责任感，即使失败也是功臣。
当然这不是鼓励我们作为团队的一员去犯错误，而是告诉我们作为团队的一员，在工作中要积极努力。在一个优秀的团队中，每一个成员都是不可缺少的战斗力量，每一个人都有为了整体利益而奋不顾身地投入战斗的义务。
一个优秀的团队是具有包容精神的。我们要包容那些因为集体的利益，而失败的同事们，无论他们犯错还是失败都无须受到责罚。只要是全心全意为了整体利益而奋斗的，都是应该受到欣赏的，这样更能激发那些自以为是由于自己的原因而导致团队失败的队员更加努力，时刻想着奉献，团队也会越来越强大。
“胜败乃兵家常事”，一个团队如果因为某个为了大家理想而默默奉献的队员的一时疏忽或是失策而导致计划的失败就受到惩罚，那寒心的不光是这位受惩罚的队员，团队的其他人员也会对组织失望，从而导致以后在做事的过程中愈加保守，做事不积极，对自己的团队失去了信任，冲突是没有了，但也没有了好的建议，更没有了行动，最终导致的不是一个计划的失败，而将是一个团队的失败。
所以，当我们的团队中某些同事为了完成集体工作而失败的时候，我们不要去抱怨他们的无能，更不能无视他们的付出。而是在他们遇到困难的时候，积极地伸出援助之手，帮助他们渡过难关，以确保整个团队的利益。或者在他们失败的时候，我们要积极地去思考，尽力扭转糟糕的局面，将损失降低到最小限度。这样才能保证团队目标的实现，只有在团队共同目标实现的情况下，作为团队成员的每一个人的价值才能实现，也只有做到这一点，才能打造出一个真正的强大团队。
如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。
1个基础
不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。
⑴战略定位
你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
⑴有可以赋权的巴长人才
①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；
②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；
③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；
④具备相应的管理能力和业务能力；
⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。
⑵客户和市场的需求
整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。
3个条件
做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。
⑴能够独立核算
就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。
费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。
⑵独立完成业务的单位
必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。
⑶符合公司的战略方针
能够贯彻公司整体的目标和方针，并且在公司统一的发展规划发展战略的框架下来谋求自我的发展，这样的条件才是可以的。
4大原则
⑴宏观原则
宏观原则就是你要能够界定出，确定SAU叫做战略支持单位，SBU叫战略事业单位，SDU叫战略发展单位，要把这个宏观的原则锁定清楚。
⑵微观原则
微观就是专业性、统一性、能够贯彻集团的精神、在战略层面要能够逐级分解。
①专业性是指根据单位的属性能够划分合适的核算单位；
②统一性就是意识统一、目标统一、责权统一、报告与命令统一；
③集中原则就是贯彻集团的精神，体现管理者的意志，激活每一个人形成合力；
④战略和战术原则就是它能够逐层分解，非常的清晰，清晰定位。
4种形态
⑴费用型
以控制经费为主的阿米巴组织。它是以预算和质量为关键的指标，一般是出现在支撑部门，它可以控制成本，同时也可以提高这个部门的服务。
⑵成本型
对成本和费用承担控制、考核责任的中心都可以成立成本型的阿米巴。它是以成本降低为关键指标，只要有成本费用的地方都可以成立成本型的阿米巴，它是以不降低质量为前提，然后对成本进行有效的控制。
⑶利润型
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产或者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
所以，你要想在公司成立阿米巴，进行阿米巴模式化，你就要考虑你的哪些部门比较适合做成阿米巴，你适合做成哪个级别的，哪一种类型的，包括成本型的、利润型的、资本型的、还是费用型的，要依据自身的条件来进行界定。
5个维度
1.职能划分
①生产职能：采购、制造、维护，是不是采购、制造、维护又可以分别化成更小的巴呢？
②营销职能：市场、推广、渠道、培训，是不是又可以依据不同的小的工作组或者部门再化成不同的巴；
③人事职能：招聘、培训、绩效考核，不同的巴或者叫做不同的项目组。
2.客户划分
比如说，我们用用户端来思考，营销部门是一个SBU，它下面包括几个“巴”，巴就是项目组的意思。
①KA：大客户部是不是可以独立出来，可以做成巴；
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项目下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区；
②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等；做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
当你要划分阿米巴的时候，可以从不同的角度基于自身的条件，从不同的维度上来进行划分，可以按职能划分、客户划分、项目划分、区域和渠道划分、产品划分，这是阿米巴划分的5个维度；
而阿米巴是一种新兴的管理理念和工具，因此选型要慎重，我认为应该着重考虑以下功能点：一是系统集成，要能够从其他业务系统实时取数；二是报表呈现，必须能够用专业报表展现并进行智能分析；，国内大多数软件公司对于阿米巴都是了解不深，所以最好还是找有管理理念的咨询公司（和英、道成智聚等）或者是有实际案例的管理软件定制厂商（天翎），毕竟我们不能当小白鼠。
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