做营销总监的优缺点

优点：对市场比较了解，对人性也比较了解~~；较好的往上爬，有助于拓展人际圈子，拓展资源圈子！

缺点：太注重销售业绩，容易忽略产品自身~~

产品是基础，营销是关键~~

如何成为一名营销总监

营销总监是企业中举足轻重的风云人物，同时也是刀尖上跳舞的风险人物。企业的业绩蒸蒸日上，鲜花和溢美之词将环绕营销总监；但如果企业的业绩差强人意，则批评和攻击之矛将倾覆营销总监的宝座。市场没有那么多柔情，拼的是业绩。每个企业都要生存，而且要发展，企业花重金请营销总监来，图的就是让你尽快出成绩！这一点我们无可指责。只要你希望做营销总监，你只有选择直面胜者为王败者为寇的游戏规则。

营销总监该怎么办？如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监？

在实际的营销咨询工作中，我们接触过各行各业的营销总监，从他们身上，我们发现：一个优秀的营销总监，应该是外部营销家＋内部营销家＋专业管理者的综合体，他们的能力是相当全面的，同时总保持谦逊的持续学习态度，自己的水准总能历久弥新。以下对这个发现做具体的阐述，供各位读者参考和借鉴：

修炼之一：外战内行的外部营销家

营销总监首先要对企业所处的外部环境有非常清醒和正确的认识，并能在错综复杂千变万化的市场中发现和把握市场的基本规律，如上图所示：

行业预见力，营销总监要对行业的过去和现在有全面的、客观的了解，清楚地了解整个行业的格局，并能够根据行业以往的历史和潜在运行规律预测未来的走势。比如，营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等等，也就是说，营销总监必须要学会站到行业的宏观层面对企业的未来做展望，以便于制定企业长期发展的营销战略。可以说，营销总监对行业发展趋势的预见力是非常考验水平的一项能力，能够把握行业脉搏，顺势而为，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激励的市场竞争中取得先发制人的优势，也能尽快做出成绩来

消费者洞察力，营销总监必须要理解消费者，读懂消费者的消费心理，并能够洞察到消费者未被满足的潜在需求，甚至可以为消费者创造出新的需求。品牌和产品存在的根本价值就是满足消费者的需求，能够为消费者提供更称心如意的产品或者服务。随着互联网时代的发展，空间和时间的界线已被打破，信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语，消费者的需求越来越呈现出多样化和个性化，因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求，还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的变化

竞争对手把控力，在激烈的市场竞争中，各路好手同台竞技，竞争是全方位的，遍及到品牌、人才、产品、供应链、渠道、管理等各个环节，营销总监需要在敌我对决中做到知己知彼，既知晓自身的优势和劣势，也要熟悉竞争对手的优势和劣势，并善于从中发现比较优势。一个行业中，往往存在着全国级的、省级的、市级的，甚至是县镇级的竞争对手，尺有所短、寸有所长，这些竞争对手往往各有千秋，各有各的生存之道。营销总监要熟悉和掌握竞争对手尤其是关键竞争对手的动向，尤其在当今信息泛滥的时代里，一方面，消费者懒于甚至是厌倦认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息，市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程，争夺的过程，往往不是比较谁的绝对水平高多少，而是较量的相对差距，即比较优势。另一方面，对竞争对手深入了解，也能不断取长补短，及时发现自己的比较劣势，能够在未来的竞争中更加游刃有余。

渠道鉴别力，营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道，如传统渠道、现代渠道、直销渠道、网络渠道、团购渠道等等。例如，可口可乐的产品分销渠道就有将近三十多种，真正globrand.com可以将产品做到无孔不入无所不在。各类渠道都有其特定的目标消费群体和达到方式，各种渠道又分别都有不同的进入和经营成本，哪些是主渠道？哪些是边缘渠道？这对于不同的企业开拓一个市场可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说，借助一些特定的渠道来 *** 作市场，前期花的代价相对来讲比较合算

以上四种能力，是营销总监的宏观认识和战略思考的基础，是避免使自己眼光短浅、思考局限的`必要保证。掌握了这些相关的信息、知识和技能，对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划是非常重要的，甚至可以说是营销制胜的必要条件。修炼之二：内战内行的内部营销家

营销总监不仅要会外向思考，更重要的是能够在企业内部统一思想、整合资源、贯彻实施。外部营销可以说是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往，同一时间，很多企业都看到了同样的市场机会，但是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数，营销总监能否说服企业内部上上下下，能否取得广泛的内部支持，更是成败的关键：

对上的执行力，营销总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下，制定营销战略，并取得总经理的信任和全力支持。经常地，企业在制定年度生意目标的时候，都是很内向思考的，只想着自己一定要达到多少多少销售额，达到多少多少利润，这或者是来自于企业自身的发展雄心，或者来自于股东股市的期望压力，这个时候，营销总监一方面要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理，避免企业的重大决策失误，平衡企业内部的盲目和冒进；另一方面也要懂得站在公司层面思考问题，不要过于计较业绩指标，而是能够为公司排忧解难，敢于承担巨大的压力，应积极思考如何达成这个目标？在哪些方面寻求突破点？需要公司提供什么样的资源和支持？一句话，不为困难找借口，而是为成功找方法

对下的领导力，制定了营销战略，全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。再好的战略，如果没有实施，结果等于零，这个道理大家都知道。营销总监的领导力，第一体现在要给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；第二体现在要给各级人员以合适的方法，就是怎样做事的方法，能不走或者少走弯路去实现奋斗目标；最后就是自己身体力行以身作则的实干家作风。营销工作是艰苦而又挑战的工作，在过程中充满了不可预知的困难和变数。营销总监，不仅能够正确地发号施令，更重要的要能够以执行力感召和带动整个营销团队一往无前地前进，否则，光空喊务虚，指手画脚，是很不容易被一片狐疑的眼神中被认可的，更不可能达成业绩目标的，尤其是在当今竞争更加白热化的红海环境里

对左右的协调力，营销是企业露出冰上上的一角，营销总监如果想要圆满地达成业绩，必须要取得各相关部门的理解和支持，要有很强的内部说服能力和协调能力。比如，要想如期向市场投放新产品，则必须要取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新产品研发计划；要想让市场得到充足的货源供应，不脱销断货，必须要和生产和物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场 *** 作及时得到费用预算，则必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的下属一个个强手如云，则必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。总之，业绩的达成是企业通力协作的结果，营销总监切不可唯我独尊、狂妄自大，认为自己的部门和责任最重要，在平时工作中对其它部门的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，这肯定没有好结果的。我们提倡在企业中要人人为我、我为人人的服务精神，只有这样，企业才能体现出整体作战的优势

　修炼之三：修身正己的专业管理者

除了对内对外的功夫外，营销总监自身还应具有一些基本的专业特质和技能：

独特的人格魅力，营养总监可以说是一个公司品牌的缩影，你的公司品牌和文化想要彰显什么，营养总监就应该能够在日常的待人接物中表现出什么。营销工作有很多不确定的因素，而且市场、环境、趋势的变化看起来永远是深不可测捉摸不定的，可以说这项工作充满了挑战性。年复一年，营销总监始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境的时候能够见微知著居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境的时候也要能够乐观豁达，洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性，营销总监要有诚信、正直的品质，不受诱惑，不做短期行为，以德服人，方能长盛不衰。很欣赏牛根生说过的“小胜靠智，大胜靠德”。

基本的专业技能，营销总监的工作包含了市场和销售两个方面，这两个方面工作各有其专业特点：市场部的工作要求很多调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等各种专项技能，而销售部的工作则需要纯熟的客户管理、销售团队管理、沟通技巧、谈判技能、计划能力和执行能力等。所站的立场和角度也不同，市场部的工作是研究消费者的，而销售部的工作更偏向于渠道。营销总监既要对市场和销售各个方面的专业工作有所涉猎和一定的了解和熟悉，同时又能够对各项专业工作之间彼此的配合和制约条件非常清楚，能善于站在公司全局的角度对各项专业工作做统筹兼顾，协同整体的步调。营销总监的专业性，不是要自己什么事都要亲历亲为，而是指你可以不做，但不可以心中无数。

基本的管理技能，无论营销总监个人能力多么强，营销的具体工作还是需要各部门各级人员协调分工来完成。营销总监从某一方面来讲，应该也是一个相当优秀的人力资源经理，懂得选人用人的标准，懂得发现每个人员的优缺点，懂得激励和鼓动团队的士气，更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当的时间放在一线市场，一方面能够始终了解市场的动态，另一方面，能够在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导，并善于在实战中给下属身教言传的示范，在这点上营销总监还应是一个很好的教练，肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责

总之，如下图所示，营销总监需要在外部营销家、内部营销家、专业管理者这三个方面不断加强加深自己的修炼，保持自己在十项核心能力方面的专业水平和运用自如的火候，只有这样，才能使自己成为一个优秀的甚至使卓越的营销总监。

如何修炼？

修炼的方向明确之后，我们来谈谈修炼的方法问题。

营养总监的工作很繁重，每天的大事小情很多。我们也见过很多营销总监朋友，闲谈之中感觉到他们工作的繁重和无奈，谈及自我修炼和持续学习，均表示有想法没时间。其实，如果营销总监不能保持积极的学习态度和足够的学习时间，很容易形成自我思想的僵化，甚至被营销潮流所抛弃。笔者认为，营销总监如果只是在不断透支自己的体力和心力，变成一种只输出不输入的被动情形的话，营销总监离黯然离去的时候就不远了。客观地讲，企业对营销总监的要求是很高的，每年都要保持增长，或者是业绩，或者是市场份额，或者是利润，做不到就走人，其职业残酷性略见一斑。再次强调，企业期望可持续发展，自然营销总监的自身能力也要与时俱进、可持续发展。如何在承担企业的业绩压力同时，还能抽出时间来给自己加油充电呢？以下提供三种方法：

向理论学习，工作再忙，我们也建议营销总监要保持自己阅读学习的时间，每个月固定读些专业书籍和杂志，或者参加一些培训课程、讲座、研讨会等等。这些方式都是能够不断获取一些新的营销理念、营销模式、营销案例的良好渠道，并能在理论高度和思维体系上给营销总监以功夫在诗外的营养补充和滋润，并能在学习的过程中反过来对自己现在和将来的营销实践以启迪和灵感。除了营销管理的专业理论以外，营销总监甚至还应该多涉猎一些哲学、社会学、心理学、经济学方面的知识和方法，这对于营销总监理解人性和社会形态大有裨益，长此以往，营销总监能够以更宽广的视野来看待今后的营销发展趋势

向实践学习，在自己当前的实际工作中，会出现各种成功或者失败的情形。向实践学习，就是指不断地向实践结果和过程求证为什么：为什么这个市场方案行得通？为什么这个销售计划没效果？为什么这个促销活动在南方非常成功但在北方就失败？这种求证态度和求索的方法，就是欧美国家一直弘扬的科学精神。营销管理本身就是一门实践科学，从成功中总结经验，从失败中总结教训，持之以恒，可以得到很多行业、市场、企业的KnowHow，而这些KnowHow是其它从未亲身实践的人所无法感悟到的，哪怕他是营销大师

向同行学习，他山之石，可以攻玉。营销总监还应该善于向本企业之外的其它同行学习，你的竞争对手往往就是你最应该学习的对象。虚心学习、取长补短，才能让你的企业在市场竞争中利于不败之地。在和平时期，每个国家的军队都会设立一些假想敌，以此为标靶，深入研究和学习，来锻炼和保持自己军队的战斗力。企业也是一样，营销总监也应该尊敬你的对手，深入研究和学习你的对手做的比你好的地方。另外，如果还有时间，营销总监可以多旁观和琢磨一下本行业之外的其它行业其它企业的营销实践，这种学习不同于简单地看书本上的案例，而是实时实地的学习。比如，你在投放广告的时候多研究优秀企业比如宝洁的广告片制作手法和投放策略，在开展促销活动的时候多研究优秀企业比如可口可乐的促销活动策划和执行细节等等，这些研究和学习的过程会让你免去闭门造车的封闭心态，以开放的心胸和拿来主义精神找到你自己的发展捷径

持续学习，保持水准，是营销总监需要自己给自己下的功夫，修炼自己，掌控未来，更是营销总监最该做的事情。

公司什么岗位最重要，说得起重要的岗位，似乎所有部门都能拿出几个岗位来。如果要加一个“ 最 ”字，那么就只有一个岗位最重要。 最重要的岗位就是老板！ 简单的说就是公司的 一把手。为什么如此这么说，听我慢慢道来。首先，老板是公司的最终决策者。对于公司的今后发展起着决定性重要作用，具有不可替代性。 公司的长远规划与发展目标，皆在老板的一念之间，其观念和理念会影响到公司二十年后的成绩与效益。 公司内的所有部门都围绕着发展方向与目标而努力奋斗，如果目标不明确不清晰，所有人的辛苦付出皆化为无用之功。 把握企业发展大方向，这才是最最根本的问题。 公司的发展方向，不仅牵联着公司的壮大与转型，也紧密联系着公司员工的薪水与未来。公司兴，则员工富！ 其次，老板是所有问题的裁决者。公司内的大事小情，所有的问题与困难，最终拍板都要由老板决策。老板的压力大，责任重，不仅站位要高，还得解决实际问题。职场中个别员工的事，可能对公司来言并不算什么大事情，但对职工本身来讲就是天大问题。老板要协调方方面面的关系， 为职工真正谋福利创效益。日常工作中，既要调动公司人员的积极性，又要激发全体员工的工作动力，还要凝聚人心 为公司 共同拼搏。 各部门只是负责公司某一方面或某一范围内的工作，而老板 要抓总体，考虑要全，思虑要周，做事要实，办法要多，薪酬要到位，问题更要彻底解决。面对着千丝万缕的 关系 ，复杂繁琐的困难与问题，千变万化的市场需求，老板得保障公司 要安全，要效益，要稳定，要业绩！ 最后，老板是最辛苦的工作者。建议员工们别总牵挂老板的年薪，其实老板受的苦、遭的罪更多， 老板的付出对得起年薪。员工下班了，老板在加班；员工休息了，老板要想事；员工去游玩，老板做决策。 老板的生活中除了工作，似乎就没有其他事情。回到家里也是工作的另一个场所，就连黑夜更是工作的另一个加班时。 别信那些网上疯传的老板潇洒论，潇洒的老板可能有，但 没有将企业放在自己心中的老板，决不是一个合格的公司掌舵人。作为公司的老板，根本就不可能有自己的时间，不敢说要将全部精力与时间都投入到工作内，但也能占据老板自身80%以上的时间。 老板属于一个高危的行业岗位，上级领导 盯 着公司老板，各项考核指标全压在一把手的身上；底下中层与员工 看 着老板，他们的薪酬与未来都落在老板肩上。 老板也是公司里一名普普通通的工作人员，虽然他兼负着公司最辛苦的岗位。理解老板，包容老板，支持老板，这个公司内最重要的岗不好做！ 我只能说，发明“最”字的这个人很无知。世界上哪里有“最”存在？“最”一直在变化，“最”是动态中的某个临时状态。所以，充其量，“最”也只有在某个限定条件下，才会出现“最”字。 比如：他是公司最优秀的员工，其实是指某个时间段内，在某个方面，在某个领导的眼里，他是称得上“最”字。换个领导，或者时间一变，或者在其他方面，这个“最”字就不会存在。 再比如：马云在二十几年前，最重要的事情是确定未来发展的业务，而不是翻译社、黄页的业务。 所以，“公司的什么岗位最重要”这个命题，涉及到公司的发展阶段，涉及到公司的性质，涉及到公司的领导者是谁。“最”的变数太多了。 一、公司在刚刚创业时，什么岗位最重要？ 公司刚刚成立时，营销总监最重要。因为刚刚成立的公司，如何能够保证自己生存下来、能有利润养活公司的员工、能交得起房租最重要。这需要钱。所以，能够为公司赚钱的岗位最重要，而创业初期，能够为公司赚钱的岗位就是营销总监。或者，公司刚刚成立时，最重要的岗位是能够拿到“融资”的岗位，这个岗位，要不就是老板，要不就是融资经理。 二、公司刚刚解决温饱问题，什么岗位最重要？ 如果公司已经度过了“生存艰难”期，什么岗位最重要？难说！也许是关乎“定位”的领导者，也许是关乎业务拓展的“销售经理”，也许是高瞻远瞩的总经理，也许关乎组织发展的“人力资源部经理”。因为度过困难期后，决定公司发展的要素太多了。发展期不同，“最”重要的岗位也不同。 三、公司已经成熟的时候，什么岗位最重要？ 如果公司的业务已经成熟，公司的客户已经解决，公司的产品已经解决，这个时候或许最或许最重要的岗位就是“系统构建部经理”。成熟的企业也许流程不规范，也许缺少关键流程，也许业务稳定了，内部却出现了难以控制的问题。这个时候，公司最重要的岗位就是“系统构建”的负责人。出错频率太高，客户会慢慢丢掉。这个时候，针对外部客户而设计的科学的内部系统对于公司平稳发展是关键。 四、从“做正确的事”来说，公司的CEO最重要。 在一个组织里，普通员工最重要的就是“把事儿做对”。而对于公司发展的好坏与快慢，最重要的岗位就是“CEO”或者“总经理”。因为公司道路的选择权在CEO手里，公司的战略确定在CEO这里，公司方向的确定权在CEO这里。能不能选择正确的事，关键在于一个组织的CEO。 五、对于“投资型”的公司来讲，投资经理最重要。 既然公司的主要业务是投资，那么投资的正确与否就决定了公司的盈利多寡。主导公司投资的岗位又是“投资部经理”或“投资经理”，这个时候最重要的岗位自然会落在“投资经理”上。 六、对于注重“政治方向”的企业来讲，dang的领导者最重要。 在国企或机关事业单位，最重要的岗位就是“dang”的一把手。因为它要保证“dang”对组织的控制，这设计到大方向的问题，涉及到路线的问题。 ...... 我们很难在没有确定的环境、时间时贸然说“哪个岗位最重要”。这要看，要看具体情况。 如果题主的问对象是普通的公司，一般的情况，那么无论何时何地，公司最重要的岗位就是最高决策者的岗位。他决定了公司未来的发展。 我个人以为，一个公司的最重要的岗位是那个时点上、那个环境下、最能够起主导作用的岗位。而这个岗位，确实变数很多，因为公司的性质、发展时期各不相同时，“最”也不相同。所以，能够决定一个公司临时生存、战略正确性、与dang的一致性等岗位，都是“最”重要的。 如果非要在不定的条件下，回答公司的哪个岗位最重要，我就选最高领导者吧。能给公司带来直接效益和最大利益的岗位最重要。 比如销售岗位、技术开发岗位、生产岗位、品质检验岗位等等，这些岗位都是与公司效益直接相关，是非常重要岗位。 当然，除了这些创造直接效益的岗位外，其他岗位不是不重要，如采购岗位、财务岗位、行政后勤管理岗位等，这些岗位虽然不是直接带来公司收益，但是也是辅助其他部门工作不可或缺的重要岗位。 任何岗位的重要性，还是依据个人价值与贡献所决定。 个人观点，仅供参考！有一个段子：销售的说自己最重要，没有销售公司都赚不了钱；然后生产的说自己最重要，没有生产你销售卖什么；结果HR说，没有我，你们都进不来公司，我才最重要。 每个岗位都说自己最重要，因为每个人都站在自己的视角去评价价值，这是局限的。而那种和稀泥、老好人的观点：每个人都很重要，大家一样重要，这样也是错误的。在企业里面确确实实有岗位重要程度、是否核心所区分的。 每个岗位的重要程度，在企业里面叫做岗位价值或者叫岗位称重，这在国外已经研究很多年了，有著名的美式岗位价值评估法、和海氏岗位价值评估法，就是对岗位重要程度称重的工具。 从对工具的称重原理因素可以看出，影响工作岗位在企业内价值的因素主要有三大维度的影响： 1、结果价值 岗位输出的成果是什么，影响了整个公司的经营目标什么？这是个灵魂的拷问。 我常常遇到一些HR，问他们做过什么、做成什么的时候，有不少人说做了某某模型、做了某某体系。但从专业领域看很专业的，但是都忽略一个问题，这件事对公司的营收结果产生什么直接的影响，或者在间接的方向上是依据什么逻辑支持到了业务的结果。 这就是结果价值自嗨，并没有发生对组织的影响，就很容易不被认可、价值很低。这是极端例子，而在实际工作中，可能很多岗位本身其工作内容就先天的定性成为了固定的内容，比如行政后勤，这岗位对公司的经营结果影响非常有限，就算全都做砸了，也无非是员工不满意、公司形象比较差，但对公司营收达成就影响很少。对应的，这岗位价值就相对比较低。 而那些生产、产品、销售、技术、研发，都是直接作用于公司产品、变现环节的，所以他们就特别受到重视，这也就是价值体现。 2、影响范围 影响范围是岗位本身的业务内容覆盖的范围，举个例子，同样是做后勤的工作，覆盖100人的后勤和覆盖十个人的后勤，两者价值就不一样，前者可能叫做后勤主管，是公司整体大管家，有100人会和他发生交互关系，会因为他的服务对企业的满意度产生感知。而后者可能就是部门助理，仅仅是在小范围内提供有限的服务，对公司带来对公司的影响就小很多。 同时这些覆盖范围还收到另一个角度影响，就是在沟通协作的过程中时符合和对方发生交互影响的，如果仅仅是提供服务、对接、传递信息，这是低影响；而要能够和地方发生沟通、协调，要能一定程度影响对方，那么就是有一定价值的影响，比如跨部门组织协作；而要是需要跨部门谈判、说服、影响。、带领对方，那这就是高价值的，因为这件事并不是任何人都能做到能做好，他的影响本身就处于一个高度上。 所以，影响范围是本身业务领域在公司内以及公司外，所覆盖的人群范围，以及覆盖这些范围的影响深度。 3、管理幅度 与影响范围性质相同，管理幅度是对直属自己管辖团队的管理幅度影响。管理的人越多，其管理难度越大，其业务本身之于公司的影响也就越大。可以翻过来理解，管的人越多，管不好，给公司带来的负面影响会更严重。 所以，管理幅度本身影响岗位价值。大还有另一方面容易忽略，就是管理下属的职能领域，学历水平等，比如管的都是博士、研发人员，其所属领域就是高附加值的，并且学历越高的人群，自我思想更独立，会更难管理，同样，难度大，价值高。 其他包括工作环境是否艰苦、工作强度是否很大这些也有一定程度影响，但是其影响的不是岗位本身的价值而是本身辛苦艰苦程度所对应需要企业在岗位酬劳支付上的偏重考虑。 整体而言就上述三个方向，所以可以看出，越影响到公司经营成果其岗位越重要，这种影响可以是本身你的工作职能领域的技术影响程度、也可以是你本身在组织架构中的角色位置。 这也反应了一个问题，在企业中岗位的重要程度、价值并不是一成不变，会随着业务的重点、难点、业务属性不同而变化，比如当企业技术很成熟不需要重大突破的时候，这时候技术岗位的价值就对应没那么高了，而当企业要面临上市，需要做合规之类的，财务管理的岗位就特别重要，甚至超过技术管理岗位。 所以，这也给职场人一个启示，我们在的岗位可能已经是选择好的既定结果，但是如何在岗位上发光发热，在岗位履行职责的时候产生出对企业经营战略有重大影响的结果出来，这时候价值就会显得越来越重要，比如HR不是简单地额行政刘恒传递着，而是人才的挖掘者、激励师、赋能者，那么就很重要了。谢题主！您的问题有些‘伪命’。也许有人认为，老板最重要！可是老板只是一个组织者，指挥者和出资人。真正能创造价值的是基层员工！反过来，再有能力的员工，离开了老板提供的平台，也等于零。等同于一辆 汽车 ，如果说发动机重要，可离开了车轮，它也无法开动。回归题主的本意，一个公司经营的好坏，首先是要上、下一心的团队精神！从上层（老板）到中层直至下层，都能在各自不同的岗位上，保质保量的完成自己的工作任务！尤其是管理者，更必须要端正自己的心态。手中的权力是用于工作的，决不是抬高自己的砝码！岗位的需要，分工的不同。没有贵贱之分！公司当中什么岗位最重要？什么岗位都是不可或缺的。[我想静静][我想静静][我想静静] 但是在公司当中最重要的还是领导者，副总以及人力这三个岗位[机智][机智][机智] 知道为什么大企业能做到大企业吗，是因为它稳，稳中求进。然而这三个岗位，直接负责公司的稳定：战略稳定，运营稳定，人员稳定。 在这不确定的时代，再聪明的企业家也再也无法像英雄一样统帅千军，攻城掠地。长期从事管理工作的高管，早已远离用户，更无从得知用户的痛点，自然也不可能带领企业实现产品创新和转型升级。 然而领导者负责发现问题，解决问题，带领公司走出困境。 而副总和人力总监分别负责架构进步和内部协调与负责人员岗位进步和利益协调。 故而对于这三者而言，掌握了集团的整体命脉核心。是整个公司里面三个是最重要的岗位不可忽视的管理升级——我谈“公司那个部门最重要” 背景：在当下中国，从中央到地方都提出了产业升级，新旧动能转换。可是究竟要哪个产业升级，怎么个新旧动能转换，很多智囊机构也给出了很多路线图，比如中国制造2025.以及各个地方正在推行和即将要推行的“垃圾分类管理”。不一一列举。在目前的现象中，我们伴随产业升级谈得最多的是辅助性的工具，比如“智能化”，“数据化”，“规模集成化”，“专利保护”等。我们为什么要去谈这个问题，因为这些工具基本都是欧美，日本等国家在产业升级过程中，提出的概念或实施的方法，他们从骨子立认为，只要“过程中实施或者运用了这些工具或者方法”，产业升级，新旧动能转化就会“水到渠成”的完成。这是一种，过程到结果的导向，符合欧美和日本的国情。但中国如果贸然照搬照抄这样的产业升级，必将付出更大的代价去完成产业升级和新旧动能转化。窃认为，中国无法按照欧美和日本的产业升级模式去完成这样一个关系到民族崛起的产业升级。对于我们这样一个14亿人口的大国，在这次产业升级中，窃认为，我们不一定要求所有的技术追求最先进的，也不一定要求要达到100亿，1000亿甚至更多的产业规模。我们必须要认真的静下来去研究管理的升级，才有可能去完成这样的一项光荣而又伟大的任务。当然，在中国研究管理升级的专家和咨询机构有很多，提出了很多，比如：考核机制，激励机制，效率机制等等，然窃以为，在中国还要有一个机制必须要好好研究——选人，用人，育人。这个研究必须要放在首位，要引起最高级别管理的特别重视。我们所有的基于管理的升级，最后都有可能会流于形式，制造阻碍，这一点，外国人始终不明白，这么好的方法或者技术，怎么在中国就不行。在产业升级中的主体是各种各样的公司组织，这样的一个问题，化解到公司这样的主体，就是那个部门最重要？ 引言：听过很多老师和专家以及管理咨询公司对这个问题的见解。窃不敢否定所有，但是10多年的大陆公司管理实践，让我认识到，欧美和日本的那一套管理理念和方法从根本上未能回答好这个问题。 正文：很多人对于公司中那个部门最重要，都有自己的答案，在常人的脑子中，销售型的公司，当然是销售部门最重要，技术型的公司，当然是技术比较重要。也有的人，比较聪明，他会说出几个比较重要的部门，然后列出个1,2,3.，然在和很多人的交流中，最重要的部门中，被提及最少的——人力资源部，让我对中国当下完成“产业升级和新旧动能转化”的前景生出毛骨悚然的后怕感。这也是老外乐意去看到的。是的，窃认为在当下中国，承担产业升级主体的公司，最重要的部门是——人力资源部。 首先我们来看这样的一个问题，中国真的缺技术吗？，这个是仁者见仁，智者见智。但我想给出另外一种答案，中国其实不缺技术。（为什么不缺，由于话题较大，篇幅有限，后续它文另详解）。那中国缺管理吗？我的答案是不缺。（后续它文另详解）。可结果却很让人急眼，中国的公司在很多关键领域和欧美以及日本有很大的差距，以至于很多人，在思考这样的问题，通常得出的最多的结论是，我们的差距之所以这么大，是欧美，日本拥有技术优势和管理理念优势。比如德国提出工业4.0，我们从德国学一点，日本学一点，美国学一点，综合起来搞一个中国制造2025.这是管理理念的借鉴，无可厚非。但我们处处学他们，真的能完成中国制造2025吗？（由于篇幅的限制，后文会详谈，为什么中国要完成产业升级，承载的主体——公司组织，首先要研究人力资源部，也就是回答“公司那个部门最重要”的前篇。）正常情况下，公司的各个职能部门都是不可或缺的。从公司的职能组织机构划分来讲有一线部门与二线部门，在这些部门之上的是管理部门。这是一个完整运行的业务流程，缺少那一个环节都不行。 如果非要问那个岗位最重要。这取决于总的与具体的判断标准。总的标准的关键是责任。具体标准就是总职责的分解与表现形式。如果具体以经营管理为标准，显然是管理层的各级经理最重要。最终是由他们的组织实施完成目标的。 如果以为企业创造利益为标准，显然与企业核心竞争力相关的岗位最重要。如掌握技术旳岗位。 如果以突破企业发展瓶颈为标准，这主要取决于立企的核心要素质量的提升。如以高 科技 立企的华为公司，在5G上的决定性突破，为企业开辟了广泛的财源。 但是这些具体标准都来源于总标准。这个总标准就是公司战略目标的决策岗位，这些岗位职责都重要，其中最重要的是总经理〈董事长〉。因为企业发展前景的规划、方向、重点与战略目标及实施的基本思路等等，都是由总经理拍板定论的。 同时总经理对企业发展是负全责的，其它具体职能岗位职责都是总经理职责派生出来的，都可归于总经理的岗位职责之中。因此说总经理岗位最重要。你认为呢？ 就像图中大树的主干一样，各具备职能部门岗位相当于枝叶而已。一线工最重要，公司重头戏。 个人观点哈 嘿嘿 欢迎大家前来讨论

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