辛巴带货假洋鬼子 康巴赫炊具路或将梦断

近日，央视曝光的"假洋鬼子"康巴赫，引发了舆论的强烈关注。央视《正点 财经 》栏目指出，这家公司常年打着德国制造的旗号，对外销售旗下的国产锅具，此前已经因为虚假宣传行为，被当地监管局两次处罚。可以说，这就是个不折不扣的"假洋鬼子"品牌。

其实，不管是虚假宣传，假洋鬼子也罢，康巴赫这两年的成长给炊具市场带来了的震动却是真实存在的。

十多年来，在中国的炊具市场中，苏泊尔和爱仕达素有炊具双雄之说。从天猫京东唯品会等电商平台，到线下家乐福、大润发等连锁卖场，炊具双雄用品牌和产品实力构筑了较高的行业门槛，占据了消费者心智。

专家分析认为，苏泊尔和爱仕达的市场优势是多年辛苦打造的结果。

苏泊尔和爱仕达都是行业内知名的上市公司。数据显示，2020年上半年，在疫情的压力下，苏泊尔炊具主营业务实现收入21.36亿元人民币，爱仕达炊具实现了9亿元的营业收入。

然而，康巴赫短短三年间的快速增长，给了炊具行业很多启发。

2018年，正处于社交电商的蓬勃期，康巴赫借助云集、环球捕手等，迅速成为社交电商平台最宠爱的那口锅。短短两三年间，康巴赫在线下渠道并不健全的情况下，2020年预计实现近14亿元的销售规模，让行业足以瞠目。

从营销的角度看，康巴赫抓住了两个风口，2018年和2019年的社交电商，2020年的直播。

一场专利阳谋掩盖下的品牌传播阴谋

营销上高举高打的康巴赫，在品牌打造上也是“大张旗鼓”。

两年前，或许头部品牌根本没有把康巴赫放在眼里，却也躲不过康巴赫射过来的“利箭”。

2019年，浙江巴赫厨具有限公司起诉武汉苏泊尔炊具有限公司侵害专利权。

显然，康巴赫是醉翁之意不在酒。对于一个只是在线上部分平台有销量，无名气的企业来说，能让自己的品牌迅速攀升最好的办法就是跟行业老大扯上关系。

按照巴赫厨具的推算，能跟行业老大打官司，已经显示了自己的实力。只要苏泊尔接招应诉，康巴赫就已经成功了一半。双方每出庭一次，巴赫厨具就可以将相关的细节放大作为有利于自己的材料，大肆宣传自己的品牌。至于官司的结果，已经不那么重要了。

显然，这并不是一场简单由专利引发的企业之间的诉讼案，而是巴赫厨具筹谋已久以官司为阳谋掩盖的一场品牌传播的阴谋。

然而，有着多年市场经验的苏泊尔并没有进入康巴赫的官司圈套。

2020年，巴赫厨具与苏泊尔的专利纠纷在没有开庭的情况下被宣布起诉无效。

浙江省杭州市中级人民法院认为，“因巴赫公司在本案中所主张的专利独立权利要求已被北京知识产权法院认定为不具备创造性，并撤销了国家知识产权局的无效宣告请求审查决定，涉案专利现处于效力不稳定状态。本案应以先行驳回巴赫公司起诉为宜。”

康巴赫的如愿算盘落空了。

还有一个编号为A47J37/10的德国专利，则是个笑话。德国专利的编号体系是DEXXXXX，A47J37/10只是国际通用的对专利技术归类的群组号。这其实是康巴赫“德国母公司”在德国申请过的一个编号为DE2019105646的专利，该专利是2019年10月14日申请，其保护范围大概是“一种锅口有抗菌层、锅内有一定高度的网面的不粘锅”，与康巴赫产品主打的蚀刻技术、蜂窝不粘基本无关。

国货潮当道，还有品牌愿意去当假洋鬼子，看来崇洋的是企业自己。

还有，巴赫厨具在诉讼中提到的专利与公司注册时间前后矛盾，巴赫厨具起诉中所涉及的专利在先，而康巴赫品牌所属公司浙江巴赫公司在德国注册在后，浙江巴赫公司对专利根本不具有所属权，导致该诉讼根本不成立。这是营销策划方犯的一个极为低级的错误，也拉低了康巴赫的品牌价值和行业声誉。

炊具真能从双雄到三剑客吗?

尽管官司没有打赢，但康巴赫却在两三年的时间内，改变了炊具双雄的格局，或成为炊具三剑客之一。

有专业人士认为，康巴赫赢在营销，但产品是短板。在中国，从来不缺好产品，只有会卖，才能获得好的市场回应。因此，企业最初建立的品牌效应，都是靠营销手法。海尔，联想，小米无不是营销高手。但当品牌获得了一定知名度之后，单靠营销就无法领先于行业，产品才是核心，技术才是发动机。

打开康巴赫的天猫旗舰店可以看出，其短板确实在产品上。从五金之都永康走出来的康巴赫，市场担心的是新品牌在产品方面的持续力。如果产品不能持续升级的话，很可能是昙花一现式的营销类品牌。

尽管身处厨具制造基地，但康巴赫一直以代工为主。如果产品是品牌的核心，那康巴赫就是个先天不足的品牌。2020年，康巴赫开始筹建属于自己的工厂。业内人士认为，康巴赫这一举动并不一定是为了真正掌握产能，而是为上市铺路。

康巴赫的产品概念，一是抓住了消费者的心理，打造自己“德国品牌”的背景，给了消费者产品品质好的心理暗示。二是宣称不锈钢蜂窝炒锅是无涂层，无油烟。在中国，消费者始终对涂层有忌惮。无涂层和无油烟，是消费者对产品的一个内心的期望值。

严格来说，行内人都知道，这些仅是营销的噱头而已。但是对专业常识不多的消费者来说，康巴赫的卖点确实拿消费者的无知兑换到了自己的规模。

也有人认为，康巴赫虽然产品不强，但对于炊具市场是有贡献的，那就是拉高了炒锅的均价。因为康巴赫的促销炒锅均价一直是299元和399元，这让之前靠价格拼市场的主流品牌，十分打脸。

例如，2019年，某品牌在京东618大促期间，推出了39元的炒锅。零售39元扣除物流、平台扣点等各种费用之后，品牌肯定是卖得越多，亏得越多。而且，价格这么低，很多人不免质疑其品质。

当然，很多品牌在分析了康巴赫的案例后，已经开始扭转营销思维，将渠道重点转到了线上各类平台，并做好新媒体的运营。

首先，研发适合线上销售的爆品。其实，炊具行业不缺乏好的产品，却缺乏爆品思维。而康巴赫的成功原因之一就是爆品思维。电商背景下的爆品首先有颜值，有技术含量，有区隔性的，并通过新媒体运营，成功的机会就大一些。

其次，构建开放性思维。线上全网运营是一个非常专业的工作，因此，相比品牌自己组建电商部，专业的电商团队拥有更优质的资源，产品的规划，直播的节奏，流量的导入等等手法更加专业，可以让品牌更加快速地成长，打出更多的爆品。因此，品牌要用开放性的思维，去借力，扬长避短。

但康巴赫的未来并不明朗。首先还是产品问题。一是康巴赫的复购率很低，复购率就意味着回头客。通过直播，先收割顶流主播的粉丝，接着再找几个二三流主播。如果没有新的产品，接下来康巴赫的发展就很难。而且，推新品的核心是必须有更加惊爆的产品，才能继续托住品牌的流量，否则康巴赫可能不是缓慢地走下坡路，而是直线下降。

从营销的角度看，一个成熟的品牌，在产品上必须要保持多个亮点，才能满足家庭的不同品类的需求。明火炊具行业主要包括炒锅、压力锅、汤锅、煎锅、奶锅和蒸锅等等。只有产品强，才是品牌持续发展的基石。

康巴赫只有一口蜂窝不锈钢炒锅，这个短板非常明显。

当直播带货遇到了虚假宣传

2020年11月，薇娅团队通知康巴赫团队，从2021年起终止双方的合作，不会再为该品牌直播带货。有知情人透露，此前不久，康巴赫的炒锅先后通过薇娅和辛巴两个顶流主播带货，销售量却出现了十倍以上差距，严重影响了薇娅的形象，从而导致此次薇娅团队中断了与康巴赫合作。

为什么同样的产品，相同的时段，不同的主播，销售量有如此大的差距呢？究其原因是康巴赫已经将薇娅的粉丝收割完毕。知情者介绍，以前薇娅与康巴赫合作，一场直播下来，最少都有四五万口的销售量，而最近的一场直播，销售量却降到了1万多口。趁着双十一大促，辛巴的头一场康巴赫直播销售了28万多口锅，实现了1亿元的销售额，知情者认为，这是康巴赫在辛巴收割的第一批“韭菜”而已。

这一事件看似是两个头部主播在争夺市场地位，证明自己的价值，其实最大的意义是证明康巴赫产品单一且复购率很低。同一主播的多次直播之后，康巴赫已经将粉丝收割完毕。产品线短造成的复购率低，一批粉丝只能收割一次。

成也直播，败也直播。

双十一为康巴赫带货1亿元的辛巴，在拔出“糖水燕窝”这个萝卜之后，康巴赫的虚假宣传这堆泥也大白于天下。

是狐狸，总要露出尾巴。产品缺陷，再顶着“德国品牌”、“百年企业”虚假宣传的帽子，康巴赫面临虚假宣传等政府及行业的责问。

我们很想知道，康巴赫接下来的故事会怎么讲？

2007年4月11日，对于苏泊尔股份有限公司来说是非常特殊的一天，因为他们在这天收到了中国商务部就法国seb国际股份有限公司并购苏泊尔的原则性同意批复文件。这份官方的认定，表明了这个历时一年的“全流通下外资在中国实施部分要约收购第一单”，也同时是“反垄断审查听证第一案”在历经波折后终可破冰而行。可这封官方的认可，并没有给seb并购苏泊尔带来柳暗花明的晴朗局面，几个月来公司不断上涨的股价，正让苏泊尔和seb骑虎难下。 那么是什么原因让苏泊尔的并购被其股价绑架呢？ 原来在2006年8月seb收购苏泊尔股权的方案中，包括了seb向流通股股东部分要约收购6645万股股票的条款。当初设计的要约收购方案，就是期望吸引更多的流通股股东把股票卖给seb。 可是由于竞争对手的联合抵制，国家商务部展开反垄断调查等原因，seb收购苏泊尔控股权的审批一拖再拖，恰好在大牛市的背景下，加上有外资并购的消息刺激，导致苏泊尔股票价格不断飙升。在整个审批期间，股价从15元整整翻了一倍多，大大超过了7个月前收购方协议约定的18元的要约收购价格。4月12日苏泊尔公告披露后，股价再度涨停，以33.53元报收。 此时，股价已经成为妨碍要约收购完成的最大敌人。并且，苏泊尔的股价未来还有很大的上涨可能，一些证券机构在仔细研究了公司2006年年报后，纷纷调高了对苏泊尔2007年和2008年的盈利预测和投资评级。随后，苏泊尔的股价也越来越高，流通股股东以原定价格参与要约的希望也越来越渺茫。 为什么说流通股股东以原定价格参与要约的希望也越来越渺茫，会有可能导致并购无法完成呢？那么让我们先来了解一下这份《要约收购协议》。 根据协议，seb收购苏泊尔控股权计划分三步完成： 第一步，seb协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股，苏增福（苏泊尔总裁之子）持有的苏泊尔股份746.68万股，苏先泽（苏泊尔总裁）持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股，占苏泊尔现在总股本的14.38%。 第二步，苏泊尔向seb全资子公司定向增发4000万股股份，增发后苏泊尔的总股本增加到21602万股，而seb将持有苏泊尔股份6532万股，占增发后苏泊尔股本的30.24%。 第三步，触发要约收购义务，seb将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量为6645万股股份；如部分要约收购全部完成，seb届时将持有苏泊尔13177万股，占苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。 并且收购人，苏泊尔集团，浙江苏泊尔股份有限公司，苏增福，苏先泽特别约定承诺，在获得相关批准的前提下，苏泊尔集团持有的53556048股苏泊尔股票将不可撤销地用于预受要约。而这次收购的协议转让价、定向增发价和部分要约收购价，都是每股18元，这个价格比2006年8月16日苏泊尔的收盘价格16.98元高了1.2元，是公司每股净资产的4倍多。按照这个价格计算，第一步股权收购完成后，苏氏父子可直接套现约1.5亿元，苏泊尔集团套现3亿多元，向seb定向增发4000万股，上市公司可获得7.2亿元资金注入；而第三步的要约收购将使流通股股东有机会以18元的高价出售部分流通股，表面看来该协议可谓皆大欢喜。 可实际上，如此大手笔的要约收购不仅手续繁琐而且成本也很高，如果单纯的想要控股，而苏氏父子又想卖个好价格同时也为上市公司融到资金，协议转让及定向增发就可以达到目的，为什么要设计这样复杂的程序呢？ 其实我们通过仔细解读协议，便可发现，这份协议是为了兼顾各方面的利益不得已而为之的设计。 Seb第一步收购2532万股、第二步定向增发4000万股，这两个数据都是经过精心设计和计算的。而苏泊尔集团持有的5355.6万股苏泊尔股票将不可撤销地用于预受要约，其目的就是要达到30%持股比例，触发全面要约收购义务，也就是说，引发第三步。但是，既然是“不可撤销的用于预受要约”，那么为什么不在第一步中就完成此项呢？这里面有两个更深层次的意思。 第一、根据当时的设计思路，如果股价在18元以下，流通股的股东会踊跃参与预受要约，实际上，这5300万股参与要约收购可以摊薄参与要约收购的公众股股东的成交比例。 第二、Seb收购苏泊尔的主要目的是想占有中国市场的份额，利用苏泊尔的营销网络，将自己的小家电等产品通过苏泊尔进入中国市场，提升国际竞争力。另外把苏泊尔作为自己的代工生厂商，降低整个seb集团的生产成本。如果这5355.6万股在第一步实现会使苏泊尔集团不再持有苏泊尔的股权，苏氏父子的持股比例只剩11.5%，这样的话，seb的管理成本就会上升。而对于苏氏父子的激励动能也会大为消弱，这样显然不利于一个控股股份制公司的发展。 而对苏泊尔集团而言，获取了足够数量的现金后，更愿意保留较多的苏泊尔公司的股权，以分享公司成长带来的价值增长；而seb收购苏泊尔，不仅是希望拿到控制权，更需要的是能够拥有原有的管理团队。收购完成后，让管理团队保留更多的股份，可起到更好的激励效果，创造更多企业价值。所以，seb更愿意向流通股股东要约收购一部分股权，而让苏泊尔集团保留一部分。这也是原方案的设计初衷。正是基于以上的两点，才使得整个过程由协议转让；增发；进而触发要约收购。 可事到如今，虽然商务部的审批放行，但公司股价已远远超过当初协议规定的要约收购价格，如果不提高要约收购价，就不可能吸引公众流通股东把股份卖给seb。而根据当初的协议，如果流通股股东不参加要约收购，苏泊尔集团势必将持有的苏泊尔全部股权卖给seb。而苏泊尔在股改方案中做出承诺，承诺在2010年8月8日之前持有苏泊尔股份占现有总股本比例不低于30%，显然，苏泊尔“协议转让+定向增发+部分要约”的整个安排陷入遵守承诺就无法实施并购方案，实施并购方案即要违背股改承诺的两难的境地，并且，转让股权也被高涨的股价所挟持，这显然不是苏泊尔想看到的结果。 作为收购方的seb是何方神圣，是什么让苏泊尔大有非它“不嫁”的决心？而为什么它也执意要并购苏泊尔，苏泊尔又有什么优势被它选中呢？ 首先，我们来了解一下---“苏泊尔”。 “苏泊尔”是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。 其次，我们再来说说---“seb集团”。 “seb集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了24.63亿欧元。Seb集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。 我想通过上面的简单介绍，我们已初步了解，该并购案的双方都颇具实力。那么是什么原因让“英雄惺惺相惜”呢？ 对于seb来说，虽然其拥有众多的品牌，并且在全球小型家电和炊具市场上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，seb集团在欧洲的经营已显露困境。2006年，seb集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。而且，seb集团预计，在法国这样糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长，才能提升其全球竞争地位。 为了寻找出路，seb集团在2007年发布的研究报告中指出，在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的，因为全球小型厨具主要是在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国1/50，因此，seb集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，是不二的战略选择。 而对于苏泊尔来说，虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路径。但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔拙形见肘的地方。在炊具行业，虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大，也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且2004年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。 一方面seb集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，同时对于seb集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。如果收购苏泊尔的竞争对手，面对的将是众多的品牌，多宗并购，其成本无法有效控制和估量；如果独资经营，以以往的外资资本在中国的发展实践经验来说，是无法得到足够的发展的。 另一方面，苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。而seb的技术和管理优势可以说是苏泊尔一直仰慕的，苏泊尔总裁苏先泽曾说过：“虽然seb的劳动力成本是苏泊尔的10倍，但其产品利润率是苏泊尔的3倍多，无论是产品的研发、制造以及流程管理无不是苏泊尔的老师”。正是彼此的各有所需，且彼此能各满其需，促成了这次的“联姻”。 因为势在必行，也因为无路可退，所以可以说seb在设计此次并购方案的时候确立了两大原则：第一，seb要获得控股权；第二，苏泊尔要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可获得生产基地建设所需要的资金。正是为了达成上述两个目标，seb必须同时向苏泊尔集团、流通股东收购部分股权，并定向增发。但是，向流通股收购部分股权，这一目标的实现，必须有一个前提条件：要约收购价格必须高于流通股市场价格。可是现在，股价已经达到了33.53元，且这个价格还有可能攀升，机构投资者根本不可能再以原来的协议价格将股票卖给seb，除非提高要约收购价格，如果不提高，苏泊尔就必须卖掉5536万股，这样对苏泊尔公司而言，就完全丧失了对公司的控制权，公司成长带来价值增长的激励就没有了意义，不利于苏泊尔团队的稳定；而seb也无法稳定一个强有力的本土管理班子，这对双方都将得不偿失，何况还与股改承诺相违背。 那么seb会不会高溢价完成收购呢？如果高溢价收购，就意味着seb可能需要按照38.5元的价格来实施收购，那样seb原来所设计的较低成本的并购方案预算将大幅提高。 而seb也似乎没有更多的退路可以选择。据了解，seb已经将其在欧洲的两条生产线搬迁至中国，并解雇了当地的工人，开弓没有回头箭。如果seb不提高要约收购价格，只购买了苏泊尔持有的5356万股，可能性很小。因为在seb眼里，苏泊尔比我们眼里更值钱。 2007年11月20日，由于中国证券市场的火爆和苏泊尔股价的持续走高，虽然seb最终只能以高于协议价格29元/股的价格实施了要约收购，完成了此次并购方案。但我们也不得不承认，从此次并购方案的设计和成本分析以及行业选择来说都无疑是成功的。

希望采纳

策划书模板

第一部分 前言

策划书目的及目标的说明

第二部分 市场调研及分析

一. 行业动态调研及分析

1. 行业饱和程度

2. 行业发展前景

3. 国家政策影响

4. 行业技术及相关技术发展

5. 社会环境

6. 其他因素

二. 企业内部调研及分析

1. 财务状况，财务支出结构

2. 企业生产能力，产品质量，生产水平

3. 员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训（员工调查）

4. 企业策划、销售、执行能力的调研（员工意见）

5. 产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势（员工意见）

三. 潜在进入者调研及分析

1. 行业进入成本/壁垒。

2. 行业退出成本。

3. 进入后对本企业的威胁。

4. 对竞争者的威胁。

四. 现有竞争者的调研及分析。

1. 财务状况，财务支出结构。

2. 企业生产能力，产品质量，生产水品。

3. 员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训（员工调查）。

4. 企业策划、销售、执行能力的调研（员工意见）。

5. 产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势（员工＆顾客意见）。

五. 替代品调研及分析。

1. 替代品工艺。

2. 消费者认可程度。

3. 发展态势。

六. 互补品调研及分析。

1. 是否存在互补品。

2. 互补品价格。

3. 互补品对产品的要求。

4. 互补品发展趋势及其未来新要求。

七. 原料供应商调研及分析。

1. 可供选择的供应者。

2. 原材料是否有替代品。

3. 供应商的讨价还价能力。

4. 我们对其依赖程度。

5. 供应商的供应能力。

八. 中间商调研及分析。

1. 中间商的性质：配送商、经销商、代理商（独家、总代理…）

2. 中间商对我们产品的依赖（关注）程度（相对数值）。我们产品占用他资金的比例，给予他的利润比例…

3. 中间商的给予我们产品的支持（绝对数值）：配送能力、资金实力、人力…

九. 消费者调研及分析。

1. 消费者背景研究：收入、教育、年龄、性别、家庭组成、种族、工作…

2. 消费者对产品和竞品的认知及态度：质量、价值、包装、型号、品牌声誉、品牌形象等及其认知差别。

3. 消费者的使用情况：购买动机、购买量、何时使用、如何使用等。

4. 购买角色。

5. 消费者对现有营销活动的评价。对广告的接受程度、对营业推广的理解等。

第三部分 企业战略及产品策略的制定

一. 企业战略制定

二. 产品策略制定。（提供原则或标准）

1. 产品。

1) 品项：市场定位、目标受众。（打击竞品的专有品项）

2) 包装：陈列显著、方便、符合产品定位、价格等

2. 价格。

1) 符合企业战略？（长线产品/短线投资）

2) 符合产品定位？

① 利润为主/市场占有率为主

② 根据产品市场定位不同，采取不同价格策略。

③ 保留一支低利润甚至无利润产品，该品项各种市场表现（如包装宣传诉求点等）模仿主要竞争对手，以破坏其市场及形象。

3. 渠道。

1) 一般通路。对经销商的选择、管理控制、返点等。

2) 特通。由于产品特性及价格不同，我们可以选择那些特殊通道，以便它的目标客户能够便利的获得该产品。

3) 新终端开发队伍。

4) 直营队伍。对于一些特殊情况，如经销商的流失，直营队伍暂时性的弥补空白市场。

5) 客户数据库的管理。业代前期市场推广积累的客户资料及经销商自身对终端的开发，这些终端资料应当及时地通过业代以书面的形式提交公司。公司对这些资料的管理可以避免因业代及经销商的流失而造成的终端流失。

4. 促销。

1) 广告：诉求点

2) 人员推销：

a) 人员的培训

b) 人员的岗位界定

c) 人员的考核

d) 人员的激励

3) 营业推广

a) 对顾客。ⅰ稳定主打产品价格；ⅱ对品牌的宣传

b) 对零售商。稳定价格，保证促销后价格能够恢复，销量得以维持；或者在短时间内抢先占领货架

c) 对中间商。尽量减少短期大力度促销活动，一方面会破坏市场，影响终端价格体系，另一方面经销商对终端很可能没有落实，从中截取，成为其“灰色收入”。

4) 公共关系。事件营销：把握正确的营销事件。直接告知消费者的营销事件应当包含消费者利益点，并且该信息是以直接明了的方式告知消费者利益点的

第四部分 具体执行＆实施（建议方案）

一. 产品设计。

二. 价格设计。

三. 渠道设计。

四. 促销设计。

第五部分 结束语

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