天才戈恩是如何拯救振兴日产的？

尽管现在卡洛斯戈恩与日产的关系已到达冰点，但我们不得不承认日产的复兴过程中戈恩所发挥的关键作用，今天我们就来谈一谈 戈恩是如何使日产由百病缠身到全面复兴的。

戈恩在巴西出生，同时也是黎巴嫩移民，后期又加入了法国国籍，可以讲多种语言，如英语、法语、拉丁语和日语等，真的是一个 不可多得的奇才 ！他曾经在米其林任职了18年，期间重组了米其林在南美和北美的业务，后来加入雷诺后，又参与公司改革，关闭了多家工厂，为公司节约成本15亿美元，因此有"成本杀手"的美名。 1999年，日产—雷诺联盟成立后，戈恩主导重组工作 ，一开始他就组建了 9个跨职能团队 ，目标是3个月内从研发、组织架构等方面进行回顾，了解自身存在的问题，知道自己的优劣势，并 提出使日产实现盈利、复兴的方案 。这个看起来就像个人的自我剖析过程，有时个人的都剖析不好，更何况是一个大型国际公司，难度之大可想而知！

经过5个多月的运作，9个跨职能团队根据了解到的情况都形成了报告，提交给了戈恩，探讨之后， 1999年10月，日产为期3年的的首个复兴计划制定完成！ 计划内容是这样的，三年内日产降本1万亿日元，2000年实现盈利，2002年营业收益率达到4.5%以上，同时研发投资需要增加到销售额的5%，恢复日产的品牌力量！

不过要实现这些计划，肯定是要付出代价的，到2002年裁员2.1万人并关闭5家工厂，供应商方面由1300多家减少到600家，同时三年内实现采购成本、管理成本和销售成本各下降20%！

而这个计划发布后，涉及到很多人的利益，不过为了保住更多人的利益，经董事会讨论后，还是坚持实施了。

复兴计划实施后的第一年，日产就实现了盈利27亿美元 ，虽然对于大公司而言不多，但只要看下它 前一年还是亏损60亿美元 就知道戈恩其中的厉害之处了。这样的成果令很多日产人不敢相信，行业内也是非常震惊。接下来的两年里，复兴计划的目标都一一实现，有的还提前一年完成。这个漂亮的翻身仗使得戈恩的威望大增，同时各种各样的行业内荣誉更是拿到手软。

第一个复兴计划的成功使得戈恩更加坚定了信心，之后在2002年发布了"180计划"，在2005年发布了"价值增值"计划，2007年又发布了为期五年的"GT2012"计划等，挑战都很大，不过这些制定的目标，日产基本都实现了！

由此我们可以看出，戈恩在振兴日产期间制定计划并使其落地的魄力。 虽然现在日产又在走下坡路，个人觉得是一个轮回，此时需要一个像戈恩一般的领导人出现，才能再次扭转颓势！

曾任职雷诺CEO的路易施维茨做过一个总结，说戈恩不论做什么都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。

日产汽车前董事长卡洛斯·戈恩在黎巴嫩召开记者发布会

2020年1月8日北京时间晚上9时许，戈恩召开记者发布会亲自揭开逃亡真相以及理由。

戈恩说，自己在日本扣押的130天里，一直在为自己的清白抗争。能够脱离日本检方的监视感到非常高兴，并认为自己从一开始就不应该被逮捕。

戈恩的案件众说纷纭，至今还未有定论。

不过，通过戈恩过往的事迹逐一分析，他的实干形象跃然纸上。本文从4方面来讲解戈恩的过往，看看他具有哪些“扭转人心的故事”。

1、为什么逃回黎巴嫩

离翻过2019年还剩最后一天，当大家都在准备新年倒计时的时候。戈恩秘密潜逃回黎巴嫩的新闻抢占了当天的新闻头条。

有人分析，他是借助乐队的大提琴箱子，躲避检查逃脱的。也有人说他是躲在行李箱中逃脱的，甚至有好事的记者提问戈恩推荐几款旅行箱（PS：此记者该拉出去打靶）。

戈恩于1954年出生在巴西的港口城市波多韦柳（Porto Velho），它位于南美第一大城市巴西圣保罗市(Sao Paulo)的西北。

他是黎巴嫩裔巴西人，而他和黎巴嫩的关系还得从他祖父那辈开始说起。

20世纪初期，为了获得更好的生计，戈恩的祖父毕加拉年仅13岁就从黎巴嫩移民到巴西。 他的父亲在巴西出生，到了该成家立业的年龄回到黎巴嫩定了门婚事，就这样戈恩父母都有了黎巴嫩的血统。

在戈恩6岁那年，按照黎巴嫩的传统，他跟随母亲回到黎巴嫩上小学。

戈恩称自己的童年大部分时光是在黎巴嫩度过的，从6岁上学一直到14岁为止。

戈恩成功潜逃回到黎巴嫩后，当地城市街头广告牌上甚至张贴戈恩的画像，戈恩仿佛成为了当地人心目中的“英雄”。

在2018年戈恩被捕没多久，黎巴嫩内政部长马奇诺克曾通过媒体为戈恩声援，称“一只黎巴嫩凤凰不会被日本太阳烤焦。”

戈恩在黎巴嫩的记者招待会上说，逃出日本之后希望从“自己的政府”那里寻求保护和安全感。由于家族和工作的关系，戈恩兼有法国、黎巴嫩、巴西三重国籍，他说的“政府”更多的应该也是黎巴嫩吧。

有分析人士指出，戈恩选择回到黎巴嫩一个重要的原因是黎巴嫩没有和日本签署引渡条例。

如果按照中国人的宗族观念来理解，戈恩的“根”其实就是在黎巴嫩，所以那里最大程度上会是护佑他的“家”。

戈恩在记者招待会上激动地坦言，他只是想逃离日本检方的监视，称自己去到世界任何一个司法公正的地方接受公正的审判都可以。

但根据法律界分析，戈恩公然蔑视法制从日本逃离的行为是不被提倡和允许的，是欺骗法院和日本司法体系的做法。

2、戈恩竟然是因为这几款车而让雷诺牵手日产

我们将历史时针拨回到上世纪末，1996年，戈恩从北美米其林跳出之后出任雷诺汽车公司副总裁，彼时的雷诺正在寻找一个合作伙伴来扩大自己的市场和效益。

可能大家都比较清楚戈恩如何重振巴西米其林和北美米其林的故事，但是他又是基于什么原因提出雷诺寻找日产作为合作伙伴的呢?

戈恩在自传里介绍，让他想到雷诺和日产合作是基于他在北美米其林工作时试驾过日产的CIMA和300ZX两款车。

日产300ZX

他认为，日产300ZX的技术实力相当了得，甚至比日产CIMA和日产的豪华轿车CEFIRO还更胜一筹。

要知道，当时日产300ZX是日产Z家族乘员里的一款跑车，300ZX从1983年至2001年在日本销售，从1984年至1996年在美国销售。

当年试驾过后，戈恩认为日产300ZX是一款非常好开的跑车，也是一款很有技术实力的车型。因此当他第一次试驾这款车后就对它爱不释手，还反复试驾过好几次。

戈恩在米其林任职时曾说过，汽车的魅力大于轮胎。他对汽车的着迷，更多的应该是对汽车技术的着迷，这也是他相中日产最终促成雷诺日产牵手很重要的原因。

3、复兴日产需要克格勃特工般的组织能力

雷诺日产达成联盟后，戈恩上任日产COO。他随即发挥在米其林和雷诺工作总结的经验。他从基层，经销商入手进行大量调查研究争取意见和看法，最终诞生了日产复兴计划。

为了不让他主导的复兴计划被媒体曲解，也是为了营造有利于他计划推行的舆论环境。戈恩跟公司各个主管部门强调，在他发布这项伟大的复兴计划前，任何人都不允许向媒体透露半点信息。

因此他要求参加跨功能工作小组的成员和其他管理人员去借鉴特工的做法，特别是像KGB前苏联特工组织克格勃的做法。

最终，1999年10月18日，戈恩亲自在东京车展上向全球媒体公布该计划。

戈恩通过日产复兴计划，降低成本和出售非核心资产，把资金集中到核心事业上。而当时，日产的核心事业就是汽车的设计，开发，生产制造，市场营销和销售。

复兴计划里，提到了对当时已有的日产全球车型Blue Bird，Pulsar，Cima，Grand View，Silvia，X-Trail，Sky-Line等7款车型进行更新，同时还加快推出22种新车型。

此前他要求员工要向克格勃特工一样保守日产复兴计划（2000年度~2002年度）纲要，我摘抄了部分：

一、保证必达目标

①2001年3月31日前实现财政扭亏为盈。

②2003年3月31日前实现提高营业利率4.5％以上。

③2003年3月31日前实现把有息债务从14000亿日元削减至7000亿日元。

二、主要改组策略

①2003年3月31日前裁减员工总人数的14％，即21000人（其中日本国内16500人，即由现有148000员工裁至127000人）。

②2002年3月31日前，关闭3个车辆组装工厂和2个动力供给零件工厂，削减国内剩余生产能力的30％，制造平台台数由现在的24个削减至15个。

③2002年3月31日前，削减采购成本的20％，供应商将由现在的1145家削减至600家以下。

④出售非核心事业系列公司的股份和资产。

三、资源的再配置

①2000年度至2002年度开发22种新产品，努力重建品牌实力。进行对技术的再投资。

②每年度的投资额由2100亿日元增至3100亿日元。

即便是放到现在来看，戈恩的复兴计划也是相当大胆和果断。计划不但限定了时间，也限定了金额和人数，并没有给自己留退路或者模棱两可的理由。

大幅度削减采购成本，因此也被媒体解读他是“成本杀手”。

足可见，戈恩临危受命对日产的复兴倾注了大量心血。

4、戈恩眼里日产究竟是一家什么公司

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01 引言

时间回到2000年。那时的SUV，在欧洲不太好卖。

面对这样的市场，那些没有理想的公司——他们注重财务回报，注重投资的低风险，不敢试错——会理所当然地认为：“欧洲人不喜欢SUV，他们有更多的选择，所以千万不要在欧洲投放SUV产品”。

而那些积极的公司，对这样的市场却有着相对乐观的想法。他们愿意去尝试一些以前没人做过的事情，相信自己有“把不可能的事情变为可能”的能力。他们会认为：“欧洲人也是喜欢SUV的，但只是目前市场上没有适合他们的SUV”……

这就是当时的日产。

SHIFT_perspective, SHIFT_the future.

02 逍客一代的开创：入门紧凑型SUV

第一代逍客开创了一个全新的“入门紧凑级SUV”的细分市场，也在欧洲掀起了一阵风潮，获得了非常出色的销量表现。

我们在这里详细解释一下 “入门紧凑级SUV”的概念。

早期，SUV市场上只有“紧凑级SUV”这个概念。彼时的SUV，大多数是在美国兴起，而欧洲对这样的车型不太感冒。

主流的紧凑级SUV，是RAV4，CR-V，以及日产Rogue/X-TRAIL。这些偏向美国的产品，尺寸往往比较大， *** 控性相对一般，整车的品质感比较低，但动力强劲，适合美国市场的需求。

而欧洲人由于对 *** 控性要求高，同时大量国家对停车位的要求高，油价贵，所以基本上使用两厢车，旅行车，或者一些5座的MPV，比如雷诺短轴风景，雪铁龙小毕加索等，代替了SUV的需求。

仔细看逍客，你会发现他要比RAV4，CR-V等车型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等车型要大一点（日产这个级别的产品是Juke）。

不仅在尺寸方面，在动力方面也一样。上游的细分市场往往需要相对大一点的动力才够用，比如当时的黄金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可满足入门使用的需求。但逍客介于两者之间，排量是2.0L。

而对于欧洲市场，最不能妥协的，就是 *** 控了。

今天大多数这一级别的车型都会采用前麦弗逊、后扭力梁的结构。而第一代逍客采用了前麦弗逊、后多连杆悬挂的布局，并且后悬挂还不是一般的多连杆。

▲逍客1代的后桥（含副车架）

▲典型的Control Blade / 4-link结构（含副车架）

仔细看这个多连杆结构，会发现它和今天常见的4连杆（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一个拖曳臂，后面有两根横向的连杆，并且和斜向布置的减震筒一起，连接在一个较小的副车架上。

而这个悬挂，和当年宝马的 *** 控神车——E36/E46的后桥非常接近。但有所不同的是，逍客将d簧放在拖曳臂上，并使用了铝制的上控制臂，宝马则将d簧放在上控制臂上。同时，逍客的减震筒是斜向布置，连接在副车架上的——主要为了增加行李舱的储物空间。而宝马的减震筒则直接连在车身上——更接近今天的4-link布局。

仔细看会发现，宝马的副车架上还有4个悬置——用于隔绝震动与噪音。但逍客的副车架上只有4个安装孔。

▲宝马E46的后桥

这也是非常独特的设计——副车架没有通过衬套，直接连接在了车身上。这种设计方案会导致震动噪音毫无隔绝的，直接从底盘传递到车身上，但好处是增加了车辆的稳定性。而这往往也是宝马从普通型升级到M版车型时的常规 *** 作。

就从后悬挂来看，说一代逍客是比宝马3系（非M3）还要硬核的运动型车也毫不为过。

除此之外，日本版的逍客还搭配了日本车上首次使用的，由SACHS开发的high-speed control减震器。既可以做到抑制转向初期的晃动感受，同时又保留在高速通过道路接缝时的舒适品质感。

不仅悬挂上是偏重运动的设计思路，上一代逍客的转向机，也配备了无刷电机，可减少惯性，兼具自然的 *** 控感受，以及适度的反馈。

所以，第一代逍客虽然是个看上去平平无奇、没有什么亮点的产品，但开起来却别有洞天。社长还记得那年在横向对比的时候，一上手就被逍客出色的驾驶性所打动。

同样，在欧洲，逍客也完美地符合了客户的需求——这台承载着日产欧洲未来发展的核心车型，由于开发方向设定合理，得到市场的好评。原定年销量只有10.6万辆，但在5月上旬已经获得了6万辆的订单。

而到了2008年的中国市场，逍客在底盘和 *** 控上投入的成本，在当时中国主流消费者消费者眼中，几乎都是不值一提的。相对局促的空间，平淡的造型设计，以及后悬挂带来的噪音就成了软肋。这也导致第一代逍客的前期款在中国市场销量相对平淡。

不过转机发生在2011年之后，逍客的中期改款迎来了第一批80后年轻消费者，在有限的经费下可以选择一款SUV，逍客是那个时代为数不多的选择。从此逍客销量进入了突飞猛进的时代，紧随CR-V、RAV4这些主流紧凑型SUV跨入万辆俱乐部。

而到了第二代，逍客自然发生了一些适应性变化。

03 第二代逍客——本土化的调整

此次试驾的车型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪华版，MSRP 16.88万元。

主要的配置有：

◆ 胎压显示

◆ 全景玻璃车顶

◆ 中控娱乐屏幕（无导航）

◆ 360度倒车影像

◆ 无钥匙进入和启动

◆ 真皮方向盘

◆ 215/55R18轮毂

带着对上一代逍客“惊艳”的驾驶性的记忆，开上第二代逍客后，第一个反应就是更关照中国市场。

首先，转向的感觉不再有上一代的精准。其次，悬挂的表现也不再有上一代的运动感觉，进行了偏重舒适性的调校。这两样都可能是进行了本地化调整。

好在在一些复杂路面的处理上，你依然能感觉到第二代逍客的底盘是越级的，体现出了较高的品质和舒适性，只是缺乏了一些运动感。

这或许需要感谢东风日产的产品规划人员，能够坚持底线——在欧洲，这一代逍客是有扭力梁后悬挂的，但在中国并没有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就会缺失这个价位细分市场中具竞争优势的一点——“具有高级感的底盘”，大概也就难以确保当前的销量势头。

动力总成大体未变，依然是2.0自然吸气配合CVT的组合。由于CVT的缘故会导致一定的驾驶乐趣缺乏。

总体来说这车也符合预期——毕竟中国消费者并不需要这些驾驶乐趣，品牌、造型、空间、价格、油耗，是当前主流中国消费者关注的内容。

我们从汽车之家的对比测试中，也可以发现，第二代逍客对比T-Roc探歌得出了类似结论。

但我相信，欧洲的第二代逍客，会依然保留第一代逍客的特点——这是它在欧洲能获得消费者认可，所必须的内容。

04 谁改变了日产 – 从“SHIFT the Future”到戈恩年代

日产当年有一个口号叫做 “SHIFT_the Future”。SHIFT在我们的理解里，多见于键盘上。而在这里，日产则用SHIFT，表示“再上一级”的越级产品体验。

其中最为代表的，就是有着全系V6发动机、副驾驶女王座椅，以及高级木饰内饰的，代号为“SHIFT_luxury”的第一代日产天籁了。而第一代逍客，也是SHIFT计划中的一个产品——SHIFT_convention，寓意为“超越常规”。

确实，第一代逍客完美做到了“超越常规”：通过硬核，但又在可行范围之内的技术选择，创造了让欧洲客户认可的Crossover车型，最终创造了一个全新的细分市场。

“SHIFT_the Future”的产品口号诞生于2002年，而卡洛斯戈恩“拯救日产”，也发生在相同的时期。但由于汽车产品开发的前置性，实际上戈恩来到日产，与日产的“SHIFT”一轮产品，并无直接关系——他来的时候，这一系列的产品早已完成了定义工作，只是在按照时间节点投放市场。

所以，这一轮产品，是完全体现了“老日产人”对产品的思考的。而这一代产品的继任者，则完美体现了“后戈恩时代”。

我们可以看到，天籁逐渐从6换为4，配置一步步精简，最后连产品也与美国市场的Altima合并，成为一个高性价比、大空间的北美车型，而不再是原来那个针对于亚洲的，定位稍高一些的豪华中级车。

▲这一代天籁连TEANA的英文都没了，只剩下一个中文名字

我们也看到，日产奇骏同样与北美市场的Rogue合并，成了一个空间奇大无比，主打性价比的SUV——而不再是当年那个后备箱里带塑料抽屉，行李架里集成了照明灯的X-TRAIL。

▲上一代奇骏丰富的细节

而逍客借用了奇骏的架构，基本保持了车头部分一致，但也导致了逍客的成本增加——不得不对驾驶性进行调整，以维持产品的盈利性。

日产在戈恩的指导下，并没有任何新产品的投资。在刚刚过去的2019年东京车展上，日产的展台仅有的一个独特产品是Serena MPV，以及一台与三菱合作开发的K-car，其他诸如350Z、MPV、skyline，全都是已经十个年头左右的产品。

▲除了绿框的车还算新一些，其他的都是老产品

日产的产品策略可能还不够明显，但如果思考英菲尼迪当前的产品，确实会看到戈恩对这一品牌“痛下的杀手”。

曾经英菲尼迪的轿车有G，M，Q三款产品，SUV则有EX，JX，FX，QX四款产品，是较为全面的产品系。在动力总成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力机型，以涵盖所有产品的需求。

而后来，英菲尼迪的产品型谱经过名称的变更，产品也一砍再砍。G系替换为Q50保留下来，M级替换为Q70，顶级旗舰车Q45用Q70L长轴版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替换为QX60销售至今，FX、QX替换为QX70和QX80，也勉强撑到现在。

全新的产品只有两个——借用奔驰架构开发的Q30/QX30，以及使用楼兰架构开发的横置发动机QX50。就连Q50上的2.0T纵置发动机，也是从奔驰买来的。

可以说在戈恩治下，英菲尼迪几乎没有任何投资。这也导致了东风英菲尼迪这家合资公司，完全无米下锅。而这一问题，也最终导致了日产的反噬——日产最终无法忍受戈恩长久以来剥削日产的作风，最终上演了“逮捕 – 逃亡”这一年度大戏。

其实仔细想想，日产的行动也是正常的，正所谓物极必反吧。

05 新的日产——从A到Z

近期，日产公开了一部全新的产品宣传片《从A到Z》

在后面的快速镜头中，日产介绍了未来即将推出的新车型：

◆ ARIYA

◆ ARMADA

◆ FRONTIER

◆ KICKS

◆ NAVARA

◆ NOTE

◆ PATHFINDER

◆ QASHQAI

◆ ROGUE

◆ TERRA

◆ X-TRAIL

◆ Z

这些车型有全新的产品，如ARIYA，但大多是现有产品的换代。不过有趣的是，ROGUE与X-TRAIL是分别出现的，这或许代表了下一代产品，这两款车型将会分割开来。

但值得注意的是，同样由于汽车产品规划与开发前置的原因，这些产品也都是在戈恩执政期进行规划的。这也意味着，或许这些产品也会出现戈恩治下的低成本导向问题。

真正日产开发的产品，要在下一个产品周期，也就是2024年往后，才能逐渐发布。

希望日产能坚持到那个时候。

附录 - 戈恩大事记

（《汽车商业评论》整理的戈恩在日产大事记）

1996年，戈恩加入备受利润暴跌困扰的雷诺集团，担任执行副总裁。第二年，戈恩公布了200亿法郎的成本削减计划，恢复了其在轮胎制造商米其林（Michelin）工作期间获得的“成本杀手”的声誉。到1998年底，雷诺的盈利能力增长了3倍。

1999年，雷诺和日产宣布结盟，戈恩被任命为日产公司首席运营官。那时的日产已经连续七年出现严重亏损，濒临破产。

戈恩履新后，便推出了著名的“日产复兴计划”，目标是在2000财年扭亏为盈，在2002财年使营业利润率至少达到4.5%，并将债务减半。戈恩及其执行委员会当时承诺，若达不到目标便引咎辞职。

在裁员2.1万人（占当时员工总数的14%）、关停五座工厂、简化供应商体系和股权结构等一系列 *** 作之后，戈恩提前一年实现了既定目标。因其大刀阔斧的改革和成本削减计划，戈恩被冠上了“成本杀手”的称号，也因此成为日本商界传奇人物。

2000年，戈恩正式出任日产首席执行官。到2000年底，日产实现了27亿美元的盈利，占雷诺全年净利润的一半。到2001年5月，日产最终实现扭亏为盈，戈恩成功改造了保守闭塞的日产，也如愿以偿地实现了复兴大计。

2002年，日产公布了“日产180”三年增长计划，旨在2005年9月份之前使全球销量增加100万辆，到2005年春季前使营业利润率达到8%、汽车业务净负债降至零。

2005年，日产未能实现其全球销量增长目标。戈恩又提出三年“增值”计划，旨在使日产保持业内最高的营业利润率，在2009年3月之前使全球销量达420万辆，并实现20%的投资资本回报率。

同年，戈恩升任雷诺集团董事长兼首席执行官。

2006年，戈恩为雷诺提出了一项“Renault Commitment 2009”中期发展战略，将雷诺定位为欧洲销量最大的汽车制造商，并计划在三年内削减14%的采购成本，在四年内削减12%的制造成本。

2008年3月份，日产未能实现其“增值”计划的主要目标。戈恩随之又为日产制定了“GT 2012”五年发展计划，以投资为重点，后因全球金融危机放弃了这一计划。

2011年6月份，戈恩为日产制定并宣布了“Power 88”中期发展计划，旨在使日产到2017年实现8%的全球营业利润率和8%的全球市场份额。

2012年，日产汽车专注于将其在美国市场份额提升至10%。同年，雷诺汽车由于在欧洲市场销量放缓，导致营业利润连续第二年下滑。

2013年，雷诺日产公布其全新合作成果：全球通用模块化平台（Common Module Family），旨在降低汽车研发和制造成本。该平台可帮助雷诺日产联盟降低工程花费30-40%，使零部件成本降低约20-30%。到2014年，该平台具备了更多功能，旨在2022年左右每年节省100亿欧元（110亿美元）。

2016年，身为雷诺日产联盟董事长的戈恩带领日产斥资2373.5亿日元收购了三菱汽车34%股权，并获得管理层重大决定一票否决权，当时三菱正陷入里程造假丑闻中。在此之后，戈恩又成为三菱汽车董事长，即同时担任三家汽车制造商的董事长。

2017年，戈恩宣布其将于4月份卸任日产汽车首席执行官一职，专注于提高雷诺汽车的盈利能力，并巩固联盟关系以确认在其退休后，联盟依然是“不可逆转的”。西川广人随之接替戈恩出任日产汽车首席执行官。西川广人当时称，在多年专注于“量”之后，其将专注于提高日产汽车的“质”。

当年，日产汽车实现了7422亿日元（约合68亿美元）的创纪录营业利润，但依然没有达到“Power 88”的计划目标，部分原因在于日产为提振销量给予大幅折扣，导致其在北美地区利润下滑。

随后，戈恩宣布了“Alliance M.O.V.E． 2022”计划，为雷诺、日产和三菱设定了联合目标，旨在使三家汽车制造商实现每年100亿欧元的协同增效目标。

2018年上半年，雷诺-日产-三菱联盟宣布共有553.8万辆汽车销往世界各地，同比增长5 %。这个数字超越了大众集团的551.9万辆，成为世界销量第一的汽车制造商。

然而下半年11月19日，日产内部调查声称戈恩低报薪酬、挪用公司资产，戈恩也因涉嫌违反金融法而被日本检方逮捕。11月22日，日产董事会一致表决同意解除戈恩董事长职务；11月26日，三菱紧随日产解除戈恩董事长职务。

2019年1月23日，在雷诺召开董事会之前，戈恩辞去雷诺董事长兼CEO职位，此前戈恩多次申请保释均被日本法院拒绝。1月24日，雷诺正式任命米其林CEO塞纳德担任雷诺新董事长，任命雷诺首席运营官博洛雷担任CEO。

至此，戈恩时代正式落幕。

本文仅代表作者观点，与驾仕派立场无关。

文｜侯社长

图｜网络

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

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