营销渠道管理的前言

渠道如水，顺势而为

要说本人的渠道情缘，还得从“都江堰”说起。十年前，笔者还在企业做职业经理的时候，去成都出差顺道到“都江堰”游玩，在惊叹“都江堰”巧夺天工的同时偶然间感悟：商品流通的渠道现象竟然与自然界的渠道如此相似。从此，我便开始关注分销渠道，希望沿着这个思路，从自然界的渠道运动规律中找到解决商品流通渠道问题的办法。经过一番思索发现：渠道是一个动态的系统；渠道系统具有内在的动力源泉；渠道系统是可以设计和控制的；渠道运动具有内在的规律性，最重要的是“渠道如水，顺势而为”。

而在现代消费品的营销“价值链”中，渠道是其中最复杂微妙、最难以掌控又最具潜在能量和张力的要素。在整个营销体系中，渠道作为一条主线，将企业的产品、品牌、服务、价格、促销以及货物、资金、人力、信息、管理等营销要素有机地串联起来，产生了协同效应，实现了营销的价值。打个比方，就好像一条“珍珠项链”，如果各种营销要素是那一颗颗的“珍珠”的话，渠道就是联系各个营销“珍珠”的那条“链子”，它在营销组合中占有举足轻重的位置。

在我国营销实务界也有“渠道驱动”和“品牌驱动”两大流派，企业可以通过渠道建设创立自己的核心竞争优势，特别是中小企业。根据营销大师菲利普·科特勒的思想，营销的根本是“顾客价值”的创造、传播与传递，而营销渠道正是企业传递、实现顾客价值的重要途径。渠道是构成经典营销4Ps组合的重要环节，因为“企业想通过产品、价格或促销战略获得持续性竞争优势已经变得越来越困难”（伯特·罗森布罗姆），而“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势”（菲利普·科特勒）。可以说，渠道日益成为企业构建竞争力的主要力量，不少企业将渠道作为无形资产来经营。难怪有人说：“谁拥有渠道，谁将拥有未来！”

从教学来讲，渠道管理属于营销专业深化拓展课程，构成整体营销理论体系的重要组成部分。鉴于渠道管理在企业营销中的重要地位，很多学校陆续为本科生、研究生和MBA学生开设了这门课程。但问题是，因为渠道管理的实战性，很少有教师敢挑战这一课程，致使高校渠道管理的师资缺乏，这是影响这门课程推广的重要原因，所幸这种情况正在改观，渠道管理课程也正在各高校兴起。

从教材来看，目前图书市场上关于渠道管理的教材总体不多，具有实用价值的就更少，因为从事渠道管理工作的职业经理人没有时间或没有理论储备去编写好的培训教材，大学教授又大多缺乏一手的渠道管理经验而找不到感觉。国外有代表性的教材包括伯特·罗森布罗姆的《营销渠道：管理的视野》和安妮 T?科兰等的《营销渠道》等。虽然渠道理论研究的文献较多，内容系统性、逻辑性强，案例也比较丰富，印制精美，但文字有些晦涩，方法不具可 *** 作性，案例大多是美国的，毕竟美国背景不适合我国国情。

国内现有的渠道管理教材大多是借鉴美国学者的渠道管理理论和美国的经验，缺乏可读性和实用性，没有解决渠道管理的本土化应用问题。渠道本身具有本地化、排他性的特点。而中国市场地域辽阔，渠道结构纷繁复杂，加上经济环境的日新月异，面对复杂多变的中国市场环境，仅仅依靠西方的渠道理论解决中国的渠道问题是不够的，但要编一本具有本土化特征的应用型渠道管理教材也不是一件容易的事情，它对编著者的理论水平和实践经验提出了挑战。只有既具有企业渠道管理经验又具有营销专业的理论功底，才可能把渠道问题说清楚，才能给学生以有效的理论指导和策略方法的指引，否则只是隔靴搔痒。所幸笔者曾在企业做营销经理8年，对渠道管理有着丰富的经验和深刻的感悟，紧接着在高校任教又讲授“分销渠道管理”课程多年，其间发表了10多篇有关渠道的研究论文，这为《营销渠道管理》的编著提供了强有力的理论铺垫和实践经验的保证。

《营销渠道管理》定位为本科及研究生层次的应用型教材，所以，编著的时候是以企业渠道管理的实际“工作过程”为逻辑展开的。全书本着“渠道系统论”和“渠道价值链”的思想，从渠道内涵认知、渠道战略模式、渠道结构设计、渠道成员选择、渠道成员激励、渠道权力与控制、渠道冲突解决、渠道平衡与维护、渠道评估与创新等诸方面诠释渠道管理的真谛。《营销渠道管理》创造性地增加了“营销渠道平衡与维护”一章内容，特别讨论了深度分销与渠道扁平化、直销与传销、客情关系维护、渠道“助销模式”、中国经销商转型、渠道战略联盟以及电子渠道、其他无店铺渠道、新媒渠道等前沿主题。其中很多章节都是独家原创内容，是笔者多年企业渠道管理经验的结晶，而且具有很强的可 *** 作性和宝贵的实用价值，特别适合市场营销及工商管理类专业本科生、研究生以及MBA学生学习使用，也是企业经理不可多得的枕边工具书和管理培训教材。

为了奉献一本学生好学、教师好用的好教材，笔者特别注重渠道理论的创新性以及方法策略的 *** 作性，注重理论与实践的贴近，注重方法策略向管理技能的转化。全书站在生产企业的角度谈渠道管理，突出渠道管理的策略内容，体现理论的可读性、系统化和策略的本土化、实用性特征。

1?视角独特

《营销渠道管理》从都江堰的“渠道启示”这一独特的视角切入对商品流通渠道的讨论，是想说明自然界的渠道与商品流通渠道有诸多共通的道理，目的是引导学员开阔视野，从中领悟渠道管理的真谛。

2?理论可读

《营销渠道管理》在编写过程中尽量避免使用晦涩的语言和冗长的语句来表达含混的思想，而是力求深入浅出、文字流畅，用简明扼要的语言准确传达渠道管理的策略与方法要领，同时补充渠道管理的前沿知识以增加可读性。

3?体系完整

本教材遵循“渠道认知→渠道战略→渠道设计→渠道建设→渠道激励→渠道控制→渠道冲突→渠道维护→渠道评估”的逻辑思路设计内容，构成渠道管理循序渐进的知识模块和能力模块，符合企业营销渠道管理的实践逻辑，便于学生学习和理解掌握。

4?案例本土化

渠道管理具有很强的本土化特征，因此，本教材在编写过程中一律使用中国企业的案例、最新的案例、我们身边的案例，甚至是作者亲自经历的案例，避免使用国外的案例以增强案例的贴切性与说服力。

5?方法实用

《营销渠道管理》特别注重充实 *** 作策略与方法部分的内容，其中不少策略与方法都是作者多年营销经验的总结，如寻找客户的“反向追踪法”、客情关系管理的“距离感原则”、应收账款的“过程控制”、“窜货及其治理方略”等。

《营销渠道管理》由天津工业大学管理学院郑锐洪博士负责设计和编著。本着编写一本渠道管理精品教材的思想，作者历时一年有余，全情投入、精心设计，纳入了自己多年的理论研究成果，也凝结了笔者多年的教学经验和渠道管理经验，是笔者十多年来对渠道的思考和研究的力作，其中不乏独特的渠道感悟和独创的 *** 作方法，以及诸多具有说服力的案例，等待与您分享。《营销渠道管理》在呈给我的导师，即中国人民大学商学院郭国庆教授指导的时候，得到老师充分肯定：“内容充实、形式新颖、很有特色。”虽然寥寥数语的简单评价，却给我莫大的鼓舞。感谢老师的鼓励，我将不断地研究和完善，力争将《营销渠道管理》做成精品。同时感谢天津工业大学管理学院吴中元院长、蒋宗文书记、齐庆祝副院长、蔡为民副院长，是他们所营造的良好学术氛围使我有一份好心情坐下来撰写书稿，也感谢机械工业出版社及高伟编辑的大力支持，才得以使笔者多年的渠道思考能够呈现出来与大家交流。

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。 二、品牌掌控： 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。 对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。 所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 三、服务掌控： 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。 现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。 企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 四、终端掌控： 消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。 无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种： 1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。 4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 五、利益掌控： 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商 那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： 1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 2、增加自己产品的销售量。 3、降低经销商其它产品的销量。 4、降低经销商其它产品的单位利润 5、增加经销商的费用 以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。 以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。 厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。 变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1] 从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。 以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。 如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

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