伊戈尔·安索夫的人物生平

安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过，6岁时全家搬到莫斯科，直到16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学，直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后，由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势，1950 年安索夫进入了为美国军方服务的兰德公司。在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司，数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。

当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时，他离开了兰德公司，转向商业领域。1956年他进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师。在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该实行业务的多元化，并开始积极推广。其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。

为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究，安索夫离开了洛克希德。1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。在洛克希德公司的经历，使他相信“在一个商业企业内存在制定决策的实用方法”。这也成为他写作《公司战略》的原动力，这本战略管理的经典之作成为他的成名之作。

安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的(关于产品和市场)、行政的(关于结构和资源调配)和日常运作的(关于预算、监督和控制)三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。 如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。在这种情况下，重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff)，从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法。

在第一本企业战略著作《公司战略》(1965)首次出版的时候，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。

由于安索夫著作在国内的中文译本较少，国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了帮助读者快速了解安索夫及其思想，让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生。

谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。但是，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略是以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。

军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。

1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。

1924年，6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(RandFoundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天搜集情报、分析数据和制订战略，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。当然，假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略，那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。1956年，安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(LockheedCorporation)工作，直至后来成为该公司的副总裁。最初，作为公司的战略策划师，安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(DiversificationStrategy)。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。笔者认为，至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(AnthonyRobbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(FabricofLife)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。 人们都知道通用公司（General Electric）的杰克·韦尔奇，知道通用公司的变革和辉煌业绩，但是，人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少。一样道理，谈到战略管理，人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞，却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径。应该说，不管后来的战略管理学派如何发达，新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面，如何保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科无与伦比的，各种新理论为了突出自己的价值，都不惜对前人理论进行一番批判。就对安索夫的批判来看，早期批判，如明茨伯格(HenryMintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判”了。原因是，公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善。说得更白些，许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了。在这种情况下所做的批判，除了达到标榜自己目的之外还能产生其他的作用吗？

1971年，安索夫又出版了《美国制造企业的并购行为：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms1946-1965)。该书详细叙述了美国企业在合并(mergers)和采购等方面的行为，在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因。第二年，他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:《战略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划(Planning)时才考虑它的适用问题。1973年，在IBM和通用电器公司(GeneralElectric)的赞助下，安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会，也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈。在充分的个案研究和意见征询基础上，安索夫于1974年出版了《从战略规划到战略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以说，这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”(ParalysisbyAnalysis)问题答案的一项收获，而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果。安索夫认为，组织的功能主要是执行战略:所有的事情，包括组织结构和层级，都应按照战略计划进行设计和运行。通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件《蓝书》(BlueBook)所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。

1973年国际会议后不久，安索夫到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。诚如前述，安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷，耗了几十年的探索功夫。虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什么，但是，我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题，他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在著名的通用公司等企业进行实验，但是，所做的这些努力都局限于美国背景之下。那么，作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什么样的状况呢？因此，我们可以做这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论，从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论，这就是安索夫转移欧洲的根本目的。其实，本书的这些猜测并非空穴来风，这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活动得到验证。在欧洲，安索夫除了教学外，他还领导好几个泛欧洲战略管理项目，对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等等，也做了深入的专题研究，探究其成功因素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。 经过欧洲6年的磨练，安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼。后来，他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系，而且还可以提供一系列的实践方法和措施，使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实。1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入战略管理》(Implanting Strategic Management)是他在这方面成就的重要标志。

1983年,安索夫回到美国，任位于加州圣地亚哥的美国国际大学(US International University)战略管理高级教授，开办战略管理硕士、博士学位课程。直到逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授，安索夫联谊会主席，还是杰米尼(Gemini)咨询公司的董事。他的战略管理顾问公司，专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时，安索夫一项重要的工作是宣扬他的战略管理理论，目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里。安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会，而且不断扩大了支持者的人数。

2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。俗话说，盖棺定论。时至今日，我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了—当然，是对他企业战略思想的定性，是对他企业战略学术价值、实务意义的评价。从学术的角度审视战略管理学的兴起和发展，可以说安索夫的最突出贡献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂上，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中；更是他写成一本又一本的战略名著，为后来的企业战略学者、实务者提供了不可或缺的“养分”。同样道理，安索夫也是靠这些贡献，理所当然地坐到管理学神殿的台阶上，成为管理学的众神之一，成为管理学的后来学者们膜拜的对象。

中国正处于经济和社会发展的大转型时期，伴随着这种转型是痛苦的期待与躁动。同时，国内战略管理理论研究创新不足，应用研究 *** 作性不强。前者表现在很少有文章清晰界定自己研究成果与现有成果的差异，后者表现在难以界定自己成果的工具应用性质、应用范围和评价方法。这些问题表明，中国战略管理还有待于继续发展和走向成熟。从这个角度看，安索夫的战略管理理论不但给我们提供了有价值的理论资源，而且可以给我们带来成熟的研究理念、研究方法。

在1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)一书，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。如果说《公司战略》一书主要是对公司战略的概念、 *** 作方法等等进行系统的阐述，那么《战略管理》则是在十四年后，在发展环境高度动荡条件下，对企业战略管理进行系统的研究。 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

转载以下资料供参考战略管理理论的演变 企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：(一)60、70年代的战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。 不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。(二)80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)90年代早期的战略管理理论近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。 该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。 但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。(四)90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

1、 简介

2、 企业不分国界，

3、 比尔middot盖茨曾说：在所有的管理学书籍中，德鲁克的着作对我影响最深。（来源

4、 德鲁克对哈佛商业评论的评论如下：只要提到彼得middot在企业丛林中，德鲁克的名字会竖起无数的耳朵。

5、 无论你是企业经理、老板还是普通员工，你都可以从中受益。经理可以从中获得成为优秀经理的方法和工具；老板可以从中学习

6、 安迪middot格鲁夫高度评价德鲁克:德鲁克是我心目中的英雄。他的作品和思想非常清晰，在那些热衷于时尚的人中是独一无二的。

7、 杰克middot韦尔奇说：世界各地的经理都应该感谢这个人，因为他为澄清我们社会和组织的角色贡献了一生的精力。我认为彼得middot德鲁克比其他任何人都更有效。

8、 他不仅是第一个提出管理概念的人，也是目标管理的创造者。同时，他对市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者挑战等方面的见解也使许多管理大师和成功的企业家受益。

9、 然而，德鲁克有很多工作。如果你想理解德鲁克的想法，你需要读很多书，花很多时间。即便如此，你也可能无法充分掌握德鲁克思想的本质。为了更好地吸收德鲁克的管理理念，更灵活地运用德鲁克的管理方法，我们专门从领导素养、领导艺术、企业战略、管理模式、管理理念、客户服务、资本管理、危机应对、变革挑战等方面，以微博的形式深入阐述了德鲁克的思想和语言精髓。

10、 例如，什么是战略，也许为什么是战略，企业是否需要它，德鲁克的书清楚地告诉了我们答案，让我们意识到科学管理企业必须有战略指导。此外，德鲁克还告诉我们如何创新，如何与竞争对手竞争，如何建立销售渠道，如何提高管理者自己，如何管理员工，如何在变革时代生存，等等。简而言之，当我们仍然对管理企业和员工感到困惑时，德鲁克已经提出了有效的方法论来回答管理问题中的各种问题。

11、 现代管理之父德鲁克，被管理界尊为大师中的大师，他是当今世界引领时代的卓越思考者。1950年年初，他就指出计算机终将彻底改变商业；1961年，他提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年，率先对知识经济进行了阐释。无论是第五项修炼的倡导者彼得middot营销之父菲利浦圣吉middot领导大师约翰·科特勒middot英特尔公司总裁安迪middot微软董事长比尔middot通用电气公司盖茨CEO杰克middot海尔集团总裁张瑞敏helliphellip这些熟悉的人物在管理思想和管理实践上都是彼得middot启发和影响德鲁克。

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