这一理论由加勒特（T.Garrett）于1966年提出。该理论认为， 判断一项行为或一项决定是否道德，应从目的、手段和后果三个方面加以综合考察。
目的是指行为背后的动机与意图。加勒特认为，行为背后的意图是构成道德的一部分，意图纯正与否应作为判断行为是否道德的一个重要因素。比如，营销经理从事市场调查，其目的并不是为了获得真实、准确的市场信息，而只是为某一项早已决定了的营销方案提供支持证据，或仅仅是为了堵住反对者的口舌，这样的市场调查活动本身就存在严重违背道德的问题。
三.判断某一营销行为是否合乎道德，在很多情况下并不象人们想像的那么容易。固然，有些违背营销道德的行为，诸如虚假广告，合谋定价，贩卖假酒、假药等普遍为社会所痛恨，其不道德性一目了然。然而，对某些营销行为，如儿童广告、以顾客身份从竞争对手处获得营销情报、对购货大户实行价格优惠等是否合乎道德，并不容易弄清，人们的判断往往也不一致。
那么，是否存在普遍的道德评判标准，用以对行为的“善”、“恶”或道德合理性作出评价呢？伦理学家们提出功利论与道义论两大理论。功利论主要以行为后果来判断行为的道德合理性，如果一项行为能给大多数人带来幸福，则该行为就是道德的，否则就是有问题的或不道德的。道义论则从直觉和经验中归纳出某些人们应当共同遵守的道德责任或义务，以这些义务的履行与否作为判断行为是否合理的标准。
在市场营销实践中，企业有时根据功利论，有时则根据道义论对自身行为作出道德判断。本文试图介绍几种“道义偏向”的西方道德理论，并对它们在市场营销领域的应用作出简短评价。虽然这几种理论各自都有其局限性，但由于它们不是建立在纯粹功利论的基础上，而更多的是强化企业的社会责任，所以，对决定市场营销活动的道德界限具有现实的借鉴和启发意义。
一、显要义务理论（The Prima Facie Duty Framework）
这一理论由英国人罗斯（W.D.Ross）提出。罗斯在1930年出版的《“对”与“善”》一书中，系统提出了关于“显要义务”或“显要责任”的观念。他认为，所谓显要义务，是在一定时间一定环境中人们自认为合适的行为。在大多数场合，神志正常的人往往不需要推敲便明了自己应当做什么，并以此为一种道德义务。
罗斯提出了六条基本的显要义务：①诚实，包括信守诺言、履行合约、实情相告和对过失予以补救等等。具体到营销领域，则要求企业避免欺 骗和误导性宣传，使产品或服务质量适合消费者的预期要求。②感恩，即知恩图报，如报答父母的养育之恩，对朋友的关心、帮助予以善意的回报等。在市场营销活动中，则要求企业对那些与自己有长期友好合作关系的客户、供应商给予特别关照，在后者遇到困难的时候，提供适当的支持和帮助。③公正，即奖罚分明，在同样条件下不厚此薄彼。比如，在招标过程中应按程序和投标条件确定发包给谁，而不能凭个人好恶或凭对方是否给予回扣等作出决定。④行善，即乐善好施，助人为乐。比如，热心于社会公益事业，拒绝与损害公众利益的公司交往等。⑤自我完善，使自身潜能和美德得到充分发挥，实现自身价值。比如，企业应尽其所能生产适合社会需要的产品，为股东赚取尽可能多的股权收益。⑥不作恶，即不损害别人，如在营销活动中要保证产品的安全可靠，不欺行霸市，强买强卖等。
上述六项显要义务在很多情况下可能会发生冲突，此时就存在适用次序问题，即应优先履行何种显要义务。比如，在赴约途中，遇到有人因车祸受伤，急需送医院抢救，此时就必须在遵守诺言和帮助不幸者之间作出选择。虽然守约和行善两条原则都十会重要，但此时选择何者更为正确呢？罗斯认为在普通人的意识中直觉告诉我们，在这种情况下，更大的责任应当是救人。“归根结底，调节各种道德原则冲突的是‘正确’的概念，是在一定场合下对某一具体行为正确的直觉。”
罗斯的“显要义务论”显然存在缺陷，尤其是当道德义务发生冲突时，靠诉诸于直觉和常识来解决，难免带有主观性。然而，这一理论在营销道德建设方面至少有双重重要意义：一是它鼓励营销人员在营销活动中审视、决定应当承担哪些道德责任，如果没有更重要和优先的责任，那么营销人员就必须如实履行这些凭直觉就可意识到的责任；二是罗斯的理论强调的是营销活动中无处不在的义务，而相对淡化对行为结果的预测。这样就避免了在后一情况下常常出现的只问结果而不顾义务、责任的状况，从而有助于减少那些从单纯功利观点看某营销行为似乎可取，但实际上并不道德的情况。
四.这个不清楚，呵呵不好意思啦...
产品结构基本因素波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
①市场引力
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
②企业实力
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
产品定位方法
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
定位基本步骤
① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率是指企业本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。
其计算公式为：
A：销售增长率=本年销售增长额÷上年销售额
=(本年销售额-上年销售额)÷上年销售额
B：销售增长率=本年销售额/上年销售额-1
(此公式为A公式的化简结果)
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
② 绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
确定战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow）
又称厚利产品。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（3）问号产品（question marks）
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs）
也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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