美的经营模式

金融危机使得国内空调厂商面临着库存上升,消费者降价预期的压力,美的空调为了消化库存,迎战夏天的销售旺季,提前进行了悬疑促销。下面我就为大家解开美的经营模式，希望能帮到你。

美的经营模式

美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。

美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。

以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。 最大看点：原创性的管理模式 据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。

从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。

“美的空调，还是从销售分公司拿货但美的冰箱、洗衣机，最近已改从代理商拿货了。”美的某地销售分公司的人员也坦承，今年“五一”后，美的空调、冰箱、洗衣机业务，“已重新分开三线 *** 作”。

美的企业文化

美的使命

为人类创造美好生活

为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富

美的愿景

做世界的美的

致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。

美的精神

开放：博采众长、勇于尝试。

和谐：合作协同、共担责任。

务实：追求实效、不事张扬。

创新：发展科技、创新机制。

叠经营准则

理性追求：宁慢两步、不错半步。

授权经营：充分授权、业绩导向。

协作共享：价值为尊、利益共享。

管控准则

集权有道 分权有序 授权有章 用权有度。

发展理念

和谐发展 科学发展 有效发展 协调发展。

内部层级定位

企业集团：资本经营，股东价值最大化。

二级集团：产业经营，成为市场领先者。

经营单位：产品经营，建立产品竞争力。

重大关系准则

股东 与 经营层：契约经营、利益共享

企 业 与 员 工：互动双赢、共同成长

企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进

企 业 与 社 会：恪守商道、承担责任

美的品牌价值

2015年胡润品牌榜，美的已713.11亿品牌价值，排名第五位

2014年胡润品牌榜，美的已683.15亿品牌价值，排名第五位

2012胡润民营品牌榜，美的以175亿元品牌价值，排名第七

2011胡润品牌榜，美的以190亿元品牌价值，排名第二十三

2010胡润品牌榜，美的以93亿元品牌价值，排名第四十一

2009胡润品牌榜，美的以46亿元品牌价值，排名第四十二

2008胡润品牌榜，美的以85亿元品牌价值，排名第三十四

2007胡润品牌榜，美的以41亿元品牌价值，排名第三十六

2006胡润民营品牌榜，美的以7亿元品牌价值，排名第三十二

◎美的

营销有道，期待“放弃”

优势：1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。

劣势：近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，

威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。

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以上只是网上搜得资料而已，始终写东西还是要靠自己的，特别是学生。这些资料是给你的启发，你自己应该要有自己的判断，求学阶段的判断最重要的不是对错，而是要属于自己。你要掌握的不是案例，也不是标准答案，而是方法。

还有一点，商业是没有标准答案的，全都是多选，很多情况下所有选择都无所谓对错，不同的选择配合不同的实施方法都是可行之路。

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