销售中的长期主义?

 你要去用长期的确定性，应对短期的不确定性！

                                                                       ——江南春 ·《人心红利》

在日常的企业咨询服务过程中，很多企业都希望我们能够提供全新的营销创意、全新的市场打法，以此来构建企业的核心竞争力。

但我想说的是，企业缺乏创意吗？销售下滑真正的原因是既有的打法无效了吗？

事实恰恰相反，在帮助企业做经营诊断的时候，我们发现，很多企业，产品永远在更新迭代，但没有一个爆款；销售政策永远在变，让客户没有安全感；企业从来不缺乏营销创意，活动形式也五花八门，但是缺乏持续性；做了很多布局，却没有将任意一点打透，故而没有形成自己的核心竞争力。

这些企业，销售管理中最大的问题就是功利主义，日常营销动作缺乏“长期主义”。

何谓长期主义？我觉得可以借用江南春那句话“用长期的确定性来应对短期的不确定性”，我觉得这就是一种长期主义。

那么，对于一家企业、一个品牌而言，销售的长期主义是什么？应该如何做？

我认为，第一应该建立一套属于企业自己的基本打法。

你譬如说，营销的4P，就是基本的营销打法。后来所谓的4C、4R不过是在4P的基础上做了一个灵活的应用，或者说强化了某一点的应用或转化。

佑童在服务客户动销的过程中，形成了自己的销售力公式（销售力=商品力*呈现力*推介力），这就是一套自己的基本打法。

但无论是4P也好、4C、4R也罢，包括我们自己提出的销售力公式，其核心都是要建立一套自己的基本打法，将我们的产品植入消费者的心智，最终让用户形成购买。

第二，就是要扎实的做基础，我们称之为厚积薄发。

很多企业，做营销就是讲故事，故事讲的天花乱坠，但是却没有一个点可以兑现到实处，这就是缺乏长期主义精神。

譬如，很多企业说“终端赋能”，但是讲了半天，却没有人来做活动；更有很多品牌说“以用户为中心“，产品出现了问题却退货无门。

在疫情期间，终端销售差，企业增加团队、增加活动的场次、给终端配置互联网工具，帮助客户做实终端，这就是终端赋能；京东，强化物流投入与配送服务，这就是“以消费者为中心“。

从消费者出发，从用户出发，我觉得就是扎实做基础工作。

第三，就是建立品牌自己的增长飞轮。

在日常的销售过程中，一定要让我们昨天的市场工作能成为今天的市场助力；今天的每一个市场动作又应该能够为明天市场发展打造一个良好的基础。

这就是飞轮效应在销售管理中的应用。

大家都知道“粉丝、口碑、裂变”是一个有效的拓客打法；那么，你就会明白在现有粉丝中做口碑，让现有的粉丝产生裂变，最终带来新的粉丝，这就是在构建品牌动销的增强回路。

备注：以下是雷军关于互联网思维的手稿

 但在现实的市场营销活动中，我们往往是猴子掰玉米，渠道换了一波又一波，拓客做了一轮又一轮，我们既没有做到渠道忠诚，也没有做到消费者的忠诚。

其实这里忽略了一个非常重要的问题，就是销售中的飞轮效应。

第四，就是用长期的确定性来应对短期的不确定性，我们称之为洞察周期趋势。

每每谈到“长期主义”，很多人会产生一个误区，就是“把长期主义等同于长期不变”。

长期主义就是要用更长的视角来看待销售中存在的问题，而解决这些问题最有效的方法就是运用“长期的确定性来应对短期的不确定性”。

真正的长期主义不是当shopping mall兴起后，我们的开店重心仍然放在商业街，当便利店兴起后，我们的重心仍然放在传统卖场，当抖音兴起后，我们仍然坚守原有的朋友圈推广方式。

看不到市场的变化、坚持原有营销打法不变，这不是长期主义，是“短期的功力主义”，是不想求变，是希望站在原有的市场占位上一劳永逸。

长期主义是什么？长期主义就是用更长的视角去洞察趋势，用确定性的打法去应对不确定性，用点滴的积累去厚积薄发并最终构建我们自己的动销飞轮。

3月26日，美团如期发布了2020年四季度及全年财务业绩报告。虽然去年遭遇了新冠疫情的不利因素，但美团还是实现了业务平稳增长，全年营收首次突破1000亿元，创下 历史 新高。

面对成绩美团表现得非常谦虚，将营收增长的主因归结于受益于疫情后经济迅速回暖的消费复苏。整体而言，这是一份与市场预期相符的财报，外卖和到店等主营业务持续稳定增长，零售为主的新业务营收占比提高。

美团CEO王兴称，“随着中国数字化进程的加速，我们聚焦 ‘Food+Platform’战略，一如既往保持对新机会的 探索 ，在零售等具有战略价值的领域长期投入，通过持续的 科技 创新，继续为 社会 创造长期价值，帮大家吃得更好，生活更好。”

CFO陈少晖也认为，“主体业务具备了长期 健康 增长和优化经营的潜力”。他表示，将“以长期回报为导向，继续推进中国消费市场的数字化升级。”

01

什么是长期主义？

长期主义这个名词，近年来在一些企业战略分析文章中时有出现。

据说最早来自于亚马逊的创始人贝佐斯，他在1997年写给股东的第一封信中说：一切都围绕长期价值展开（It's All About Long-Term），我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。

当时，亚马逊刚刚在纳斯达克上市不久，成立也不过两年时间。可以说，贝佐斯在亚马逊诞生之初便将长期主义的基因注入其中。在付出了长达20年的战略性亏损后，亚马逊终于成长为全球最大电商平台和超级 科技 巨头之一。

正是亚马逊取得了极大的成功，长期主义成为了企业追求长期价值、实现长期战略目标的代名词，受到了业界的肯定和追捧。其中包括美团的创始人王兴，曾经不止一次公开表示美团信奉长期主义。

虽然名词比较新，但事实上长期主义并不是什么新理念。在亚马逊之前，坚持长期主义的原则而赢得市场的企业并不少见。比如同为零售巨头的沃尔玛，它自1950年诞生以来便坚持“帮顾客节省每一分钱”的服务宗旨，不断降低成本、提高效率为用户服务。在长期主义思路的指导下，沃尔玛安然度过数次经济衰退，终于在上世纪九十年代登顶全球最大零售商。今天沃尔玛仍然保持着这个荣誉称号，2020财年沃尔玛的销售额为5240亿美元，而亚马逊只有3861亿美元。

其实认识长期主义的价值并不太难，真正难的是如何贯彻执行。企业在经营和管理过程中，常常面临着短期利益和长期利益矛盾，甚至激烈的冲突，如何取舍。俗话说，百鸟在林，不如一鸟在手。很多情况下，企业特别是初创企业，为了生存往往优先选择短期利益，以改善经营状况或录得漂亮财务数据（营收、利润等）以讨好投资者。

然而事实证明，选择跑得快的企业未必跑得久，而坚持长期利益优先的企业笑到最后的概率更大。毕竟，只要保持足够的耐心，林中的百鸟也是有可能被织网的人一网打尽，拱手让出市场。

亚马逊上市之后，很多股东便不停地抱怨贝佐斯，认为其经营策略太过保守发展缓慢，以至于被其他同行落在身后。然而2000年互联网泡沫破灭，之前跑在前面的那些同行纷纷因为步子太快而倒下了。在贝佐斯长期主义的指引下，亚马逊显示出了更强的抗风险能力。亚马逊虽然股价大跌80%，但却凭借着稳健的经营状况和充足的自有现金流顽强地生存下来。

类似的例子在国内也上演过。遥想当年千团大战，大部分企业打起激烈的价格战时，美团却一反常态，按兵不动地坐山观虎斗。当资本疲劳、它们d尽粮绝时，美团才发起突袭。最终凭借着相对充足的资源，不但收复了之前因为价格战而被抢走的失地，还一举赢得了天王山之战。如果当时美团纠结于一城一池的得失，肯定也将陷入混战陷阱之中被耗尽资源，那么可能就没有后来的故事和现在的万亿市值。

需要指出的是，长期主义本身并不是战略，而是一种企业文化和战略指导思路，在企业经营和管理过程中坚持长期利益优先的决策原则。

02

美团一直秉持长期主义

在国内流行风口说，雷军那句“在风口上，猪也能飞起来！”的名言，曾经也被人们奉为圭臬。马太效应、大者通吃，这在互联网行业表现得更加明显。

于是，融资烧钱扩张成为互联网创业公司的捷径，很少有企业去思考战略目标和长期价值，更没有时间去构建自己的核心竞争力。O2O、无人零售、共享单车、电子烟等无一都是如此，全行业都栽进了追逐短期利益的陷阱之中，甚至导致整个行业团灭。

在浮躁的国内互联网行业中，美团是为数不多的秉持长期主义的企业。我们今天看到美团的财报喜人，但很少有人知道，它成立十年走过的路子和当年亚马逊极其相似。

红杉资本创始人沈南鹏2010年第一次和王兴见面，按说见投资者应该多聊运营能力，但王兴却更多在讨论产业的远景与未来。沈南鹏对他着眼产业远景与未来、拥有长期愿景留下了深刻印象，推动红杉资本成为美团A轮的唯一投资人。

当年的千团大战中，后来只有美团突围而出成长为巨头。原因不复杂，秉持长期主义的王兴看得更为长远：他在赢得团购大战之后，便认识到团购只是本地生活服务市场的一部分，或者说是一种特殊的运营模式。它的市场潜力较小，不足以承载更宏大的未来想象。于是，美团快速推出猫眼电影、美团酒旅、美团外卖、快驴、小象生鲜等新业务，最终通过高频刚需的外卖业务打开了通往巨头的大门。

2018年9月20日美团在香港上市，沈南鹏曾经发表文章，代表红杉资本表示感谢王兴选择了自己。如今看来，红杉资本和美团彼此成就了对方，而长期主义是他们二者合作的基础。

不过成功上市的美团，随后便经历了三个月股价跌幅近一半的黑暗时刻。

而王兴似乎早有心理准备，他在上市时的内部信中表示：“上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始……资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”

几乎在上市的同时，美团正式对外宣布启动Food+Platform战略。这个战略计划的名字非常直白，用两个关键词简单相加，除了英文之外没有任何花哨之处。但它的内涵非常丰富，融合了中短期和长期战略目标： 美食 着眼于当下、侧重生存，负责赚钱养家；而平台则放眼于未来，贯穿全程，实现可持续性发展。

在这个明确的Food+Platform战略指导下，美团步入了稳健发展的快车道：主营业务外卖稳步增长；到家、酒旅等其他业务利用外卖流量优势快速扩张；而零售等新业务则积极布局未来。

2019年8月23日，还叫美团点评的美团发布了截止2019年6月30日的二季度财报，宣布首次实现整体盈利。财报期内，美团总收入达227亿元，同比增长50.6%，高于市场预期的219.08亿元；经调整的EBITDA达23亿元，经调整净利润15亿元。

而在此前不久的7月29日，王兴在自己的社交媒体账号公布了美团外卖的最新成绩：突破一天3000万订单。这距离突破2000万单的上个里程碑才一年零三个月，但花了美团九年多的时间，堪称是移动互联网时代的艰苦长征。

2020年美团外卖订单突破了101亿，日均订单高达2767万。正是通过不断扩大的规模效应，美团得以摊薄、消化巨大的前期投入和运营成本，一步步走向了赢利。美团创造的价值也体现在其股价上：美团股价一度超过460港元，当前为302港元，为上市之初的4.37倍，市值达到1.78万亿港元。

支撑起这庞大市值的是美团在外卖市场构建起一条广阔的护城河：680万家平台活跃商家、5.1亿的年度交易用户，以及超过470万获得平台收入的骑手团队。如此之宽深的护城河，令竞争对手在中短期内难以逾越。

这组简单的数字后面则是美团强大的核心竞争力，而它们则是源于过去十年以来的长期建设结果。还记得之前有人纠结美团的上百亿亏损吗？美团通过十年时间，花费数以百亿元的巨额投入，打造出一个集交易、供应链、内容、技术和服务为一体的商业生态系统。今天这套生态系统的价值上万亿元，就体现在美团的股价上。

十年来，美团的战略不断随着市场态势和自身现状而调整变化，业务也在不断扩张，但其长期主义的特点却始终没变。

03

为什么再谈长期主义？

企业不能没有战略，但也没有必要天天将战略挂在嘴边，按照规划执行才是日常。长期主义作为战略指导原则，同样也是如此。美团在2020财报发布时，再次提及和强调长期主义，背后显然有着特殊的含义。

早在2018年初，外界曾经对美团的业务边界展开过激烈的讨论。当时美团已经将业务延伸到票务、餐饮，到店、出行、酒旅等不同领域，而它刚刚在外卖市场突破4成份额，行业第一之争尚未水落石出。

这些看似杂乱无章的业务方向，实际都是围绕着用户在本地生活方面的需求而展开。明眼人稍加思考都能看出来，美团实际早就已将自己定位为本地生活服务平台。美团在生活服务进行了一次又一次对边界的外探，始终紧扣自己坚持长期主义的战略逻辑。

三年之后的今天，美团在外卖市场已经基本确立了市场领先地位。财报显示，截至2020年12月31日，美团平台活跃商家数和年度交易用户数分别增长至680万和5.1亿，在平台上获得收入的骑手就超470万人，创下 历史 新高。

据央视 财经 年初报道，截至 2020 年年底，全国外卖总体订单量将达到 171.2 亿单，同比增长7.5%，全国外卖市场交易规模将达到 8352 亿元，同比增长 14.8%。而美团财报披露的信息显示，其外卖业务全年订单为101亿笔、交易额达4889亿元。

在美团财报中，还重点提及了另一项业务：零售。去年包括零售在内的新业务，全年收入273亿元，占比接近四分之一。同比增长33.6%，远高于17.7%的整体营收增速，表现了强劲的增长势头。这其中，美团优选、美团闪购等零售业务是增长的主力。

美团虽然去年整体实现赢利，但2020年四季度的净利润相较上季度却由盈转亏，净亏损达22.4亿元。究其原因，在业务变现率小幅下滑之外，更主要的就是新业务的基础投入和市场营销费用增加所致。美团表示将聚焦城乡消费市场，继续坚定投入零售等新业务。

这些迹象表明，美团来到了战略转折点的关键时期：它在外卖市场的战略目标基本实现，正在转入新的阶段，那就是拓展本地零售和服务市场，成为移动互联网时代下新的商业基础设施。

本地零售服务是一个体量远超外卖、酒旅等美团现有业务的庞大市场，其理论上限是 社会 消费品零售总额，规模高达数十万亿元。因为它是囊括各个类目和行业在内的综合大市场，业务模式和配套建设都远比电商、生鲜、家居等垂直领域复杂。

对于本地零售服务市场，美团早就心有所属。从外卖平台到本地零售服务巨头，是美团既定的战略升级，同时也是巨大的战略转折点。

然而，美团现有的外卖配套体系并不足以支撑全新的大市场、宏伟的大战略，需要在物流、供应链、仓储、技术等基础能力投入巨资重新建设。同时还面临着来自其他巨头的激烈竞争，注定是一场艰巨的持久战，唯有坚持长期主义的打法才可能取得胜利。

借着发布财报的关键时间点，美团再谈长期主义，表面看是在向投资者解释四季度的战略亏损。但除此之外，美团更意在以长期主义的态度向市场表明雄心和决心，有信心推进和完成这项雄心勃勃的战略计划。

因此，美团CFO陈少晖表示，“面向未来，我们将继续 探索 新机会，在零售领域坚定投入，以长期回报为导向，继续推进中国消费市场的数字化升级，最终让零售行业生态从中获益，为 社会 创造价值。”

社长认为，美团的未来战略规划应该已经确定，并将在合适的时间正式对外公布。本地零售服务的大战即将全面打响，美团将有何表现不妨拭目以待。

---