华为最大的秘密：“铁三角”销售法

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步q的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1） 自学ks。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是我整理的营销管理案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

营销管理案例分析一

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事 在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。我国的高等 教育 体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的 毕业 生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在 传说 华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有 经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击)新一轮的 出国留学 潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%)即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

营销管理案例分析二

漫庭：打响度假别墅销售的超限战

2015年下半年，一个将“一套房子分50份卖”的销售模式横空出世，这种区别于传统地产营销的模式创新，立即受到行业内外的密切关注。与此同时，以“合伙买房，轮换度假”为主题，以度假别墅和度假公寓申购、预订、交换与服务为目的，漫庭网和漫庭度假屋微信分销平台也上线了。无论是 商业模式 还是销售模式，漫庭都踩在了市场前沿。

这种新模式有生存空间吗?对此，漫庭网董事黄焱认为，度假别墅的购买群正在进入U型时代，这也是漫庭模式诞生的缘由。

别墅销售陷入U型困局

我们知道，近年的房地产销售已进入缓慢阶段，特别是度假别墅更因其总价高、利用率低等因素影响，触到了天花板。

目前，度假别墅的用户群正在进入U型时代。简单而言，就是其购买群体凸显出两个问题：一是产品错位。以居住为主的购买群，每年去度假的时间有限，结果所购买的别墅大部分时间处于闲置状态，购买者有痛点。二是客群错位。作为投资为主的群体，由于投资别墅资金占用量很大，短期内很难收回成本，造成投资者积极性不高。此外，度假别墅投资的高门槛问题，也挡住了很多小型投资者。实际上，这两个凸显的U型趋势，让漫庭找到了新的商业模式，解除了这些困惑。

漫庭独创的“一套房子分50份卖”的旅游度假地产新模式，被一些权威人士评估为“对中国旅游度假地产以及旅游行业具有颠覆性的革命意义”。 简单而言，就是用一个合伙企业对应一套度假物业(或购买一套度假物业)，以“周”为单位将度假物业每年使用时间划分为4个周次档(黄金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50个度假周次。依据4个周次档价值的不同，设计各个度假周次的价格，并划分对应的合伙企业份额比例进行销售。

这里体现了两大特点：一是具有集体主动式共享特点，从销售源头就分成50份售卖，从根本上解决了闲置时间的共享问题。二是具有个体共有式交换特点，漫庭提供可交换、可置换的份额使用交换平台。在平台上，每个人既是拥有者，也是分享者，更是资源互换的受益者。

漫庭模式的四个支点

仅仅有好的商业模式还不够，还必须有有力的保障。为此，漫庭网从法律、盈利、销售、服务等四个方面进行布局，并陆续完善、夯实，以此形成漫庭模式的强有力支点。

法律依据

漫庭的销售模式是基于《中华人民共和国合伙企业法》，以“有限合伙企业”的组织形式完成房屋购买和产权登记，并将每套度假物业分为50个财产份额，实现会员合伙持有。“有限合伙企业”的普通合伙人(GP)均由漫庭所属的漫庭资产管理有限公司担任，并依法对度假物业行使管理职责，承担无限连带责任。

漫庭是国外以RCI为代表的分时度假模式在中国的创新实践，并借鉴了分时度假模式的诸多优点，最终解决了分时度假在中国推广的核心症结：产权问题和服务问题。为保障客户财产的安全，漫庭还将合伙企业所持有的房产证委托第三方权威机构进行监管，保障全体合伙人的财产权益。

盈利保障

投资与盈利是大家最为关注的。从投资角度来看，由于漫庭将一幢别墅分割成50份，其价格必然降低，使投资门槛变得更低。与此同时，由于以前的产权式酒店别墅旺季赚、淡季赔，全年性投资回报并不高，而漫庭分周度假屋将一年的度假时段分出淡旺季，有投资需求的购买者可以专挑投资收益较高、风险也低的黄金周、旺季周进行投资，并委托管理，分享更高的投资收益。漫庭有专门的团队负责度假别墅的服务和经营，可以让投资者更为省心和放心。从自己度假居住的角度看，相当于五星级酒店1/3?1/10的价格，却可以享受更高品质的专属度假服务。

未来，漫庭还将整合全球旅游度假资源：投资者可以选择全球投资，而旅游度假者也可以在全球平台上进行轮换度假，或者别墅资源置换。

销售云端

随着移动互联网技术的不断进步，特别是微信的迅猛发展，越来越多的企业开始借助微信平台实施圈层营销和微分销。漫庭也不落人后，专门开设了“微商城”，研发建立了微信分销平台。黄焱说：“漫庭是首家将一套房子分成50份销售的营销平台，首家将度假屋分成黄金周、旺季周、平季周、淡季周进行销售的平台，也是首家佣金高达12%的全民经纪人分销平台。”

服务特色

漫庭创立了“家+”度假服务体系，这个体系可以实现各种服务功能：漫庭分周度假屋预定、交换、转让等漫庭网络平台服务酒店管理公司提供的度假屋日常管理服务度假行程中的“总管-老妈子-丫鬟”式家+度假专享服务分周度假屋委托短租服务或分周度假屋投资管理服务。此外，还包括度假行程规划、度假管家统筹、私房家宴定制、机场接送安排、家政保洁服务等。

黄焱还特别指出，“为了实现度假安全的服务保障，漫庭还联合国内最大生命救援平台——瑞宝健康产业(控股)集团，提供一站式、无缝隙24小时度假安全服务保障，资源覆盖全国1230家二级甲等及以上网络医院。”

一套“创新模式+平台+管理+服务”的营销组合拳，打响了国内度假别墅营销的超限战，也使得漫庭所走出的每一步，都备受关注与期待。

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