航运企业经营策略有哪些方面内容

作为第一种选择，所需要的再投入资源较少，又可以通过这种方式提高自己提供物流服务的能力，但在具体运作中会在一定程度上受制于人，对与规模 小或物流运作经验不足的企业来说不失为一种较好的方式；相对而言，后者所需要的资源投入较大，由此带来的经营风险也较大，但可以获得较大幅度的发展和由提 供整体服务所带来的收益，对于具有相当基础的企业来说是一个可行的选择。以自身优势定目标市场准确地、及时地找到目标市场是任何一个企业生存和发展的关键。航运企业由于业务范围、企业资源、网络规模等诸多因素的限制，使其不可能随心所欲地开展业务，并且物流业务的开展需要较大的资源投入，如果没有正确的市场定位，就会对企业的发展甚至生存造成威胁。内河航运：能源和原材料供应物流。对于像长航这样的大型企业来说，它提供的是长江大宗物资的运输和配送服务，并参与产业和流通领域的物流供应链。同时长航也在集装箱多式联运、商品车物 流、冶金企业物流等方面展开实践。如：在已有商品车滚装运输服务的基础上，通过分析内外部环境，总公司联合武汉长江轮船公司和重庆轮船公司出资组建专门的 汽车物流公司，整合集团分散在长江流域和沿海地区的运输、仓储、码头和汽车销售、检测、维修、保养等资源，统一经营集团内相关汽车物流资产，建立较具规模 且规范化运作的汽车物流企业。另外长航还和中石化共同组建了长江石油产品物流服务企业，对长江流域内的石油及其产成品的物流进行统一的作业。沿海航运： 沿海工业区间的工业品、能源以及南北方农产品的物流由于我国主要工业区和主要原材料、能源产地的重合度小，沿海地区原材料和能源的运送将为沿海航运企业创造极大的市场。最近一段时间，国内煤炭、油料、矿石、钢材的沿海运输市场均处于供不应求的状态，为沿海航运企业提供了一个很好的发展机会。在沿海南北之间的农产品运输中做得最出色的当属中海，中海根据海南省农产品北上的物流需求结合市场实际情况，决定建立构建农业物流供应链，2001年 中海与海南永青共同组建的海南中海永青现代农业有限公司，开辟了海口港（含洋浦港）至秦皇岛、天津、大连等地的海上绿色通道，据实际统计经由海上绿 色通道的运输时间比陆路运输快2天，而运价却降低了1/3，使北方的居民能食用新鲜而价廉的海南农产品。另外中远集团广州远洋运输公司也积极参与了海南 省西部海上绿色通道的建设。远洋航运： 国际物流国际间贸易中有80%的货物是通过海运完成的，远洋航运企业在国际贸易中扮演了极为重要的角色。航运企业除了拥有庞大的运输能力之外还具备了从事国际 物流业务所需的管理经验，在国外拥有众多网点，有固定的运输设备。这些都有利于国际物流业务的开展。但是产生国际物流需求的企业大多是跨国公司和国内优质 企业，它们具有较好的营运状况，对物流的需求较高，对于那些已经在我国国内设立公司的跨国企业来说，如果国际物流业务做好了，就有机会开展全面的合作。参 与并提供国际物流服务有利于物流企业占领高端市场，对于远洋航运企业来说为这些国际着名企业提供物流服务，能充分的锻炼和丰富企业对物流运作过程的管理能 力，能迅速建立知名度，为以后的业务开展创造机会。在这方面做得成功的如：马士基、APL、NYK等，他们在全球范围内为客户提供完善的物流服务。远洋航 运企业在以后的发展过程中应该加强与国际知名物流企业、加工型企业的合作，完成以市场为导向的经营体系和客户服务体系；选择国内行业中处于领先地位的厂商 建立稳定的全面的物流业务合作关系，抢夺制高点，进而与国际着名的物流公司建立战略联盟，引进先进的管理经验，成为一个全球物流服务商，为跨国企业提供全 程物流服务。成本决定运作模式航运企业从事物流业务时，要具备多样化的服务档次或标准，不能一味地追求公司的品位搞大一统，在提供某种物流服务以及服务标准之前要首先测算成本与收益是否达到了预定的目标，以决定是否付诸实施。通过成本测算，有时我们会得到下面这种结果：即使物流企业自身的物流需求，从成本效益上讲有时都不应该由自己满足。例如中远，它的所属船舶在我国沿海 港口所需的设备零件就是由另外一家公司提供的；再如汉莎航空货运在全球200多个网点所需的电子产品零配件和飞机维修设备的物流是由英国的一家物流公司为 其提供服务的。它们是不能满足自己的物流需求吗？当然不是，只是这样做对公司的整体运作和效益更为有利。注重应急措施的程序能把所有可能的危险在事前加以避免是一个理想状态，但实际上总会发生意想不到的事情，尤其在物流作业过程中牵涉到多个*作环节和各种复杂的外部环境， 任何一个环节出现差错都会造成整个物流运作过程的停顿或中断。外部环境的变化，如：道路、天气、社会治安、国际关系等，都会给物流运作带来意想不到的后 果。这时一个物流经营者需要具备较强的解决突发事件的能力，这种能力在很大程度上是在设计物流作业流程时给予的，例如设计应急措施程序，这样可以在最大程 度上减少因不良后果所造成的损失。如海湾局势日趋紧张之时，上海航运企业已经制定了比较周密的应急预案，像中海集团的方案甚至细化到了联运的方式，例如， 一旦发生港口封锁，或者大型船只不让进，他们就准备在货物到达迪拜后，把集装箱打开拆成散货，用散货小船走海路，或者通过拖车走陆路将货物送达目的地。加强内部资源的整合由水上承运人向物流经营人的成功转变，即需要合适的外部环境，更需要企业自身正确地、积极地制定战略并加以实施。航运企业不能被动地由外部环境来引导 企业的发展，要由内部产生驱动力。世界上各大航运公司都在积极介入物流业，并成立了专门的物流公司，使全公司的资源和设施能有效地发挥整体作用。在这方面 许多国外航运公司已经取得了较大的发展，如：日本商船三井（MOL）在2001年把原来独立运作的空运*公司和其它一些子公司整合为MOL物流公 司；NYK今年设立了NYK物流公司，并计划扩展其物流业务，在未来4到5年内，物流业务在集团整体营业额中的比重将增至40%至50%；APL物流业务 营业额在母公司东方海皇集团（NOL）中的比重正在增大，最终将成为NOL主要的创收业务；马士基物流在世界范围内为其客户提供物流解决方案，能随时加以 实施，被WAL-MART评为最佳承运人也可以从一个方面说明马士基物流的服务能力。实施合作双赢策略合作的开展将不仅是物流运作流程上下游之间，有时甚至是竞争对手之间的合作，对于企业来说利益和发展是同样重要的。我国的航运企业要充分利用自己在国内服务网络和在已有的客户群资源，联合国内流通企业或大型工业企业合资或合作建立物流服务体系。如：海南中海永青的 建立和运营；中远和上海通用合作； 中远与厦华电子的合作，中远与科龙、小天鹅合资成立的安泰达；长航与中石化合资成立的中石化长江燃料有限公司等；这些都是我国物流业中上下游企业合作的典 型例子。纵观世界航运业和物流业的发展，其间充满联合、联盟、合并、重组等各种形式。由此联合化实体有： 铁行渣华、马士基海陆等；航运联盟有：伟大联盟（哈-劳箱运，马来西亚国际航运，日本邮船，东方海外，铁行渣华），新世界联盟（APL，MOL，现代商 船，东方海皇），CHYK（中远，韩进海运，阳明海运，川崎，德国胜利），马士基-海陆等；还有各个公司在具体航线上的箱位合租，如：中远和四方联盟（川 崎，日本邮船，MOL，铁行太古）建立的澳线互租舱位的协议，川崎和阳明在太平洋航线和欧亚航线上的舱位共享协议。（

目前，国内物流业的老大中远集团正在完善在物流业的布局，据中远总裁魏家福日前透露，中国“全球以集装箱班轮为主的单元、国内以为货主提供门到门物流解决方案为主的物流单元，都已经完成，领导班子也已经确立。经过国务院批准，中远的物流公司也已经注册完毕，今年底就能挂牌，名字叫中国远洋物流公司。”在全球物流业，马士基是当之无愧的第一，中远则排名第三。在中国内地的现代物流市场，马士基对中国本土物流企业形成的冲击非常猛烈。2001年获准进入中国以后，马士基已经在中国分布了11个分公司，业务覆盖了中国几乎所有的重点货物流通区域。而没有改制之前的中远、中海、中外运集团，则一直缺乏现代物流企业的架构。从这个意义上说，中远目前在国内物流业的竞争中已经吃了“败仗”。 1、 竞争范围的扩大。 （1）竞争主体的多元化。经济全球化推动社会分工深化，信息技术发展为物流专业分工提供必要的技术基础，物流活动从工商企业经营业务中分离出来，第三方、第四方以及第五方物流的出现和发展意味着储运企业作为物流代名词的终结，形成多方物流与工商业同台竞争的多元化格局。 （2）竞争地域的全球化。生产的国际化带动物流的全球化，跨国公司在全球范围内配置生产营销资源，建立全球供应链，必然对物流服务提出全球化的要求。经济一体化和贸易自由化减少了物流活动的国别或区域限制，推动物流行业竞争朝全球化方向发展。 （3）竞争内容多样化。物流行业的竞争不仅仅反映在运输、仓储或包装等不同功能之间的单独竞争，而是体现为多种功能的综合竞争；不仅仅表现在物流活动过程的竞争，而是转化为物流服务的质量、水平、手段和程序等立体竞争；不单单停留在对市场和顾客的争夺，而进一步扩展到技术、信息、人才乃至于战略伙伴等多层面竞争。 2、 竞争模式的改变。 （1）竞争目的从追求市场份额转变为争夺顾客忠诚。随着物流行业竞争强度加剧，市场份额难以持久，顾客忠诚成为竞争目标。帕累托的“20：80”定律依然适用于物流行业，少数顾客构成主要利润来源，培育和保持这些顾客的忠诚直接关系到物流企业的生存和发展。 （2）竞争重点从功能竞争转向过程竞争，从环节竞争发展到系统竞争。物流竞争地域的全球化和竞争手段的信息化，使得偏重某个物流功能或环节的传统竞争思维，既难以形成和保持竞争优势，也无法适应竞争目标的转变。关注物流活动全过程，协调不同环节之间的物流活动，提高物流系统运行效率，构建物流体系和供应链的整体优势，成为物流企业竞争的重点。 （3）竞争方式从价格竞争向非价格竞争转换。传统的价格竞争方式难以适应这种变化。信息技术降低了顾客搜寻和交易成本，经济全球化缩小了物流服务价格的国别差异价格竞争的效力和作用趋于下降，服务质量、服务效率和服务创新等非价格竞争成为主要竞争方式。 （4） 竞争关系从你死我活的竞争关系发展到既竞争又合作的对抗联合关系。物流服务需求的多样化、复杂化和全球化对物流企业的经营规模、服务能力、营销经验和风险承受等资源和能力提出更高的要求，竞争主体的多元化、竞争层面的交融化和竞争内容的多样化导致物流企业之间犬牙交错的竞争格局，只有与竞争对手建立战略联盟，形成既竞争又合作的互动关系，追求“双赢”的竞争效要，方能更好满足顾客需求，有效应对竞争环境，实现企业竞争目标。 3、 竞争手段的创新。 （1）从有形向无形转换。传统的物流竞争侧重于功能或环节的竞争，物流信息的分散和阻滞导致竞争手段集中于物流设施、运输工具、仓储设备和包装技术等有形部分。随着物流技术的发展和物流设施的完善，物流企业的竞争转向如何利用现代信息技术，整合物流流程、重组物流功能和协调物流环节，从而提高物流体系运作效率等领域，信息技术水平和协调管理能力等无形因素成为主要竞争手段。 （2）从单一竞争转向复合竞争。国际物流市场竞争激烈，单一的竞争手段既难以获取和保持竞争优势，也无法满足顾客多样性复杂化的物流服务需求，呈现出多种促销方式并用，服务、价格和促销多种竞争手段组合的复合竞争态势。 （3） 从依赖内部优势到内部优势和外部资源并重。传统竞争条件下，物流企业依赖的是内部优势，通过自身资源和能力的组合而展开竞争。但面对形形色色的贸易壁垒和市场准入限制，物流企业仅仅凭借自身的资源优势难以展开有效的竞争，只有综合运用经济、心理、政治和公关等各种因素，借助政府、社团、媒体和公众等多种力量，形成内部优势和外部力量的合力，才能打市场并在激烈的竞争中取胜。 http://zhidao.baidu.com/question/43646121.html

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