如何建设内部合作的营销团队？

成立一支销售团队是领袖的主要工作，确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源，要以开放和公正无私的态度对待所有团队成员。 1．团队的任务和目标 你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。 企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。 销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。 ●建立共识 团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。 ●分析目标 目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。 ●目标激励 有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。 2．销售团队的成员 你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。 首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。 所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：打电话 工作旅行 实施管理职能 这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。 有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。

对于大多数成长型企业来说， 市场营销只有一个功能，那就是吸引、获取、提升、保留和赢回客户 。如果您认为这是五个功能，您就有可能创建一个零碎的营销 *** 作。而如果处理正确，它们将是客户生命周期连续体中的连接步骤。

在这五个连续的步骤中，营销只能控制第一步。最后四个步骤需要与销售团队协作。销售和营销作为公司的两个最大的收入贡献部门，协同工作定义了一种共生关系，需要协调策略、集成流程、技术和成功措施。销售和市场营销是分开的，但相互协作，并为了同步实现公司收入增长的重要目标。

目前，大多数营销和销售团队是不协同的。

销售和市场营销缺乏协作主要源于以下几个问题：

1.糟糕或疏远的关系。 现在很多公司都存在着潜在的销售和营销文化摩擦，阻碍了跨部门的信赖和合作。在这些公司中，营销人员暗示销售人员是工作最少、收入最高的人，或者销售人员暗示营销人员是工作最少、收入最高的人。

2.源于定义不清的角色和跨部门的贡献。 由于销售和市场营销在衡量活动和目标时常常面临着几乎相反的挑战，这一问题会进一步恶化。营销活动很容易报告，但营销结果很难衡量。相比之下，销售活动很难衡量，但销售结果(收入)很容易报告。

3.他们的目标也有不同的范围，跨越了不同的时间线。 销售主要集中在这个月或这个季度。在这段时间里，他们坚持不懈地完成交易。市场营销主要集中在下一季度及以后，市场营销是前瞻性的——监控市场动向、客户人口结构和改变买方行为——所有这些都旨在为公司的发展定位，提升品牌，并使公司的价值主张与买方需求保持一致。我们需要销售资源来完成本季度的交易，也需要营销资源来获得下季度的销售线索。

4.他们的客户焦点也不同。 销售关注的是单个客户，擅长建立一对一的关系，并与买家建立个人关系。而营销关注的是细分市场。擅长于一对多的通信、自动化流程和收集数据，以提高与更多数量客户的相关性。

如果两者销售和市场营销不能协作，并为共同的收入目标做出贡献，两者都不太可能成功，而且都可能成为公司的问题领域。而解决这个问题会带来巨大的、可持续的回报。

市场营销和销售的协同一致肯定会减少跨部门员工之间的摩擦，改善整个客户购买周期的客户体验。虽然这些目标至关重要，但需要更多可衡量的目标来证明这一协作具有可预测的回报。以下是一些有助于证明这一点的研究观点。

大多数销售和市场领导者都知道他们需要协作，但很少人知道该如何来实现这一点。下面怡海软件介绍一个经过验证的销售和市场营销协作框架，这是一个使用了十多年的5步流程：

协作从联合规划开始。

规划应首先认识到对方的业绩衡量标准和优先事项。明确的认识将揭示共同的和相互依赖的目标。一旦确定了目标，每个小组就可以制定计划、预算、报告和定期审查点。

共同的和相互依赖的目标也可以通过共同的激励措施得到加强。当市场营销和销售激励薪酬与共同目标挂钩时，协作和支持会显著改善。在大多数情况下，一个团队不可能成功，另一个团队也不可能，因为这意味着这两个团队不符合共同的成功标准或公司的主要成功标准(收入)。

营销人员通常管理一个线索漏斗，从获取到新的线索开始，到线索转换为销售结束。销售通常管理一个销售漏斗，从合格的线索开始，以销售的赢得或失败告终。 将两个部分的漏斗合并到一个集成的销售漏斗中，创建一个闭环循环，能提高销售收入的速度、可见性和可预测性。

通过端到端集成的漏斗，销售和营销领导者可以更好地衡量、建模和 *** 纵周期中的任何因素，从而对销售转化率、客户获取以及对营收的结果产生影响并实现可预测性。事实上，只有有了一个整合的销售漏斗，管理者才能真正理解销售周期过程的任一阶段并进行调整以影响收入绩效。

一个集成的漏斗还可以确定销售阶段和转换点。虽然当销售线索达到 “销售就绪” 时（即达到一定线索评分分数），市场营销将把线索分配给销售，但这不再是线性交接，从而减轻了一方的责任。（下图为线索评分系统的一个示例：）

当潜在客户停滞不前时，即使在分配到销售部门之后，市场营销部门也可以推荐消息，活动，优惠，其他参与或行动来诱导这些线索重新参与，或者回收那些采取行动后依然无动于衷的线索。 集成漏斗允许任何一方在线索停滞不前、转化率下降或速度减慢时诱导采取下一步行动。 然而，需要一个定义良好的线索管理流程以协同的方式做到这一点。

关于如何创建一个线索管理过程，下面是基本步骤。

1.定义或细化线索管理流程（从捕获、分配、跟进到成交）。 该流程必须说明潜在客户如何通过整合销售漏斗取得进展。漏斗阶段和顺序必须清晰。当然，并不是所有的线索都会依次经过每个阶段，但所有的线索都必须分阶段跟踪，这样我们才能衡量进展；更高效地捕获、优化和分配销售线索；快速确认销售机会及执行客户跟进计划实时掌控并采取行动。

2.客观地定义“销售就绪”的潜在客户。 销售团队更看重线索质量而不是数量。明确重点能提高销售效率和胜率。市场营销必须与销售合作，以便就“销售就绪”的潜在客户达成共同定义。初始定义只是一个起点，应该根据经验和结果定期更新。

3.培养合格的线索。 大多数线索都处于研究和跟踪的初级阶段。转发不合格的销售线索不仅会惹恼买家，还让销售代表感到沮丧，并导致经常被引用的一句话“营销线索太糟了”。这也会导致线索遗漏，由于销售属性可能大部分线索的质量都比较低，因此无法及时或根本不跟进所有的线索。培育活动将通过市场教育和类似的沟通内容培养潜在客户，使他们对你们公司和产品有一定的了解，逐步构建信任，使客户在产生购买产品的想法时有可能选择你，成为“销售就绪”的客户。

4.考虑销售开发代表(SDR)资格认证，有时被称为内部销售。 他们识别、鉴定或确认潜在客户。他们在电话沟通中吸引潜在客户，并提供人工验证，证明得分为“销售就绪”的潜在客户确实是“销售就绪”的，并应将其转发给销售人员进行销售周期追踪，从而实现销售关闭。SDR显著提高了销售线索的质量，SDR团队可以向市场或销售报告。

5.只转发“销售就绪”的线索给销售。 培育活动将根据用户参与度来确定线索评分情况。使用线索评分来触发从市场到销售的自动线索分配。线索评分将导致传递更少，但更合格的销售线索。当销售人员将时间集中在最合格的销售机会上时，销售效率和胜率就会上升。

6.使用服务级别协议(SLA)支持线索管理流程。

有效的线索管理过程需要治理。至少，线索管理SLA应该要求市场营销部门加强他们提交给销售的线索质量，销售部门加强对收到线索的及时跟进。SLA还应要求将转发给销售的线索返回给营销部门，以便继续培育。

SLA失败的首要原因是缺乏强制执行。第二个原因是试图过快的执行。SLA最佳实践是在有限的试点方法中从少量SLA指标(线索质量，线索跟进，线索回收)开始。重要的是要清楚地说明支持SLA计划的预期好处，从对试点参与者的教育和培训开始，并经常审查进展和报告，可测量的结果将推动更广泛的采用。

7.协调技术支持。 需要技术调整和数据治理来实现商定的流程自动化并交付信息报告。现在， CRM系统 可以同时整合营销的线索记录和销售客户记录。在CRM系统中，实现客户管理和销售线索管理很简单。

8.实现闭环报告。 分析报告为市场营销和销售的责任以及共同贡献提供了一种信任但需要验证的方法。销售和营销措施应减少对基于活动的指标的重视，并与最直接影响收入绩效的措施保持一致。营销仍然需要战术活动、转化率和类似的指标；然而，这些必须根据销售优先级推断，以显示直接的收入贡献价值。 那些与收入贡献没有直接联系或关联的营销指标应该被排除在外，并限制在营销部门之内 。

9.进行频繁的周期审核。 定期联合评审有助于消除障碍，解决问题，调整优先级并推动持续的流程改进。在战术层面：

• 销售和市场营销需要细化或调整销售线索的定义；

• 审查SLA合规性并对偏差采取行动；

• 审查收入周期健康状况、转化率和速度，并就改进建议进行协作；

• 衡量相互依赖和共同目标的进展情况；

• 确定和解决其他线索管理的差距或异常。

联合评审应该遵循一个节奏，包括市场和销售领导。建议这些检查每周进行一次以便快速分类，每月进行一次以便长期持续改进。对于销售和市场领导来说，在办公室之外，在非正式的环境下安排一些这样的联合评估可以帮助提高业绩，建立关系。

做一个好伙伴需要知道另一半对这段关系的期望。这就是市场营销对销售的期望：

1.全面理解销售目标。 不只是周期结束时的目标数字，还有销售计划如何达到目标的方法或机制。

2.持续反馈分布式线索的质量和数量。 当线索良好时，营销人员想知道为什么线索是好的，以便更明智的寻找线索、培养线索或进行线索评分。或者当线索不好的时候，营销人员需要知道他们为什么不好以做出调整。

3.内容分析。 营销花费大量的时间和精力来创建资产和内容。当销售人员选择不使用营销内容时，这种投资就会失效。市场营销想知道什么内容有效，什么内容无效，以及为什么销售人员选择不使用市场营销内容。

4.销售赢得和失败回顾。 回顾销售赢/亏分析可以让营销人员了解对最终结果有贡献或无关紧要的因素。它还允许市场营销细化或调整理想的客户档案（画像），以更好地定位和获取具有更高客户倾向的潜在客户。成功的销售不只是推销最好的解决方案和达成交易，还涉及吸引正确类型的客户。营销可以引导销售获得合适的客户。

5.市场调研反馈、竞争对手分析和客户洞察。

在这种关系的另一面，这是销售想从营销中得到的：

1.销售需要合格的线索。 线索的质量比数量更重要。

2.销售人员想要他们可以自己启动的营销计划。 他们还希望控制针对潜在客户的营销活动。这包括允许销售人员指定营销潜在客户的清单(从营销活动中删除那些不是客户的线索)，为客户选择漏斗的阶段，并将停滞不前的客户返回到营销以继续培育。

3.当线索被转移到销售时，销售人员想要看到推动线索形成的历史和行为，转移的线索应该显示在线参与度、消费内容和其他数字足迹。

4.销售人员需要客户见解。 销售方法和目标计划取决于客户见解。销售人员没有时间或预算来进行市场调查，研究是营销的工作。

5.销售人员希望市场营销活动与他们的客户策略保持一致并提供支持。 他们需要可以应用于漏斗中间或底部客户的内容。这可能包括竞争对手比较，客户案例研究，回报模型，ROI计算器或未做出决策的可衡量成本。

6.销售希望营销内容能够与潜在客户相关联，更加个性化。 精致的撒网式营销内容对销售人员没有什么价值。营销内容还必须超越潜在客户的期待，并能将客户推进到销售漏斗的下一阶段。为实现这一目标，营销部门必须与销售部门密切合作，以确定哪些类型的内容会在销售周期中推动客户。要做到这一点，最好的办法就是让市场营销人员参与一些案例或参加一些销售演示。好的营销内容有时候比销售代表的话语更简洁和更有说服力。但内容必须要有效且易于访问。

CRM系统可以实现内容推荐与销售阶段相结合，触发相关的上下文内容推荐，实现客户一对一旅程。

尽管共享一个共同的目标(收入)，但试图将营销和销售合并在一起或将它们置于一个单一的领导者之下都是错误的。销售和市场营销在目标、时间范围、绩效衡量和技能方面存在差异。

虽然销售每次赢得交易都会被祝贺（并获得慷慨的奖励补偿），但营销人员往往是无名英雄。对于营销而言，展示其对收入绩效的直接和间接贡献至关重要。而在企业内，实现销售和营销的协作具有重要意义。

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