市场营销的新进展有哪些方面

1、“短期”营销理念向“可持续发展”营销理念的转变

传统市场营销理念往往以短期的“销售业绩”作为核心营销理念，只重视商品一时的畅销，不注重维护、创造企业的经营特色，浮躁和急功近利的特征明显。而在新经济市场条件下，企业市场营销的核心理念更强调可持续发展。

表现在：首先，营销目标的可持续发展，即以扩大市场或推销商品为中心转变为以满足消费者需求为中心，注重培育和扩大长期客户群，形成如“全面满足客户需求”等新营销理念；

其次，营销过程的可持续发展，即以竞争为中心转变为以合作为中心，注重各类营销资源的整合和营销关系的培养。

2、“局部”营销战略向“系统”营销战略的转变

在传统营销理念中并不存在整体营销战略的概念，因而大部分企业都没有明确的营销目标和长期的战略规划，而仅仅只重视局部利益，导致各种短期的、不规范的营销策略的产生。

而在以“可持续发展”为核心的现代营销理念影响下，企业营销愈来愈同企业长期战略相结合，并形成了独特企业营销战略，即通过营销战略的制订、营销战略与战术的协调以确保市场营销作用的充分发挥，从而导致了许多现代化的营销战略的产生。

3、“正向”营销策略向“逆向”营销策略的转变

在传统以“产品技术为中心”的短期营销理念的支撑下，企业的营销策略主要采用“企业一消费者一企业”的正向营销策略，营销策略的设计侧重于从企业自身推销产品的出发，涌现了许多经典的营销策略，如“4P”和“6P”营销组合等；

而在新经济条件下，随着企业营销理念向以“可持续发展”为中心的营销理念转变，企业的营销策略也逐步转向顾客的角度，侧重于“顾客一企业一顾客”的逆向营销策略。

4、“金字塔”式营销组织向“扁平化”营销组织的转变

以“可持续发展”为核心理念的现代市场营销要求企业尽可能的贴近消费者、贴近终端市场，因而扁平化的营销组织取代传统金字塔式的营销组织就成为大势所趋。

主要表现在：首先，营销层级不断减少，企业往往通过变多层次批发环节为一层批发，或通过建立区域、联合配送中心的方式，缩短营销组织层级以提高企业和消费者的利益；

其次，营销组织E化，现代电子商务技术和信息技术为企业和消费者提供了跨时空、交互式、拟人化的高效率销售渠道，使得企业营销组织模式变得更加富有d性；

最后，营销组织联盟化，通过战略联盟的方式将拥有不同营销资源或出于不同营销区域的若干具有独特竞争力的企业集结一起，以形成一种网络化、协同化的战略联盟经济共同体，从而在宏观上实现营销组织扁平化。

5、“刚性”营销管理向“柔性”营销管理的转变

传统营销管理的“刚性”主要表现在：缺乏沟通管理、缺乏学习管理和缺乏整合管理，这同以“客户需求为中心”为核心理念、以“扁平化”为主要组织模式的现代营销明显是不相适应的。

表现在：首先，现代市场营销强调双向沟通，包括同消费者沟通、同市场环境沟通等，而传统营销则要么只重视内部的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而忽视了同客户、同市场的长期的沟通，因而建立一种围绕客户沟通和建立长期关系的营销管理思想模式；

其次，传统营销往往采用硬性指标和规章制度来强化对营销人员的管理，但是随着现代市场营销人员素质的不断提高，知识型员工比重日趋增加，因而通过有效的组织学习，建立更具d性的管理模式，以充分发挥员工的主观能动性和创造性，是未来营销管理的又一重要内容；

最后，受“短期”营销理念和金字塔式的营销组织体系的影响，传统营销管理往往只注重不同时空所采用的营销策略和手段的实际效果，而忽视了其内在联系对消费者的不同影响。

6、“独立”营销领域向“混合”营销领域的转变

首先，表现在传统独立营销领域的相互融合。随着全球化、国际化营销进程的日趋加快，以及未来若干年内，自由贸易区域的扩大和各国政策法规对外国投资的放宽，全球市场必将进一步开放。

传统独立的国内市场或国际市场正逐步对接、相互融合，形成国内市场国际化、国际市场国内化之势，从而不可避免地把现代企业营销置于一个全球一体化的营销领域之中。

品 牌是一个企业的私有属性。

品类是一群客户的公共属性。

品类，不是细分市场，不是行业名称，而是以记忆为载体、降低决策成本的认知资源。

因此，

快消品是我国第一大广告投放业主，其中年销售 6000亿 元的白酒是最大的单品市场之一。

问题来了，面对中国白酒销售总量增长已经迟滞的现实， 该如何实现业绩增长？

让我们来看看两条战略增长路径：

逻辑一：中年人往左的营销创新

案例1.古井古井：核心 大单品+借势茅台

定位策略 ：古井贡酒定位“年份原浆”核心大单品，借势茅台，主攻中高端。

营销策略 ：创新品类，抓住中高端集体涨价红利。

2004年，茅台推出15年、30年、50年、80年的年份酒。茅台“年份酒”这个概念推广给消费者，替整个行业支付了用户教育成本。

2008年，古井贡酒借势茅台，精准定位，推出自己的年份酒。在消费者心目中创造了一个新品类“年份原浆”，成为超级大单品。

随着茅台价格持续上涨，它对中高端白酒行业的价格有一个整体拉升作用。古井贡酒抓住了这一波市场红利。（没有抓住的中低端白酒就失去了一次自然增长的大机会）

竞争结果： 2017年，公司实现营业额达到70亿元。其中核心大单品（年份原浆）销售占比超过70%， 约50亿元。

全国白酒规模化企业约1500家，全年6000亿销售收入，平均每家 4亿元 收入。可见核心大单品的厉害之处。

案例2.舍得：高低双品牌+打造大单品

定位策略 ：高低双品牌运营，沱牌主打中低端，力争把“智慧舍得”打造成超级大单品，力求挤进中高端一线品牌。

营销策略 ：沱牌与舍得分别成立两家营销公司，独立运营。中高端联手凤凰网打造的《舍得智慧讲堂》，以IP形式多媒体平台打造智慧经济。

竞争结果 ：舍得酒销售正在复苏，但是，双品牌的核心大单品，显然比古井贡酒势能要低一些。另外，以“文化智慧”角度切入的用户教育成本比“年份酒”要高。IP打造的成本与难度非常高，还有待时间进一步沉淀。

案例3.洋河蓝色经典：新品类矩阵+三箭齐发

定位策略 ：洋河蓝色经典创造一个新品类 “绵柔商务” 形成高中低三种价位的新品类矩阵。

营销策略 ：

从浓香型白酒中脱颖而出，创造 “棉柔浓香” 。棉柔是一个非常虚幻的营销概念，消费者认知成本非常高。

于是，把客户价值做实，“商务型人士”（应酬多）喝了 “棉柔” 白酒，第二天上班“不上头”。这一转化，用户认知成本就低多了。同时，传播“男人的情怀”，便于生产情怀型内容，形成情绪共鸣。

做大品类区隔，以蓝色为基调，与其他白酒形成巨大的注意力差异化。再推广上，以重点区域为先，后再扩大全国影响力。

竞争结果 ：2017年，洋河股份实现年营业收入近200亿。蓝色经典销售收入占洋河股份总收入的70%左右。

逻辑二：年轻人往右的营销创新

下面，我们跳出传统白酒的营销逻辑，从年轻人喝的三种酒，跨界对标，希望给大家带来一些启发。

案例4.江小白：社会化传播+用户下沉

定位策略 ：二、三线城市的“年轻人聚会用酒”。

营销策略 ：跳开白酒行业特性，创造非产品特性的新品类。

年轻人聚会用酒，避开了和所有传统白酒的按照香型来划分的品类竞争，创造了一个新的品类区隔。这就意味着，竞争难度大大降低了。年轻人聚会用酒，重心在年轻人，不在酒，在乎情绪共鸣。江小白洞察年轻人的情绪，用表达瓶包装产品，进行社会化传播。因为用户下沉，错位竞争，大大降低了获客成本。

竞争结果： 江小白，2017年销售额估计约5亿元。

存在问题： 为什么社会化传播这么好的江小白？销售没有大火？是年轻人不爱喝白酒？还是江小白的产品定位有问题？值得进一步关注和研究。

案例5：野格酒:场景用酒+用户体验

定位策略 ：带有药性的小众烈酒，定位“年轻人夜场用酒”。它来自德国知名酒类品牌。

营销策略： 主打夜场专卖的B2B2C。

在强大的渠道攻势下，一举成为夜店里卖的最火的小品类酒。

夜场用酒，运营手法与调动气氛都非常强（比如野格+红牛混合喝法），比传统中国白酒对年轻人更有体验感与参与感的营销优势。

竞争结果： 2017年销售额约4.5亿元。

补充说明 ：野格酒与江小白在产品特性上，都有一个共同点，即酒都有点烈性，不太符合中国传统商务的口味。野格酒比江小白，更窄的品类定位，更强的场景驱动，更强的用户体验。

野格酒因为德国基因，加上产品本身的药性，不做广告也小范围大火。

江小白大做社会化传播，但是产品定位是白酒，在用户认知的教育上吃了不少亏

案例6.老农王：适合女性的蓝莓酒+酒瓶零食话

定位策略 ：2018年5月，全球最大的非酒精饮料公司（可口可乐）的第一款成规模销售的酒精饮料，面向日本年轻女性。显然，可口可乐符合酒类零售化大趋势。

营销策略 ：超大型公司在增长的极限下，力推多品类矩阵。

可口可乐在核心大单品之外，全球有20款销售收入超过10亿美元的产品组成了整个集团的多品类矩阵。

对可口可乐来说，每生产一个新产品，都意味着创造一个新品类。反过来说，如果不能创造一个新品类，就不推出新产品。

这是在产品系列中创造巨大的品类区隔，避免整体品牌淡化与失去焦点。

竞争结果 ：日本非酒精饮料市场已经饱和，而低浓度酒精饮料的销售额超过20亿美元。为突破增长的极限，可口可乐面向更加细分的客户群推出更加窄的创新品类。值得关注。

白酒如何实现业绩高数增长

1、核心大单品是最有效的，也是最可遇而不可求的策略。

2、创造新品类是非常有效的策略。

3、年轻人需求是巨大的空白市场。酒类场景化、零售化、体验化，最贴近年轻人的心跳。

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