第四，在周边竞争对手增加的情形下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其维持紧密联系。另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以保护会员利益，维持正常的经营秩序。二、“有限利润论”麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低本钱战略的实施。公司以“低本钱、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价钱销售商品，同时确保产品质量，从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标，那个利润指标呢相对稳固，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的共赢理念博得了客户的信赖，取得了一大量稳固、忠诚的客户群。麦德龙集团能长期维持成本钱。低售价的原因来自于以下几个方面：（一）实行C&C制以降低本钱C&C（Cash &Carry）中的Cash 即现金结算，即顾客可用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时刻为1周至30天，由于其守信用，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方维持着良好的关系。Carry即自运自送，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供600个车位。麦德龙是目前国际上最成功和最大的“C&C”制企业，积累了约30年的专有技术。C&C制在降低本钱方面的作用体此刻：（1）降低资金占用。商品在供给商、麦德龙卖方之间能以最低的本钱和最少的资金占用完成流通，风险较小。（2）降低采购价钱。现金支持和麦德龙庞大的销售网络对于供给商是一种极大的便利：一是贷出款到，有利于厂家回笼资金投入再生产；二是可依托麦德龙销售网络通向广漠的市场，有利于均衡生产；三是可节约办单位拓展市场的人力物力本钱。因此，供给商愿以较低的出场价提供商品。（3）降低商场的运输本钱。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务本钱。同时，麦德龙沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输本钱和买方的采购本钱，表现出良好的合作理念。
（二）全世界化带来了三大优势麦德龙经营的全世界化使其具有以下优势：一、壮大的议价能力。集团壮大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力。由于采取大量量的销售方式，致使商品周转迅速，供给商愿意以较低价钱提供商品，实现了一般企业难以实现的低本钱采购。二、学习曲线效应。学习曲线效应是指，越是常常地执行一项任务，每次所需的时刻就少；经验越丰硕，付出的代价和本钱就越少。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围的管理、技术、营销技术结合起来，通过各类形式，为分部培育了大量人材，使一个个新的单元快速形成竞争力，连锁体系不断扩大。而随着规模的不断扩大，形成更明显的学习曲线效应，培育本钱不断减少。3、经营连锁化。公司实行统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各职位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时刻、人员等各类资源，降低了整体运营本钱。（三）用先进技术推动管理进步现代零售业涉及许多含量很高的技术，包括战略管理技术、市场营销技术、信息技术、物流技术、布局艺术等多项内容。麦德龙在全世界初创的以前台POS系统和后台电子定货系统为骨干的管理信息系统，包括了商品进、销、存的全进程，实现了商流、物流、信息流的高度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低本钱优势的一个重要能够来源。其关键作用体此刻：一、控制存货。当商品数量低于安全存量时，EOS系统（电子定货系统）会自动打出定单，向供货单位发出定货通知，从而利于将存货控制在最合理的范围，维持了商品的持续供给，最大限度地降低了流通本钱。二、提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型产品，必需与顾客紧密沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。POS系统（时点销售数据管理系统）能够通过客户在终端结账时的信息，及时详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和进展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，作出快速反映，以降低风险，提高效率。信息技术的进展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国的麦德龙总部在10分钟内就能够取得全世界各商场的最新情形。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通信卫星在全世界成立信息网络，配备运算机在区域范围内成立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为先进的管理提供了硬件基础。三、其他企业价值链的每一个环节都要求低本钱，公司在各个环节都进行严格的本钱管理和控制，如选址于城郊结合部，以降低土地利用本钱；采用简练利用的建筑外观设计和内部装璜，以降低投资本钱；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名领导，不设副领导）；采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力本钱；按照不同的营业时刻段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，如锡山店的损耗率仅为%，为麦德龙全世界之最；不登广告发邮报，控制广告费用以降低商品价钱，让利给顾客；等等。综上可见，正是在基础活动和辅助活动中的各个环节实施严格的本钱管理和本钱控制，组成了麦德龙的低本钱优势的来源，使其平均价钱比一般零售商低15%～30%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。
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案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略
麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店散布在全国28个国家，遍及欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低本钱集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低本钱的运作上。
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一、“有限顾客论”
麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全世界有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。通过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰硕的商品结构，目前中国还较缺乏能知足如此的批发机构。据统计，上海地域商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占%，市场潜力专门大，具有实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 （一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。 （二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。 （三）商品定位 商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。编辑本段麦德龙仓储式超市的营销策略
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。 （二）直邮广告促销 麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。 （三）特色化商品营销 面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。 （四）企业套餐服务 麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。 （五）销售模式 麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash &carry简称 C&C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用xyk等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
编辑本段麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。 （一）客户管理 最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 （二） 商品管理 麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。 （三）供货商管理 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的 *** 作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和 *** 作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。 （四）销售计划管理 为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。 （五）财务管理 麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
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