烧烤店如何营销模式是什么？

1、开业福利

喜庆仪式外，更要给第一天进店的消费者带来不一样的体验。主要以消费者的感受为中心展开营销活动策划，包括菜品到服务等，这样才能让人吃的舒心。

②如果留住了第一批客人，就要学会做客户调查，知道客人最想要的是什么，为今后的活动开辟新的空间。

2、自创主题活

①根据自己门店的消费档次，策划适合不同消费群体的主题活动。

②要做到参与度要宽，容易被接受，如果效果不错，这样的主题活动应该经常进行，可以作为本店营销推广的特色，打造自己独有的福利制度模式，发扬光大，积累客户。

3、节假日福利

年中所有节日统统都要利用起来，营销策划人员应该把这些节日利用到无所不用其极的地步。

4、紧跟社会热点做卖点活动

这样的福利活动可以带动客人的参与度，也融合了客人的各种情感。利用热点事件营销，引发共鸣，得到大家的认可。

近几年来,国内啤酒市场竞争的异常激烈。啤酒酒吧营销的方式也层出不穷,以下是我为大家整理的关于啤酒营销案例，欢迎阅读!啤酒营销案例(一)科罗娜啤酒 一、科罗娜啤酒的背景 1995年我加盟飞马士集团，担任营销总监，这是一家代理国外产品销售业务的公司，主要经营进口啤酒，是科罗娜(CORONA)啤酒、米勒(MILER)啤酒的中国大陆地区的总经销商。 科罗娜啤酒是墨西哥啤酒，墨西哥是农业为主的国家，在世界上引以为骄傲的产品只有龙舌兰酒和科罗娜啤酒，在欧美很畅销。作为进口啤酒，科罗娜啤酒与喜力啤酒在销售价格上差不多，属于进口小瓶啤酒的高档品牌。 飞马士集团只是偶然的机会拿到了科罗娜啤酒的中国大陆总经销，没有啤酒分销的 渠道 和 经验 ，老板刘五一(也是普尔斯马特集团的老板)不懂营销，不愿意花钱开展全国范围的正规营销，营销费用能省就省，对经销商采取一手交钱一手给货的销售办法，墨西哥莫代罗酒厂很少提供促销品，飞马士也少有促销支持。好在老外很认科罗娜啤酒，早在中国大陆设立总经销之前，已经有水货充实市场。1995年公司科罗娜啤酒的年经销任务是10万箱，我加盟的时候，进口10万箱半年过去了只销售了2万箱，大量库存积压。 二、科罗娜啤酒面临的难题 1. 科罗娜啤酒是进口小瓶啤酒(330毫升装)，消费场所主要在夜店(酒吧、夜?会、迪厅等娱乐休闲场所)，消费市场比较小，扩大市场容量必须从扩大消费人群入手 2. 科罗娜啤酒属于高档啤酒，零售价格在20-80元/瓶(当时6?0毫升装燕京啤酒24瓶/箱24元)，价格高购买人数就会少，提升销量必须解决物有所值的个人消费观念问题 3. 急需树立CORONA品牌形象，作为高档品牌的喜力啤酒已经在中国销售了10年，成为高档啤酒消费者的首选啤酒，科罗娜啤酒在品牌知名度、认知度、销售渠道、市场占有率和促销等方面与喜力啤酒都差得远，与其竞争困难重重，提升竞争力必须解决差异化竞争的策略问题 3. 作为后进来的科罗娜啤酒，公司当时缺乏专业营销人员，还没有研究消费群的消费倾向和购买特点，没有针对高档啤酒的营销策略，只把科罗娜当作普通啤酒卖，提高销售能力必须解决专业技术的应用问题 4. 科罗娜啤酒的品牌知名度和主要消费场所的认知度很低，知道科罗娜的人不多，作为消费主要场所的酒吧，在中国人头脑里还处于资产阶级的藏污纳垢的场所的印象中，正经的人都不进酒吧，扩大消费群必须先解决破除旧观念的问题 5、销售渠道政策混乱，不分批发商零售商，谁给现金就给谁货，一个地区出现多个批发商，对经销商采取一手交钱一手给货的销售办法，使销售商不稳定，没有信心，提升销量必须从建立经销商的信心入手 6、在促销方面，墨西哥莫代罗酒厂很少提供促销品，中国总经销很少提供灯箱，只做点缀式的象征性的促销活动，集中有限的促销费用，突出促销品的质掩盖量的不足 7、水货冲击严重，尤其在东南沿海地区走私泛滥，批发价格混乱，经销商投机性很强，今天水货的价格低就进水货，明天水货断档了就从你这里进货，公司出货很不稳定 三、科罗娜啤酒的营销策略 营销策略的核心是塑造科罗娜的品牌形象，使它扎根于消费者心目中，形成口口相传的乐于传颂的美妙 故事 。 1、科罗娜啤酒的特点：① 透明玻璃瓶包装，色泽金黄的液体与蓝色LOGO相衬非常亮丽②口味淡爽，饮后无口臭③ 热量低，是一种低卡路里啤酒，热量只相当于普通啤酒的三分之一④ 有加柠檬饮用的传统⑤ 连续十年居美国进口啤酒销量第二位 2、产品定位：由于当时大陆透明玻璃瓶装啤酒很少见，很新奇，色泽金黄的液体与蓝色LOGO相衬，酒与瓶交相辉映，外观非常漂亮，极为诱人。另外这种亮丽的外观能衬托出浪漫情调，综合产品的特性和特点，联想拉丁美洲人的热辣风情，挖掘产品的个性，使其具有鲜明的异国酒 文化 色彩，容易记忆，拟定浪漫情调作为产品的定位， 广告 定位语：科罗娜——最有情调的啤酒/科罗娜——情人啤酒，科罗娜啤酒很漂亮，把它比作啤酒中的情人一点也不过分在酒吧这种异国情调氛围中，喝科罗娜啤酒更能体会浪漫情调 3、消费群定位：科罗娜偏重于18-35岁的有文化、懂生活、讲品味、收入较高的年轻人，这样的人易于接受新鲜事物，喜欢追求时尚，淡化价格因素，因此年轻的白领阶层是科罗娜的主要消费群体，广告策略就要围绕着这一群体来制定 4、价格定位：科罗娜属于进口高档啤酒，与喜力啤酒相当，不同于普通啤酒，这样的高档啤酒主要走酒吧、夜?会等娱乐休闲的夜店，价格要适应这些场所的定位，批发价160元左右/箱(6.7元/瓶)，酒吧、夜?会等夜店零售价20-80元/瓶(最贵的在天上人间夜?会，VIP价格128元/瓶) 5、竞争对手定位：荷兰的喜力啤酒，喜力偏重成熟的成功男士的路线，科罗娜偏重时尚浪漫，兼顾女士的路线 6、销售终端定位：销售以娱乐业为主阵地，以餐饮业、零售业为拓展阵地。推进路线为娱乐业(酒吧、夜?会休闲的夜店)-->餐饮业(西餐厅、高档中餐厅)-->零售业(宾馆饭店、中高档超市) 7、广告宣传定位：注重塑造异国情调的亚文化，针对年轻白领人群，突出“最有情调的啤酒”的文化色彩，把科罗娜的点滴信息分解、编纂成亚文化故事，运用亚文化来做深度诉求和传播 8、广告传播途径：以终端促销为主，以公共媒介宣传为辅的组合传播策略。公共媒介主要用于树立品牌形象，吸引消费人群，扩大潜在的接受科罗娜的受众范围，终端促销主要针对直接消费者传播媒介采取包容性大、便于深度诉求的，以软文为主，广告为辅的传播方式，塑造和烘托科罗娜啤酒与众不同的文化情调，循序渐进地传播，打动受众，创造口碑传播效应，以较小的费用不断扩大传播面和消费群 9、为酒吧等销售终端正名：针对原有在中国人头脑里对酒吧认识的误区，要消除酒吧是资产阶级的藏污纳垢的场所的印象，需要为酒吧消费场所正名，破除旧观念，才能使正经的人走进酒吧，从而推展消费群体 四、科罗娜啤酒的营销计划与实施 1、面对公司老板不愿意正规化运作市场、只提供极少的营销费用，我本着少花钱多办事的原则，因陋就简、制定很不完整的营销计划，以北京市场为重点，在北京探索出经验后，再在其他地区推广。开始策划品牌树立和广告传播计划，制定媒体广告传播方案、设计印制支架型图文并茂的折页和广告T恤等宣传品的工作 2、我根据传播学的原理和点滴科罗娜的产品信息，独创一系列的科罗娜亚文化故事，目的是为了克服营销费用的不足，运用亚文化传播力强的特点，花一分钱获得三分五分钱的效果从传播效果上看，这种亚文化传播取得了巨大成效，致使许多年后还有人津津乐道地谈论科罗娜亚文化故事 3、制定和实施媒体广告传播方案，在北京选择彩色印刷的《精品购物指南》(当时彩印报纸极少)，采取问答游戏的方式作非广告的传播，每周一次刊载CORONA相关的图片和介绍性 文章 ，对需要强化的关键信息采取有奖问答的方式增加二次传播机会，对抽奖获奖者寄发更详尽的、图文并茂的科罗娜宣传页和发给科罗娜啤酒针对上班族的年轻人，选择收听率较高的8：00-8：30的北京文艺台《早安北京》栏目，采取5分钟的CORONA相关知识介绍，并配以有奖问答，每周三次播出，对需要强化的关键信息采取有奖问答的方式增加二次传播机会，对抽奖获奖者寄发更详尽的、图文并茂的科罗娜宣传页和发给科罗娜啤酒 4、设计印制极具浪漫风情的支架型与手册相结合的图文并茂的宣传册，既可以发放给受众，又可以在酒吧充当宣传支架 5、设计印制促销服装和广告T恤，供促销人员穿着和在地区大型促销活动现场抽奖使用 6、我与北京达人文化传播公司合作(是在早安北京栏目合作时认识的)，直接参与策划科罗娜与他们刚开办的“男孩女孩”酒吧的联合推广活动，在他们的酒吧重点推广科罗娜，并在科罗娜的广播宣传中不断引见“男孩女孩”酒吧，把他们在三里屯刚刚开办的“男孩女孩”酒吧推得极为红火，一举两得 7、我把游历各地市场和酒吧的见闻和感受写成社会纪实文章，如“灯红酒绿话酒吧”，独立在《北京青年报》《中华工商时报》《北京晚报》《中国电子报周末版》等十余家报刊发表，免费为公司和科罗娜啤酒做宣传，还挣了不少稿费 8、我亲自巡视全国各大城市市场，考察经销商、终端商的情况，重点地选择推广活动实施地区和方式，力所能及地开展科罗娜推广活动。比如：将在北京的经验和广告宣传脚本提供给大的地区经销商，指导他们利用当地资源优势给终端商提供销售支持根据市场潜力和进货量，给经销商配送促销服装、广告T恤和宣传品 9、还有一些与营销计划配套的 措施 ，如把全国按北部、中部、南部划分三个区域市场，除北京总部外，在上海、深圳设置分公司，分三个口岸进口，并设置仓库，便于就近分销，这里不详细例举。 五 总结 虽然面对公司老板不愿意正规化运作市场、只提供极少的营销费用，我还是凭着多年来的营销实战经验，因陋就简制定了很不完整、但行之有效的营销计划，取得了显著成效，在2年的时间里使公司年销售量由2万箱提升到30万箱 科罗娜的广告宣传策略非常成功，起到了四两拨千钧的效果，仅仅20多万的宣传费用，就能创造数千万元的销售业绩，对市场的拉动和潜在消费群的培育非常有效，我编撰的科罗娜亚文化故事几乎对所有接触我们科罗娜宣传品的人影响极大，我的许多朋友跟我说：他/她与朋友们分享了科罗娜和科罗娜故事，在朋友中特有面子，甚至他们请国外商务伙伴到HardRockCafe喝corona,老外很惊讶：中国也有喜欢corona的人?让他们很有面子三四年后，我与奥美广告公司洽谈业务，中间休息时，奥美的客户总监看到我西装上衣上的corona瓶型的徽章(我一直以做corona为荣，也喜欢corona的相关饰物)，问这是corona吗?我说是，她就像遇到知音一样，一脸兴奋地跟我谈起我几年前编撰的科罗娜亚文化故事，这是我设计的典型的时尚亚文化谈资和分享的场景，看到人们还能津津乐道地分享科罗娜故事，我很高兴，由此可见当初亚文化创意的准确性和实施的巨大成效。 啤酒营销案例(二)陆虎啤酒 近年来随着公司代理商的规模的扩大，越来越多的代理商会问我这么一个问题：夜场啤酒该怎么做，怎么样才能进入当地夜场? 要知道夜场产品怎么做，把夜场产品做透做好，首先我们要弄懂这么几个问题： 第一：什么是夜场啤酒? 我们啤酒行业所说的夜场啤酒主要指酒吧、迪吧、清吧、KTV等夜场娱乐场所专用啤酒目前，全国夜场啤酒主要为：小瓶装啤酒或易拉罐啤酒。 第二：目前国内夜场销售的啤酒有什么特点? 目前我们国内夜场所销售的啤酒中，百威啤酒、嘉士伯啤酒、喜力啤酒、银子d啤酒等国外品牌占主导地位其次，夜场啤酒对酒质的要求比较高再次，夜场相对渠道封闭，消费者在夜场的可选择余地较小，简单的说就是夜场卖什么酒，消费者就喝什么酒最后，夜场啤酒经销商进入门槛相对较高。了解清楚夜场啤酒这些特点之后，要做好一个地区的夜场啤酒也就不难了。 2014年6月，我们陆虎啤酒的广西某地区夜场酒总代理找到我，要求帮助他策划一下如何才能进入当地夜场，于是我就去到了广西代理商那里。 这家代理商所在的地级市，位处华南，经济发展水平较好，消费力强，在流通及传统餐饮渠道方面，均取得了较好的销售业绩，但就在利润较大、消费量也大的夜场，却迟迟难以进入。 经过一周的认真调查后发现，影响我们啤酒进入当地夜场的难题主要有两个： 第一：大部分夜店想要进场，都需要买店费用，代理商不知道如何判断这笔卖店费用是否合理和必要，这也是我们前文所说的，夜场啤酒的特点之一，进入门槛较高。 这个地区地处该省经济发展的前沿，当地夜生活较为丰富。 市场其实有两个比较集中的夜场，一是星湖路，二是麻村市场附近，两个区域进行考察后发现该区域主要销售百威啤酒，销售量很大，陆虎啤酒在这里寥寥无几。另外，很多厂家都在一些餐饮酒店布置重兵，加派了大量的促销员、导购员，而我们走访过的夜场较为集中的酒吧、KTV一条街，却发现夜场渠道虽然被喜力、百威所把持，却都属于自然销售状态，可以利用和拓展的机会很多，但如何进入，却成了产品 *** 作的难题。但是反过来说，只要进入了，夜场啤酒消费者的选择少，我们花费心思和精力去销售，与喜力百威等自然销量相比，销量肯定不成问题。 第二：消费者对品牌的认知度低，往往产品进入后，难以快速形成有效的购买力，缺乏有效的市场后续拉动，造成一些啤酒品牌虽然表面上进了夜场，但实际上是产品只是起到了展示的作用，没有产生被购买的效果，或者消费量少得可怜,产品形成滞销和积压直到过期，于是，有的实力弱的品牌干脆撤出了夜场。 针对这种情况，这家啤酒的总代理该如何做呢?虽然陆虎啤酒在该区域流通渠道销售情况较好。但在夜场，消费者却是只认喜力、嘉士伯、百威等超高端品牌，如何排除消费者认识上的偏见，转而让其消费陆虎啤酒呢? 在与该代理商沟通后，决定采取“攻其一点，重点突破”策略，即先选择一家实力和规模较大的夜场渠道，通过一定的策略强势进入，然后，开展一些有针对性而又新颖的促销拉动措施，借机掀起销售高潮，而后再带动其他邻近夜场渠道，达到“星星之火，可以燎原”之势。 为此，我们找到了一家C陆虎酒坊，然后与他们老板谈进场的条件，出乎意料的是，这家酒吧的老板一开口就要400件产品作为进场费，否则，免谈。这样吓人的条件，对于一般的经销商来说，是很难答应的。但由于先前已有计划，因此，在跟经销商做了沟通后，我们欣然答应这位老板的要求，这下轮到这个老板傻眼了(之前有对这家C陆虎酒吧的啤酒做调查，赠送400件作为进场费，大约是代理商在该酒吧啤酒销售两个月的利润，一般来讲买断目标夜店的年费用原则上不高于：(进店价----成本价)X4个月就可以接受)。当然，答应400件的进场费是有条件的，那就是C陆虎酒坊必须按照我们规定的指导价进行销售，不得低价销售，而且必须完成一定的任务量。当老板问要不要其他一些品牌退出时，我们表示不需要，但前提是买断促销专场，即我们的产品上货后，只能我们一家做活动，这位老板答应了我们的要求，于是，我们在约定了相关的事项，比如双方责权利、违约责任、费用兑现期限等后，正式签订一式三份的销售 协议书 进场对于我们来说，只是万里长征走完了第一步。下一步如何去策划活动，实现产品的动销，才是真q实d的硬功夫。 为此，我们又花了两个晚上，针对前往夜场的消费人群进行了分析，结果发现，凡来此消费的主流人群有两类，一类是青年男女，很多是情人或者恋人，来这里是为了追求和享受温馨浪漫的氛围另一类是事业有成的中青年成功人士，光顾这里主要是为了应酬和消遣。并且，以谈恋爱的青年男女居多。 针对夜场的消费者是年轻人这一特点，我们决定策划一个“陆虎啤酒玫瑰之夜文化活动”。为此代理商亲自到花市订购了160束玫瑰，每束18元，每束16朵，并且选择了销售量最大的礼拜五晚上来进行，目的是能够一炮走红。策划活动也先从外围入手，在该酒坊从外面橱窗到楼梯口各类墙贴，再到门口条幅、吧台POP、包厢镜框画等，到处是陆虎啤酒动感迷人的画面，进到酒坊后，身着统一绿色促销工装、佩戴胸牌、笑容可掬的导购人员热情笑脸相迎，而门外、楼梯口、包厢外的X展架则体现的是这次促销的具体内容：“只要消费陆虎酷爽啤酒一打(12瓶)，免费赠送玫瑰花一束，送完为止”。在每束花上还别上了一个卡片，卡片内容是“清爽、淡爽、酷爽情浓、意浓、花香更浓——陆虎酷爽啤酒赠”。当玫瑰花在夜场的大厅传递时，整个酒坊飘满了玫瑰花的香味。进酒坊的人，只要是购买或者消费陆虎酷爽一打的，马上就有漂亮可人的导购小姐亲自送上的玫瑰花一束，活动推出后，效果空前，当晚，就销售了近200打啤酒，所定玫瑰花自然一扫而空。 第二天，吸取前天的教训，经销商订购了200束玫瑰花，但十二点不到，全部赠给了顾客。为了保持售卖现场的“饥饿状态”，后来，我们商定，每晚只提供200束，早来早得，从而保持一种紧缺的情形，也受到了较好的造势效果。 首店旗开得胜，我们乘胜追击。最终我们协助经销商，把星湖路和麻村市场福建十几家酒吧，全部开发完毕，由于第一家店的成功案例，因此，十几家店中的12家谈成了专卖，覆盖率达到了100%，而占有率则达到了80%以上，这时再谈进场条件时，我们完全掌握了主动，入场条件最多只给50件酒。这些酒吧经销协议签好后，经销商统一订购玫瑰花，然后按照签订的销售目标量进行分解，有的分到了100束，有的分到了几十束，由于资源有限，有的酒吧甚至打出了“玫瑰有限，欲得从速”的广告。从而更加激发了顾客的消费热情。很快，陆虎酷爽啤酒就成为了啤酒产品中富有浪漫、时尚韵味的啤酒代名词。 为了保证渠道利益，促使夜场运作的长治久安，我们还协助经销商召集所有酒吧负责人、经营者签订市场保护协议，规定最低售价不能低于保护价格，不能变相的降价等。因为我们清楚，只有保证了渠道价格的稳定性与双方的持久利益，产品才能经久不衰。后来，在产品轰轰烈烈热销之时，有一家酒吧越轨把价格卖低了，经销商果断地对其予以停货，取消协议，市场很快又得以恢复。 经过市场销量统计，该活动仅仅运作了短短三个月，产品就实现了从0到60000件的销售，全面占领了星湖路和麻村市场两大酒坊，陆虎啤酒达到了占领夜场这支独特渠道的目的。 通过这个案例，我们可以看出，作为夜场渠道，并不是不可 *** 作，不可逾越的，关键是要有一个好的切入点，好的 *** 作 方法 。这则案例的成功，是深入了解了夜场特点，准确判断进场费用是否合理，从而迅速进入夜店，进而准备把握前来夜场顾客的消费心理，把握了他们的消费需求的结果，通过玫瑰这个载体，实现了产品与目标顾客的契合，从而，让产品成了香饽饽，并顺势打开了市场。 其实，在夜场 *** 作中，作为代理商，只要能够把握夜场以及目标消费人群的需求，善于营造和烘托现场售卖氛围，产品就会很容易被消费者认知，就可以达到“不战而屈人之兵”的目的。

啤酒营销案例(五)青岛啤酒 一、公司背景 1.公司介绍 青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。 目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。 经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。 2.客户服务 为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下: (l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。 (2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。 (3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。 当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。 对顾客和其他相关方要求的识别和评审: (1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。 (2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。 (3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。 (4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。 (5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。 二、青岛啤酒供应链的整合 青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有: (1)由外延扩张走向内部整合 增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。 要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力第二，产品市场空间有多大第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。 (2)由资本并购走向外部行为协同 协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。 资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。 行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。 目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。 (3)强化存量资源的控制能力 渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。 青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。 渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。 如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。 这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。 三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸 青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。 从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。 2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。 2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。 四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色 随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。 以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。 消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点: 第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。 第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。 五、融合“物流”和“销售”的供应链实践 青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。 通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。 首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。 啤酒营销案例(六)雪花啤酒 这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢? 品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。 小产品萌生大创意 第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州? “这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。 基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。 “这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。 多重营销属性 2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。 贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。 新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。 在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。

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