（2）创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。康佳要坚持不懈地进行观念创新、科技创新、管理创新、产品创新、服务创新，勇于变革，超越自我，增强国际竞争力，提升股东权益报酬率。
（3）敢为天下先。每一位员工都要开拓进取，创新工作思路和方法，以新的精神面貌、新的工作成绩为康佳作出新的贡献。
（4）康佳视人才为最宝贵的资源，每一位员工都能够获得施展才能的条件和接受培训的机会。公司对具有创新精神、作出创新业绩的员工给予丰厚的报酬。
企业愿景：一个值得信赖的数字娱乐品牌；一个一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商；一群怀抱远大理想、拥有强烈荣誉感、共享经营成就的康佳人
核心理念：创造卓越 成就梦想
企业精神：超越自我 进取高远
经营理念：价值经营
发展理念：唯发展才能生存 唯制度才能久远
品牌理念：精致产品 美妙生活
一：产品生命周期理论产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。
由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。
二、产品生命周期
产品生命周期（product life cycle）观念，简称PLC，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。
1、产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。
2、引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。
3、成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。
4、成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。
5、衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。
三、产品生命周期优缺点
产品生命周期理论的优点是：
产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。
其缺点是：
1、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。
2、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。
3、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。
4、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。
5、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。
6、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。
另外两个相关内容也给您：
□ 特殊的产品生命周期
特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。
风格（style）：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。
时尚（fashion）：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳（称之为独特阶段），但接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受（大量流行阶段），最后缓慢衰退（衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。
热潮（fad）：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。
扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。
□ 产品生命周期曲线
生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。
适用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势：
彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施
以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）