生产管理有哪些流程 化工企业

生产是一切工业企业的中心活动，化工生产管理就是对化工企业生产全过程进行组织、调度和平衡。要实现我们企业的2009年度生产计划，完成各项经济指标，必须搞好化工生产管理。

一、我们化工企业的生产过程除与其他工业有许多共性之外，还有自己的化工生产管理特性。

1、关键技术难度大，参数多。

氟化学工业是技术密集性的行业，我们的每一种产品从投料到生产出新产品都有特定的工艺流程、 *** 作规程、控制条件和检测方法，比如我们的“氟硅酸纳法制冰晶石联产优质白炭黑”是我们的专利，其中的工艺流程比较长，控制条件难度高，就连检测方法也是独一无二的；其次我们的项目发展迅速，新产品层出不穷，老产品也不断改型更新，每一种产品推出之前都要进行设计准备、工艺准备和试制，比如我们已经建成的无水氟化铝项目和将要开工的六氟磷酸锂项目，都是引进世界一流的技术，关键技术难度是非常大的，控制参数也比较多；最后，我们的化工生产过程多数在高温（如流化床温度要求在五百多度）、高压、密闭或冷冻（在零下十度）等特定条件下进行、没有严格的管理工作和相应的技术措施是无法正常生产的。

2、各个环节制约性强。

我们的化工生产过程的各个环节具有很强的制约性。例如，我们要增产无水氟化铝的产量，就必须保证无水酸生产的连续供应，随着无水酸产量的增加，就需要萤石的库存保证，天然气、蒸汽也需要相应配套，这些液态或气态中间产品，很难储存而且易燃、易爆，这就要求在化工生产管理上加强计划平衡，这些特点给化工生产管理提出了很高的要求。

二、化工生产管理过程的基本内容。

化工企业的生产过程是指从准备生产起，经过一系列生产 *** 作到按预定计划生产出产品的全部过程，分为以下四个部分：

（1） 生产准备过程：是指化工生产投料前进行的全部技术准备工作过程。如：确定三万吨无机氟化物助溶剂项目设计方案并根据设计要求编制 *** 作规程，进行设备调试与仪表检验以及 *** 作人员的安全培训等。

（2） 基本生产过程： 是指劳动者直接对劳动对象进行加工，并把劳动对象变成工业产品的过程，如萤石和浓硫酸反应生产氟化氢的过程，无水酸在蒸发后和氢铝反应生产无水氟化铝的过程。

（3）辅助生产过程： 是指为了保证基本生产正常进行的各种辅助生产活动，如电、蒸汽、天然气、压缩空气等公用工程的供给，以及大型设备维修等。

（4） 生产服务过程： 是指基本生产和辅助生产的各种服务活动，如粘土、氟硅酸纳、萤石等原料和半成品供应，氟化铝、冰晶石等产品储存等。

以上四部分中，基本生产过程是直接生产产品的过程，其他部分则是为它服务，按它的要求工作的。所以，基本生产过程在企业的全部生产活动中居主导地位。

三、合理组织化工生产管理过程的要求。

化工生产管理的组织工作要实现生产过程的比例性、连续性和节奏性。

1、比例性：

对于化工生产来说，比例是十分重要的，因为化工生产的反应物质是按比例反应的，物质是按比例投入的。比例失调势必造成物料与动力的浪费。为此，各分厂车间之间以及辅助生产与生产服务之间人力物力的配备都要具有一定的比例关系。

2、连续性：

是指劳动对象在生产过程中经常处于运动状态，不断地从上一工序转移到下一工序，从一个生产阶段转移到另一个生产阶段。保持生产过程的连续性，必须做好原料供应，备品备件供应等工作，最大限度地减少开停设备时间。

3、节奏性：

这是指从投料到产品出厂都要有节奏地进行，各个阶段各个环节能够均衡地进行生产，没有前松后紧或时松时紧与忙闲不均的现象。

化工生产的比例性、连续性和节奏性是相互联系的，并且都是在设计阶段就已经确定。

我们企业内已经从上到下建立了化工生产系统，并且有严格的规章制度，使各个生产环节乃至各个岗位、每台设备都有 *** 作要求和责任制，这就要求我们的生产***员和管理人员都要经常了解生产情况，对人员配备，设备状态、动力供给、原料供应以及储运等心中有数，发现问题及时做好平衡工作，从而保证我们生产部2009年的生产工作齐头并进，在经济危机的大潮中乘风破浪。

其实都有文件的，你先熟悉公司所有的文件。

二阶的程序文件，有的直接就叫《生产管理程序》，有些公司叫《制造管理程序》但文件写的内容都差不多，还有就是涉及到仓库的，其他部门的一些程序文件，是整体作业流程的说明，各部门负责什么，职责是什么，良率目标，生产直通率目标，所有的，文件里都有写的。

然后就是到三阶，如果是基层的生产管理人员，一般只要了解三阶和四阶文件，三阶就是：

作业指导书SOP，也有公司叫 *** 作说明，说法不一样，但文件作用都一样，每个工站都有 *** 作说明，作业都按文件 *** 作，也有公司不正规的，文件只是给客户稽查的时候看，自己做自己的。

最后就是四阶文件，报表的填写。这也是最反应执行力方面问题的，机台点检等报表的按时填写，参数等控制，是否符合要求。

以上是技术层面的，生产管理，最主要还是对人的管理吧，绩效管理。

如果是中层生产管理人员，可以设一些共同目标，达到以后，向上面申请一些奖励，最关注的还是离职率的问题，新人培训。

很多没有特殊技术要求的工站，可以多元化培训，这样大家不会觉得工作枯燥无趣，同工种，还可以举办一些小型比赛。

关键是稳，先熟悉这家公司的作业流程，就是程序文件和实际 *** 作的差别，然后再作一些细节的调整，增加一些自己的看法和意见。

产品生产的工艺流程是怎样的，产品生产的管理制度是怎样。以下是我为大家整理的关于产品生产工艺流程，给大家作为参考，欢迎阅读!

产品生产工艺流程

一、 目地

使新产品生产过程的各环节处于受控状态，满足产品设计要求。

二、 适用范围

适用于本企业自行开发研制及引进的新产品小批量试生产。

三、 职责

31技术部商品设计科是新产品试生产的管理部门，负责完成新产品的图样和BOM及包装式样书等的编制，并做好产品产前说明会等培训工作，同时协调各部门在新品生产过程中的各项工作。

32技术部工程科负责新品生产中所需工装、模具、夹具、专用测量器具的制作，以及编制产品作业指导书和工模验证单。

33采购部负责提供新产品所用的外购件的采购。

34生产部负责编制小批量生产计划单，跟催物料，确保外购件及时到位，并提供新产品试生产所需设备、场地及人员。

35品保部负责编制新产品的质量标准书，并做好新产品试生产过程中的验证工作，同时验证工装模具、夹具等。

四、工作程序

41试生产准备

411工艺评审

⑴新产品外协件的生产工艺评审，由分承制方组织实施;

⑵工程科组织对产品组装，调试及自制件的新工艺进行评审，评审内容包括新产品要求的加工能力，所需设备、工装夹具，产品要求精度，新技术可靠性及实现方式，检测能力等，确保新产品工艺得到满足，且符合有关规定; ⑶工程科负责对工艺文件如作业指导书、产品加工路线图等文件进行现场审核，对文件夹的符合性进行验证。

412设计科负责提供新产品整套试生产图样包括：

⑴总装图，零部件图;

⑵产品BOM;

⑶包装式样书，组装说明书;

⑷检验规范。

413技术部对新产品试生产人员进行培训。

414生产部应保证提供新产品试生产所需的设备都在有效使用期内，且符合规定的使用要求。

415采购部应保证提供的采购产品都满足技术文件中的要求。

416环境条件必须符合新产品工艺规定的要求，达不到要求时，品保部、生产部、技术部及相关部门组织解决。

42试生产准备状态的检查

新产品试生产开工前，项目组应组织相关部门和工艺技术人员对以上准备状态进行检查，准备状态完全符合规定要求后才能开工。

43试生产的控制

431试生产过程的控制应按《过程控制程序》进行。

432试生产过程中，技术工程科人员应对试生产过程中出现的问题认真分析，

及时提出纠正措施，保证试生产的顺利进行。

44试生产过程的首件鉴定

品保部组织有关人员对试生产中的首件进行首件鉴定，以验证鉴定工艺文件和工艺装备的正确性、可行性，符合要求后才能投入批量生产，保证试生产的顺利进行，同时会同生产部完成对工装模具、夹具的验证，出具工装模具验证单。

45经过小批量生产，由项目组有关人员进行产品质量评审

评审内容：⑴产品的各项性能指标是否达到了设计要求;

⑵产品性能的稳定性、一致性、可生产性和环境适应性; ⑶试生产中出现的缺陷、故障分析和处理情况;

⑷新技术、新工艺、新设备的采用效果。

通过评审，工艺技术人员应对试生产过程中发现的设计、工艺缺陷进行归纳总结，制定改进措施，同时修改相关的产品图样、BOM及工艺文件等，并将以上形成的技术文件和资料按《文件和资料控制程序》及《文件和资料归档管理程序》完成管理、归档工作。

产品生产工艺流程 *** 作管理

一、总则：

1、工艺是产品生产方法的指南，是计划、调度、质量管理、质量检验、原材料供应，工艺装备和设备等工作的技术依据。是优质、高效、低耗和安全生产的重要保证手段。

2、工艺工作由生产技术部负责，应建立严格的管理制度和责任制，工艺人员要坚持科学态度，不断提高工艺水平，为生产服务。

3、工艺工作要认真贯彻工艺规程典型化、工装标准化，通用化的原则。

二、制度：

1、工艺工作必须完善工艺手段，保证产品质量和降低成本，工艺过程合理、可靠、先进为原则。

2、工艺文件必须保证正确、完整、统一、清晰。

3、生产人员必须严格执行工艺，任何人不得擅自修改 *** 作规程、技术文件内容，如有某种原因无法按工艺生产时，应由技术部长签字方可生效。

5、凡是工艺文件出现的差错，应由技术部负责，凡属不按工艺文件而出现的差错，应由 *** 作者负责，并追查责任事故。

6、工艺员应不断对车间 *** 作人员进行工作纪律教育，严格按工艺标准监督工艺执行情况。

7、工艺文件的编写，个性等项工作由生产技术部负责，并按工艺文件要求编写工艺质量要求。

8、技术人员对工艺文件、图纸的修改，除下达修改通知单外还应对全公司新发文件全部修改完毕，各修改单上应在存档通知单上注明。

产品生产过程分类

可将生产过程划分为以下四个过程：

1、技术准备过程：产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额工作、调整劳动组织和设备的平面布置、原材料与协作件的准备等。

2、基本生产过程：与构成产品直接有关的生产活动。毛坯制造、零部件制造、整机装配。

3、辅助生产过程：为保证基本生产而进行的。动力工具的生产，设备维修以及维修用备件的生产等。

管理的流程是决策、计划、组织、指导、实施、检查、评估、修正或完善。

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： 1、认识机会 认识管理学的“控制”

控制工作的定义

是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。

前提条件

二、控制工作的前提条件 计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。 组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。 信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以即使判断实际工作的进展。

目的与作用

三、控制工作的目的与作用 （一）目的 限制偏差的累积以及防止新偏差出现：偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后会可能出现计划的失败。 适应环境的变化：通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上，螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。 （二）作用（P198） 是保证目标实现必不可少的活动 ‘通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。 为进一步修改完善计划提供依据。

类型

四、管理控制的类型(P199) 前馈控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。 现场控制:在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。 反馈控制：亡羊补牢，未为晚矣，更好的把握规律，员工考核。

重点和过程

五、控制工作的重点 人员 财务 作业 信息 组织绩效 六、控制工作的过程(p202-208) 确定标准 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。 控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可 *** 作，灵活。 常用控制标准：定量与定性 制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法） 衡量成效 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用 收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开回忆，口头报告，书面报告。 纠正偏差 分析偏差产生的主要原因 确定纠偏的对象 悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。 管理学中的控制，即管理活动的五大基本职能之一。管理活动的五大职能分别为：计划、组织、控制、激励、领导。

控制的焦点

一、人员控制 管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。 在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在 *** 作机器不当时，就应该指明正确的 *** 作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式 *** 作。 管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。 下面列举出了一些行为控制手段。在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄选 识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人 （2）目标 当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的　行为 （3）职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工　作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动 （4）定向 员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的 （5）直接监督 监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准　的行为 （6）培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式 （7）传授 老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和　不该知道"的规则 （8）正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接　受的行为和禁止的行为 （9）绩效评估 员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事 （10）组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段 （11）组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息 二、财务控制 企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。 预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。 单个考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。 1财务比率 财务比率可以帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。 (1)流动比率 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。 (2)速动比率 速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。和流动比率一样，该比率也是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。 (3)负债比率 负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不会根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80％左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。 (4)盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。 资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投资中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。 一般要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。 2经营比率 经营比率是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。 (1)库存周转率 库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。 (2)固定资产周转率 固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。 (3)销售收入与销售费用的比率 这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如测度单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等等。 反映经营状况的这些比率通常也需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。 三、作业控制 一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。 典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。 四、信息控制 管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。 管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在15年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门提供信息。如果他需要将每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，就不得不向数据处理经理提出要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到计算机打印的上周的销售数字。而今天，管理者通常用他们办公桌上的计算机在几秒钟内就可得到这些数据。 五、组织绩效控制 许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商(尤其是以信用方式交易的供应商)也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。 （1）组织目标法(Organizational goals approach) 就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。也就是说只考虑终点时冲线的结果。 衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标是采用短期的目标还是长期的目标由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。 （2）系统方法　 一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。 系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。 系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。 （3）战略伙伴法 此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以将战略伙伴法应用于企业。比如，如果一个公司有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，管理者就会因为不可能按期归还而不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到公司的生存。因此一个有效的组织必须能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。 值得注意的是使用战略伙伴法的前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性不同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。

控制与管理的区别

非常容易混淆，如把质量管理称为质量控制，宏观经济管理称为宏观经济控制。这是不对的。 管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。 控制与计划的关系 1 计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。 2 计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。 3 只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。 4 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。 认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 2、确定目标 制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 3、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。 按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。 4、拟定可供选择的可行方案 编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5、评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。 如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。 评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。 6、选择方案 计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 7、制定派生计划 基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 8、编制预算 在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。

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