预算执行具体包括哪些步骤

预算执行流程为：

1、根据业务需要提出资金支出申请；

2、根据权限范围进行审核审批；

3、开展业务；

4、编制预算执行台账和反馈表；

5、整理、汇总并形成预算执行报告；

6、组织开展预算执行情况检查；

7、通过预算执行资料和数据；

8、分析并形成预算执行检查报告。

预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。

成本管理的应用程序不包括以下四点外的。

1、成本规划成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。

2、成本计算成本计算是按一定的成本对象，对生产、经营过程中所发生的成本、费用进行归集，以确定各对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过准确计算成本，可以掌握成本构成情况，考核成本计划的完成情况，了解生产经营活动的成果，促使企业加强核算，节约支出，提高经济效益。

3、成本控制成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。

4、业绩评价业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

导语：全面预算管理是指对企业未来一定时期内的计划和目标管理的总称,其管理内容是针对企业战略性投资、转型以及重大活动的预期值进行前期的相关数据、资料、市场调查、生产、销售、资金和资本分配、统筹的过程。

全面预算管理内容

一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定

(一)企业战略目标的制定

企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目标,包括目标规划和实施两个阶段。只有制定了战略目标,才能根据目标制定全面预算管理体系,从而为实现目标而服务。全面预算管理体系能够为企业战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。因此,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢,过程中全面预算要严格按照战略目标进行合理调整,保证预算的严肃性和灵活性。

(二)全面预算管理体系的制定

有了明确的企业战略目标,下一步就要根据既定目标把预算进行科学、合理、有效的层次分解。虽然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到具体管理过程中时要求把全面预算进行层层分解。根据企业整体工作进程,战略发展目标规划和实施进展,按照轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目标和全面预算的具体落实,只有这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵活处理企业的各种具体情况和突发事件。

二、实施全面预算管理的程序、原则及考核激励机制

(一)全面预算管理的编制和执行程序

全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目标,预算的编制是一个非常复杂的过程,需要从上到下进行结合编制。首先由预算领导机构提出年度整体目标和各分支机构的分解目标,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目标制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的预算依据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。

预算委员会通过审查和综合平衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。然后再把预算方案反馈给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开始贯彻执行。

(二)全面预算管理的实施原则

首先,全面预算管理从制定到实施每一个过程中,“人”都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行过程中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取“以人为本”的道德管理理念。

其次,战略目标在实施过程中一定会随着市场的变化发生一些变化,因此,预算也必须随着市场变化进行适当调整,以适应市场变化,解决实施部门多、接触人员繁杂等现象。

再次,在 *** 作过程中也可能会出现申报、审批程序繁琐,不能及时反映市场变化和预算调整的需求,让工作人员觉得全面预算过于死板,不灵活,因此,在贯彻全面预算管理时保持刚性的原则是必要的,但也要结合市场变化随时作出相应调整,以便实现目标。最后,在过程中应该由预算管理机构进行审查、监督,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

(三)全面预算管理的考核、激励机制

在全面预算管理的执行过程中引入竞争机制和完善的考核、激励机制是非常必要的。在确定了明确的目标和指导方针之后,对有突出表现的部门或员工进行奖励,对出现问题的部门或员工进行处罚,以调动员工的工作积极性,奖优罚劣,以确保战略目标的最终实现。

对于全面预算管理的考核方式和手段可以因人而异,不同部门、不同工作性质的员工有不同的考核标准,对管理者的考核要针对战略目标实施过程中出现问题亟需解决时的反映速度和解决成效;对于大多数员工来说,考核主要以执行工作时的精准度来衡量,是一种综合评价。只有引入考核机制,才能使全面预算围绕企业的战略目标方向执行的更加准确和有效。

三、企业战略与企业全面预算管理的关系

一个企业的发展和兴衰离不开全面预算管理系统,企业是否拥有一整套完善的并且基于企业战略目标的全面预算管理体系,决定了一个企业的状态以及整个企业的效率、规模和发展前景。

它由战略制定框架、战略责任单位框架、预算编制框架、预算实施控制框架、预算反馈分析五大框架构成。企业在发展到一定规模以后,需要战略决策能力和把宏伟的规划变成可行性计划一步步实施运作的能力。

全面预算管理系统建设即涵盖了以上内容。全面预算管理系统是放在企业战略规划这一大环境运行中的。首先必须明确企业的长期战略,企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等应在企业员工中得到灌输,成为公司员工普遍的价值观。

在明确了企业战略、具体战略责任单位后,编制年度预算,即在企业战略目标和员工行动指南间架起一座桥梁。通过预算的各个步骤,把企业目标分解到每一个具体责任人,使每个员工象股东一样思考,从而逐步建立企业价值管理文化。因此,全面预算管理对于企业的可持续发展非常重要,关系着资源的合理分配和公司战略目标的实现,是企业获得更大效益的必要前提。

四、结论

全面预算管理是现代企业的重要管理工具,并在不断发展中走向成熟,它不同于普通的预算管理体系,兼具了计划、协调、分配、控制、激励和评价等多项功能,是一个综合性管理手段极强的管理体系,在企业战略性和决策性的方针落实中起到积极的推进和加速作用,强化了预算在企业战略发展中的重要地位,明确了科学的预算管理在企业发展中的核心价值,若企业能够结合自身特点把全面预算管理运用的恰到好处,将会给企业的战略投资和可持续发展提供巨大的保障和支持。

第二节 三、

三、预算控制的一般程序

对于企业来说，预算控制一般需要经过如下程序：

(一) 了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。

(二) 制定企业总预算。

(三) 分解总预算，由各部门、基层单位作本单位的预算。

(四) 调整部门预算和总预算，确定预算方案。

(五) 组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中予以监控。

　

预算编制-预算审批-预算执行-预算调整。

预算组织程序

预算组织程序，即国家在预算管理方面依序进行的各个工作环节所构成的有秩序活动的总体。

（一）预算的编制

预算的编制，是指国家制定取得和分配使用预算资金的年度计划的活动。是一种基础性的程序。这一阶段编制的预算实际上是预算草案。因此不具备法律效力的国家预算。

1．预算年度

我国采取的是公历年制，自公历1月1日起至12月31日止。

2．预算草案的编制依据

政府编制年度预算草案的依据：

（1）法律、法规

（2）国民经济和社会发展计划、财政中长期计划以及有关的财政经济政策

（3）本级政府的预算管理职权和财政管理体制确定的预算收支范围

（4）上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素

（5）上级政府对编制本年度预算草案的依据

各部门、各单位编制年度预算草案的依据：

（1）法律法规

（2）本级政府的指示和要求以及本级政府财政部门的部署

（3）本部门、本单位的职责、任务和事业发展计划

（4）本部门、本单位的定员定额标准

（5）本部门、本单位上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素。

3 预算草案的编制内容

中央预算的编制内容：

（1）本级预算收入和支出

（2）上一年度结余用于本年度安排的支出

（3）返还或者补助地方的支出

（4）地方上解的收入

中央财政本年度举借的国内外债务和还本付息数额应当在本级预算中单独列示。

地方各级政府预算编制内容：

（1）本级预算收入和支出

（2）上一年度结余用于本年度安排的支出

（3）上级返还或者补助的收入

（4）返还或者补助下级的支出

（5）上解上级的支出

（6）下级上解的收入

（二）预算的审批

中央预算由全国人民代表大会审查和批准。国务院在全国人民代表大会举行会议时，向大会作关于中央和地方预算草案的报告。地方各级政府预算由本级人民代表大会审查和批准。地方各级政府在本级人民代表大会举行会议时，向大会作关于本级总预算草案的报告。

各级政府预算经本级人大批准后，必须依法自下而上地向相应的国家机关备案。各级政府财政部门应当自本级人大会批准本级政府预算之日起30日内，批复本级各部门预算。各部门应当自本级财政部门批复本部门预算之日起15日内，批复所属各单位预算。

预算批准后要向国家机关备案。

（三）预算的执行

预算的收入和支出必须通过国库进行。国库是预算执行的中间环节，是国家进行预算收支活动的出纳机关。县级以上各级预算必须设立国库；具备条件的乡、民族乡、镇也应当设立国库。各级国库库款的支配权属于本级政府财政部门。

（四）预算的调整

预算的调整是指经全国人民代表大会批准的中央预算和经地方各级人民代表大会批准的本级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。预算调整必须提请本级人大常委会审查和批准。未经批准，不得调整预算。

预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。

事业单位预算管理的原则

预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。

1责任制原则

指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。

2例外管理原则

是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。

3有效性原则

是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可 *** 作性，避免预算管理失效性。

4经济效益原则

是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。

总之，在实践中，预算的执行控制是最大的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。

事业单位预算管理中应注意的事项

预算管理中应注意的问题:

编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；

划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩；

注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标；

预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；

做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；

预算责任必须落实到人；

预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

事业单位预算管理的局限性预算管理也有其局

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