营销管理属于以下哪个模块

管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。

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从几个层面来回答：1、传统的提成的模式。

提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。

但要注意设计的问题。

我们来看一个案例：点评：这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。

对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务、新客户的动力；为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题，而是钻空子、搞关系；有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展；同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。

有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业所以单一的底薪+提成，必然要被时代摈弃！2、采用高激励的薪酬激励模式（KSF）同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下：1）试用期业务员：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。

2）初级业务员：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注部分效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度中等3）中级业务员：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度基本达到常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。

第三、对于核心的销售总监，可以采用合伙人的模式1、合伙人就是名义上的股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人的，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。

这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

特别推荐李氏合伙人，即留住并激励公司的高层管理者，让他们既出钱，又出力，还不占公司股份。

案例如下(不只是销售部门，整个公司都可以适用）：可以看出，这样的模式，总经理的贡献分，比出钱的权重还要高，能拿到高分红，全靠做出高的业绩，所以，这样的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激励性。

总之，销售部门的薪酬全绩效模式设计如下，构建立体的薪酬全绩效模式，打造狼性的销售团队，比什么汇报表格强多了。

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老鬼从一线销售工作开始，带过几个人到上百人的销售团队。

算是摸爬滚打过来的。

愿将管好销售部门、销售团队的一些个人心得和大家做些分享。

注意、注意、注意！！！——大家所带的销售团队规模和行业性质、销售模式等等可能有很大差异。

老鬼下面所谈内容。

可能需要您亲自 *** 作，也可能需要您给与充分重视并且进行推动。

（团队、部门大小不同。

团队小的话需要您亲自来做，团队大的话可能您更多的是推动工作喽！）但无论如何，都是需要充分重视的要素。

一、你得争取一些你的管理权力您没看错！还没讲干活、工作，先讲争取权力！身为销售部门、团队的负责人、管理者，您应该通过自己与领导的沟通、交流以及自己的“综合智慧”，获得哪怕一点点属于自己的、用于管理的权力！销售团队！都是人精！一个手里毫无权力的销售部门管理者，单单有义务带着大家一起干，是很难让团队发挥出该有的战斗力的。

说的残酷一点：您手里没有权力，想靠其他的手段、智慧来带领销售团队，累死你！还不见得有良好的效果。

您别因为现在手里毫无权力而郁闷，而感慨老板、领导不给你权力！咱都是做销售出身的！与领导沟通、取得老板的信任、说服老板给与相应的权力，是我们本来就应该具有的能力啊！咱们连客户都能拿下，难道就不能动用我们的智慧来争取属于自己的权力吗？况且，我们争取权力，又不是争取个人好处！而是为了能够更好的管理团队！不仅不会给企业带来损失，还会刺激、促进销售工作的开展啊！权力可以是各种形式的。

例如，对于某些销售业务指标奖惩的权力，对于某些工作给与额外奖励的权力，对于员工升迁的建议权与否决权，对于团队激励政策/奖励政策的调整权力......权力可大可小，但要让团队成员知道你对他的切身利益有影响！这是核心！正如老鬼所言，销售团队都是“人精”组成的，都是有思维活跃、战斗潜力很大的人员组成的。

没权力，很难哦！调动自己的能量，花费些时间与精力来做这件事吧！别纠结、郁闷，别不敢！我们身为销售人员时开发客户的心态、行动力，这个时候要拿出来！！！！二、对销售目标数字化的不断强化、灌输，是销售部门管理者的核心职责之一无论会议还是一对一沟通，不断的提示、刺激整个销售团队对销售数字的重视，是必须要做的工作。

销售团队大小不同、行业性质有差异。

但对于销售数字的不断提示、提醒是必须要做的。

有的行业里，每天都会向团队汇总、传达本部门的销售数据，刺激大家为明天的销售业绩而努力。

有些行业，可能是“每周”。

这不尽相同，但是都有一个核心：数字！抛开一切是否能够完成数据、数字化目标制定是否合理等等因素，数字的不断强化，给人的潜意识刺激力量是强大的！会潜移默化、鬼使神差的给整个团队、部门的潜力挖掘带来影响。

三、与第二点紧密关联的：管理者要有能力让本部门的数字化销售目标“合理化”这里的“合理化”包含两个不同的方面：1、争取公司给本部门制定的销售目标是合理的。

自己既然负责一个销售部门，就有责任、义务与上层领导进行沟通、协调！别只知道抱怨！你的职责不单单是执行！和领导搞好关系、取得信任、达成共识本来就是自己该干的工作！销售部门的管理者、负责人，只顾着埋怨公司、上司给定的任务目标不合理而郁闷的话，非常麻烦！——你都郁闷了，还想带团队？团队会更郁闷、更不稳定！当然了，公司设计、制定的销售目标，可能我们作为销售团队负责人不能做到完全做主，公司领导也可能制定的目标太高、不合理，而我们无力改变。

那就倾听领导制定那个目标的原因、理由！或者需要调动我们的智慧来思考：那些自己认为无法完成的任务，我们是否可以跳出自己原有的思维方式与销售理念，让那个不可能完成 的任务变成可能。

对于这一点老鬼是有亲身感受的。

记着当年老鬼刚刚负责一个区域销售的时候，公司直接将老鬼负责此区域前的任务目标从125万元/月，提高到了250万元/月。

老鬼刚刚负责此区域，原来连125万元/月的目标都无法达成！现在公司给我这个新人提升到了250万！可把老鬼难受坏了。

老鬼所负责的团队知道这个目标之后，也傻眼了，认为这是明摆着完不成的事儿。

好在老鬼并没有因此而纠结、郁闷。

一方面自己沉下心来思考如何让这个目标达成，另一方面也低下头向一些“高人”前辈请教。

最终老鬼带着那五六个人，一年干了四千四百万！等出了结果老鬼才看明白：原来他们那125万/月都完不成——这根本就不具有参考价值！开发市场的思路、方法变了以后，原来不可能的事情，是可以变成可能的。

当然，老鬼2018年也为几个企业的销售部门做过一些销售体系、销售理念的调整工作。

让其中一部门朋友的企业销售部门不可能的指标变成了可以实现的数据。

哦，老鬼上面的举例，并非是让大家不再和领导、老板沟通，一味的去思考那个销售目标怎么完成。

而是让大家要沉下心来去思考，同时别忘记和领导、老板的沟通、协调！让销售目标合理化！否则，你的团队不好带哦！2、所谓的“合理化”，是在与团队沟通、互动时，向你的团队说明并让大家知道自己所承担的数字化目标是合理的！这一点至关重要！一个销售团队负责人，如果不能站在市场的角度、团队的角度，让员工明白怎么样能够完成这个任务指标，任务指标的合理性，员工会一直处于迷茫状态！天天看着那个自认为根本达不到的任务指标，人的精气神儿是起不来的！让大家相信任务指标合理性，是一个综合手段使用的过程：可以告诉大家实现目标的方法！可以指导大家工作的思路、方法，来让大家感觉按照你的方式能够完成。

有信心的团队，才能有潜力可挖，有战斗力可以使用。

三、带动或者推动销售团队的实战销售技能提升！“实战”化的销售技能提供与给与是非常重要的。

销售团队管理者，别只想着给团队灌鸡汤、讲理想。

那个没用的！给与自己的部门、销售团队定期的、实战化的实战训练与指导，会最大限度的提升团队成员的销售技能。

而拥有了实战化销售技能的团队，才能在工作中提升战斗力，让业绩达成变为现实。

以网络上认识的网友为例。

其中有几家企业按照老鬼提供的这个思路，每天、每周都在利用一点点时间搞实战化的销售分享会、培训会。

根据自己企业的情况，每天会抽出一点点时间着急大家做实战化的工作梳理与技能指导。

每周都会做系统性的、结合本周实际工作的各种实战技能指导会。

交流的、讲述的、模拟的，都是大家实战过程中遇到的问题，处理的使用思路、方法甚至话术！哦，老鬼非常高兴的、荣幸的是，有几家企业每周都会拿老鬼直播间里讲述的课程作为实战学习研讨的依据。

这些都是实战过程中必须要坚持的工作！只有你的团队成员，能够感受到公司给他们提供实战技能提升的机会，让他们学到的技能直接作用于销售工作，大家的精气神儿自然会起来！能通过公司、团队给与的技能变化为实际的业绩、收益，员工不高兴？四、推动自己的团队，养成经常性主动与自己汇报、交流的习惯一方面身为管理者要主动的、机制化的与部门、团队的成员进行沟通、交流（会议或者一对一），在沟通、交流过程中，管理者要做到：直插销售工作的最实质内容。

别整天只知道谈大思路！这个年月儿，大思路屁用都没有！对于下属实际工作过程中的问题，在沟通过程中，要进行环环相扣的延伸或者深化，“逼”着下属倒出事情与问题所在，是管理者的工作，也是管理者应该掌握的技能。

管理者与下属交流时，如果只能停留在表面的、思想性的沟通，你会发现：下属骗你没商量！另一方面，要通过制定规则或者塑造氛围等方式，让下属愿意经常性、主动的与自己沟通、交流！向你敞开心扉说出自己的观点、说出自己的疑惑、困惑、难题。

一个不能让下属感觉亲近、感觉你是他们智慧的源泉与背后支撑的管理者，是不可想象的！如果你的团队成员都有意无意的远离你，你就麻烦大的！这个团队不会有活力！五、自己是部门、团队各种资源与支持的协调者、给与者身为销售团队、销售部门的领导，要清楚：本部门销售业绩的达成，往往离不开企业内其他部门的支持与工作的衔接。

身为管理者，你的职责之一就是做好这些资源的衔接以及各种资源的争取。

别觉着其他部门做好支持都是天经地义的事情！——针对这一点老鬼不想掰斥什么道理！做好与其他部门以及上司的公共关系，是你必须要重视的！做好销售管理，是一门系统的学问。

销售团队的管理本来就是公司的命门，是难度最高的一个版块。

一篇文章根本不可能将各种销售团队管理的内容全部讲明白。

管理，难！销售团队的管理，更难！如果要研究、做好销售团队的管理，那得系统化的研究、学习喽。

老鬼先谈这些吧，希望能够朋友们一些参考。

以后再继续。

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