1.行动计划。
行动计划是指过程类指标，有的教育就得过程类指标有三四块组成：底薪、过程考核奖、绩效提成与分红。
比如说每天需要拜访多少客户，打多少目标电话，都叫过程类指标。
过程考核奖不会很大，但是也很重要。
需要相应的主管每天去检查、督促。
2.行为考核。
行为考核是指管控类指标，根据公司日常管理的规章制度制定，具有相对的灵活性。
每周怎么参加例会、每天做哪些日报、怎么样穿工服等等。
管控指标可以通过扣分来实现。
最后，在制定营销人员的目标的时候，一定要记住目标激励的三条线原则：挑战线、激励线、保健线。
三条线的设定：挑战线：期望目标50%，激励线：激励目标20%，保健线：基础目标。
我们在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。
只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上。
第一问：什么是绩效考核?要回答什么是绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
那么，什么是绩效管理呢?绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：1.设定绩效管理的目标;2.持续不断的沟通过程;3.记录员工的绩效表现，形成管理文档;4.绩效考评;5.绩效管理体系的诊断和提高;因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
第二问：绩效考核考什么?这个问题看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎么界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。
我们经常看到或听到管理者们在寻求最佳设计的绩效考核表，希望能发现有效的武器，拿来即用。
我们也经常看到有些企业在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。
这就是我国各公司绩效考核的现状。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出什么公平和公正，暗箱 *** 作仍然在大行其道。
每个员工的工作是不同，职责和权限也是不同的，不同工作的员工怎么能考核一样的内容呢?所以，考核还是得从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡的什么就考核什么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。
考核应从以下几点出发：1.公司的远景、战略和任务;2.员工的职务说明书;3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平;4.员工以前的绩效表现;5.员工本人的发展欲望;6.管理者对员工的期望;7.公司为员工规划的职业道路;根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的依据，考核就是考核目标的完成情况。
惟有如此，才能做到提倡什么考核什么，标准是什么就按什么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确认识自己，提高绩效。
所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下问题达成一致：1.员工应该做什么工作?2.工作应该做得多好?3.为什么做这些工作?4.什么时候应该完成这些工作?5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?这个绩效目标既是未来进行绩效考核的依据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不言而喻。
第三问：怎么做绩效考核?通常，绩效考核主要用于五个个目的：考察公司绩效管理体系的有效性;决定涨薪的幅度;决定员工的培训;决定员工的离职;考察员工的表现决定晋升。
这里，1-3项一般一年的绩效考核即可以做出相关的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断的考核一般以一年一次为适宜。
而员工的解雇和职位的晋升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就能决定员工的晋升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于晋升与解决的考核一般以两年期为适宜。
具体到 *** 作层面，就是依据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一依据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判断，只有标准。
第四问：谁来考核?关于这个问题，不同的人有不同的观点，前一段时间流行全方位考核法，即只要是和员工接触的人都是该员工的考核人，包括经理、同事，下属，合作伙伴、客户等。
持这个观点的人认为通过这样全方位的考核一定能全面而细致地考核一个员工，做出更为公正的评价。
但是其实尽管看起来好象这些人能从员工的各个侧面来考核员工，比较全面周到。
但是，我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标，而这些人往往很难都能知道员工的目标是什么，既使知道也很难保证完全理解，完全去全面观察员工的工作。
所以，还是主张采用经理考核直接下属的办法，因为经理是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着持续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能持续辅导员工提高业绩。
因此，员工的直接上级最有资格对员工进行考核。
有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性，的确，一个人考核有其缺陷和不足，没有监督，容易产生主观随意性。
为了消除这种可能，我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。
第五问：绩效考核的结果怎么运用?主要有两个大的方面：一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据;一是为相关人事决策(涨薪、培训、晋升、解雇等)提供依据。
绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩，使员工的努力和企业的目标一致，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在第一位，其次才是涨薪、培训等问题。
把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。
因此，我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效问题的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。
然后才是有关薪酬问题的沟通，将公司的决策书面的形式通知员工，并与员工进行沟通。
对教育行业教师队伍来说，绩效考评应当包括业绩考评、能力考评和态度考评。
业绩考评是对教师承担岗位工作的成果所进行的评定和估价;能力考评是依据岗位说明书规定的岗位要求，考评教师在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力;态度考评的重点是考核教师工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
教师的绩效优劣具有多因性，受教师的激励、技能、环境和机会等主、客观因素影响，需要沿多个纬度去分析和考评。
同时，教师的绩效还具有动态性，即绩效随着时间的推移会发生变化。
管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待教师的绩效，应该全面的、发展的、多角度的考察教师的绩效，力戒片面和僵化，保证绩效考核的准确性与公正性。
每个教师都希望自己的业绩得到公正、公平的评价，使自己的贡献得到认可，绩效考评的公开、公平、公正性直接影响到考评的效果和教师的认可度，学校应实现教师评价的公开化，进行上下级直接对话，面对面地沟通，借此取得教师们的认同，使科学的绩效评价管理得以进行。
依据教师职业特点，教师的绩效考核可以采取“360度”考评方式，多角度、多渠道地收集信息资料，对教师工作进行客观、公正、准确地判断：1.上级考评被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，可占60%。
2.同事考评同事与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，比被考评者的上级主管更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同事考评一般控制在10%左右，不宜过大。
3.家长考评家长对被考评教师的工作作风、行为方式、工作态度有比较深入的了解，且有独特的观察视角，但他们对被考评教师容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以家长的评定结果在总体评价中，一般控制在10%左右。
4.自我考评被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的教师更显重要。
但由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其在总体评价中，一般控制在10%左右。
5.学生考评学生和教师朝夕相处，对老师的一言一行有亲身的感受，但由于学生易把现实与想象混淆等心智特点，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
在实际考评中，采用学生考评要慎重，一般不超过10%。
同时，上下级之间面谈，能够更全面地了解教师的态度和感受，从而加深了双方的沟通和了解。
在考评结果反馈给教师的过程中，管理者应，当坚持面谈的针对性、真实性和及时性，掌握绩效面谈的技巧，选择确定有理、有利、有节的面谈策略，依据教师的个性特点以及心理承受能力，采用灵活多变、因人而异的绩效面谈方式，循循善诱，使教师明白其工作中的优缺点，鼓励教师自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”。
即使有些问题难以达成共识，也应当允许教师保留自己的意见。
总之，绩效面谈是绩效管理极为重要的环节，应该充分发挥面谈的作用，实现绩效管理的公开化。
使其发现自身的差距，纠正错误，弥补不足，以积极的心态对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。
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